企业组织发育与死亡的影响因素2II，本文主要内容关键词为：因素论文,组织论文,企业论文,II论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、企业组织的寿命
现代社会中的组织既然已经拟人化为法人，它应该具有自然人所共有的一些属性。组织和自然人一样，要经历生、老、病、死的生命历程，组织的寿命可以定义为从组织诞生到组织死亡的日历时间长短。组织和人一样都希望自己健康成长、延长寿命、有所作为，而不希望中途夭折、早衰、碌碌无为。人的寿命是有限的，按照目前的卫生和科技条件，人只能活到120岁左右，但随着基因工程等科技手段的出现，人的寿命可能延长。组织和人相比，其寿命要长得多，但组织的死亡率相对较高。根据荷兰斯特拉提克斯集团的爱伦·德·鲁吉的研究，在日本和欧洲，公司的平均寿命为12.5年。在美国，有62%的公司平均寿命不到5年，存活超过20年的公司只占公司总数的10%，只有2%的公司能存活50年，美国的高新技术企业只有10%能活过5年[1]，美国1997年倒闭的公司有近10万家。英荷壳牌石油公司(Royal Dutch Shell)的一项调查表明，1970年名列美国《财富》(Fortune)杂志前500强的大企业，从诞生到衰亡的平均寿命只有40～50年，到1983年它们中有1/3已经消失。据陈放的研究[2]，中国企业的寿命更短，大集团公司的平均寿命在7～8年，一般的中小企业只在3～4年。中国有3700万家大小企业，几乎每天有17000家要关闭（不算个体企业每天约3000家，每年约100万家）。总体来说，世界上的组织的平均寿命都不长，组织整体上呈现高死亡、短寿命的态势。
与人的寿命不同，企业组织的寿命理论上可以无限长，人类渴望长寿而有着神仙的幻想和长生不老药的神话，企业组织的寿命虽然不受自然生理新陈代谢的限制，但历史上长寿的组织也并不多见。世界上年龄最长的公司大约有700岁，瑞士的劳力士(Rolex)公司和美国的杜邦公司的年龄超过200岁，美国的通用汽车公司和西方电气公司则有100多岁了。现代经济社会中少量的企业组织历史悠久，大部分的企业组织还很年轻，企业组织也渴望着自己长寿、富于生命力，企业组织如何能长寿？企业决定组织寿命的因素有哪些？企业组织长寿的秘诀是什么？这些问题无疑也是企业组织生命理论研究的课题。有人总结认为，世界上能长寿的企业组织有如下的共同特征：
(1)企业组织对周围环境非常敏感，能动态调整从而焕发企业组织的创新和适应能力；
(2)员工的凝聚力和认同感使企业组织建立完善的社区关系和人际关系；
(3)宽容或分权是企业组织生态意识的特征，反映了企业组织与内、外部实体建立关系的能力；
(4)保守的财政使企业组织有效地控制自己的增长与进化。
二、企业组织的发育
（一）企业组织的营养
1.营养的构成
企业组织经过登记注册而生成以后就要发育、成长。营养素是人体生命活动的物质基础，和人体相类似，企业组织生成后必须给组织提供充足且搭配合理、科学的营养，以利于企业组织的发育和成长。企业组织的营养构成可对比人体的情况来分析，如表1所示：
表1
企业组织与人的营养构成比较
人体
企业组织 获取方式
蛋白质
人员 招聘、人事管理
脂肪
厂房、设备、规模
购买、生产资料市场
碳水化合物（糖、热量） 自然资源竞争配置
维生素资金银行、资本市场
纤维 制度 组织管理
无机盐（微量元素）
技术、工艺
技术市场、专利
水
信息 管理信息系统
2.营养的获取、吸收和消化
从表1可以看出，企业组织的营养基本上是外界环境对企业组织的输入，对企业组织营养的获取涉及企业组织管理的全部领域，管理的目的之一就是解决如何获取企业组织营养的问题。企业组织获取营养之后，必须依据身体情况，对营养进行合理、科学的搭配，以便于企业组织对营养的吸收和消化，这是管理的目的之二。资源合理配置一直是经济学和管理学研究的中心课题。管理的目的之三是引导企业组织的成长，企业组织在获取和消化营养后，为社会和市场创造了价值，获得经营业绩，企业得到发展、壮大，这时管理必须跟上组织成长的步伐，通过有效的管理来指引企业正确的发展方向。
（二）企业组织的大小
组织大小(Organizational Size)是所有组织的重要特征。与人的成长相类似，企业组织的发育和成长也伴随着大小的变化，但企业组织大小并不像婴儿和成人那样具有身体上绝对的差异，企业组织大小具有相对性和多义性，怎样的组织为大？怎样的组织为小？这些问题需和企业组织的其他特征放在一起加以分析。测量企业组织大小可以用不同的指标如：市场占有率、分支机构、资产与设备、雇员人数、销售额、利润等。
许多学者对企业组织大小与组织结构进行研究，认为它们之间存在相关关系，如布劳(Peter Blau)的研究表明企业组织大小变化将引起组织结构变化，当组织增大时，组织的专业化程度、工作地的空间距离、新的部门、管理层次、管理幅度都将增加（虽然增加的速度在递减），这些无疑对组织结构产生影响。而阿德里奇(Howard E.Aldrich)则认为结构的变化也引起组织大小的变化，他指出小的组织是横向发展，而大的组织是纵向发展。
另一个有关概念是组织复杂性(Organizational Complexity)，指组织内部细分化的程度，即由劳动分工、管理层次、空间分割所决定的组织部件的数量，霍尔(Richard H.Hall)确定影响组织复杂性的三个要素：水平差别因素、垂直差别因素、空间分割因素。一般认为组织大小与组织复杂性是相关的（见图1）。
图1 影响组织复杂性的因素
组织大小对管理强度(Administrative Intensity)也产生影响，如帕金森定律(Parkinson's Law)说明当组织增大时，管理和参谋人员以更高的比例增加，“官”越来越多。
（三）企业组织的病症
企业组织大小是一个重要的概念，并且可以用不同的指标来度量组织大小，企业组织的成长过程必然伴随着组织大小的增加，这显然对组织有正面的作用。然而，组织增大是否应有所控制？组织越大越好吗？如何制定组织的“体重标准”？组织应该有怎样的“身材”？这些问题涉及企业组织的健康发育，是现代组织管理研究的重要课题。
企业组织根据其大小发育中是否存在病态划分为三种类型：
(1)消瘦型组织：组织营养不良、资金短缺、缺乏人才、信息闭塞、制度不严等；
(2)肥胖型组织：机构臃肿、管理层次过多、“官员”太多、分工不明确等；
(3)标准型组织：资源合理配置、管理有效。
组织病态可以通过组织减肥(Down Size)和扁平化(Flattening)等措施来加以解决。
（四）企业组织的锻炼
1.组织的遗传基因(Organizational DNA)
最早提出组织遗传基因概念的是电脑专家艾伦·凯(Alan Kay)，他曾经是苹果电脑研发的主力战将，后被聘为迪斯尼公司的“想像师”(Imagineer)，埃文·施瓦茨(Evan I.Schwartz)极力推崇组织DNA的概念，他认为在当今的数字经济(Digital Economy)时代，企业的组织形态必须有所转变，企业应该是一种生物性的组织。肯·巴斯金(Ken Baskin)则在《公司DNA：来自生物的启示》一书中更详尽地论述组织DNA的问题[3]。我们认为组织的遗传基因是组织文化和企业精神。
2.企业教练(Business Coaching)
托马斯·克兰(Thomas G.Crane) 1998年出版《教练的核心》(The Heart of Coaching)一书[4]，提出企业教练的概念。将“体育精神”用于组织管理，体育比赛的魅力在于对输赢结果的关注，以及输赢结果的即时体现。“体育精神”集中体现为“拚搏和挑战极限”，体育团队要训练有素，在比赛场上要团结、努力、发挥水平，取得好的成果，这些和教练的工作是分不开的，他不仅要将所有运动员培养成训练有素的“战士”，而且要制定战略、战术，在赛场上要排兵布阵、临阵指挥、运筹帷幄，从而使自己的队伍在竞争局势中取胜。组织管理具有同样的含义，组织可以通过教练来得到锻炼，增加活力和“战斗力”，一个强有力的组织容易在竞争的环境中获得成功。
3.组织学习(Organization Learning)
美国的彼得·圣吉(Peter Senge)于1995年出版《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》一书[5]，系统论述组织学习理论。圣吉认为学习是组织生命的源泉，组织为什么不成长而失败？为什么1970年《财富》 500强公司到80年代却有1/3销声匿迹？这都是因为组织不善于学习所致。20世纪90年代以后，最成功的企业将是“学习型组织”，未来惟一持久的优势是有能力比你的竞争对手学习得更快
三、企业组织的死亡理论
（一）组织衰退与死亡
企业组织对瞬息万变的环境不适应将使组织衰退甚至死亡，柏戴安(Arthur G.Bedeian)曾经指出20世纪70年代在美国如下的变化使组织承受更频繁、更强烈的环境压力[6]：(1)国内和国际市场发展缓慢、不稳定；(2)生产和销售成本剧烈膨胀的压力；(3)对商业行为和投资决策更强烈的规则限定；(4)更激烈的竞争，包括国内已有的竞争者，以及抱不同目的而新进入美国市场的外国竞争者，他们对投资报酬的期望通常很低。
尽管如此，企业组织理论及其研究人员还是更偏好对组织成长的研究和分析，而对企业组织衰退和死亡的研究和关注仍然很少。忽视对企业组织衰退和死亡的研究，其原因是多方面的：
(1)人们一般喜欢发展而不喜欢衰亡；
(2)第二次世界大战以来，企业组织的挑战更多地来自发展的要求，而很少关注衰退的信号，更不用说死亡问题了，企业组织成长被认为是一种正常状态；
(3)企业对组织成长的三个假设：
·成长与企业组织年龄正相关；
·成长是所期望的；
·成长是企业组织效率的指标。
组织衰亡有两大类的原因，一是企业组织内部的缺陷造成的，二是由于企业组织环境发生了不可预期的事件或变化引起的。维藤(David A.Whetten)从四个方面来分析企业组织衰亡的原因：
(1)组织退化(Organizational Atrophy)：企业组织内部操作系统存在问题，导致企业组织绩效衰退、生产力减弱，这种形势的表现形式是产品过时、目标不现实、营销迟钝。
(2)组织脆弱(Vulnerability)：组织的脆弱性通常与组织年龄有关，年轻的组织较为脆弱，这是由于它们缺乏稳固机构的正统、合法地位，不能获得充足的财力资源；它们还没有发展较大范围的适应能力，具备极有限的学习能力和环境影响力。
(3)失去合法地位(Loss of Legitimacy)：组织必须得到顾客、政客、雇员、股东及社会各界的普遍接受，这种被认知的价值对组织的生存和发展极其重要。组织社会地位的获得与组织目标及其框架有关，失去社会地位，组织将无法应付社会评判，更无法获得周围环境的资源和支持，这将影响组织的继续生存。
(4)环境退化(Environmental Atrophy)：内外部环境不能支撑组织现有的活动规模，环境与组织活动不再适应，环境变化造成的危机通常是不可预期和不可控的。
组织的衰退对组织的特性产生深远的影响，格林哈尔(Leonard Greenhalgh)指出组织衰退对组织的五个方面的性质产生影响：
第一，组织领导(Organizational Leadership)。组织应更换高层领导，新的领导不受现有政策和程序的影响、他有告别过去的正面动机、能激发组织学习、吐故纳新。
第二，组织创新(Innovation)。衰退降低组织的创新能力。衰退使组织视野狭窄、独裁主义、意见分歧、以牺牲创造性为代价而权宜偷生。这些行为可能导致不合适的决策、悲观情绪、厌恶风险、相互不信任、不支持，从而阻碍组织创新，加速组织衰退。
第三，劳动力构成(Work Force Composition)。衰退的最严重后果是组织中能干的员工最先离开，由于能人先后离开组织，使组织严重失血而处于竞争的劣势，维藤给这种情况取名为“创新贫血症”(Innovation Anemic)。衰退对劳动力的种族、性别、受教育程度、年龄等结构都产生影响。
第四，与利益集团的关系(Relationships with Interest Groups)。衰退影响组织与其他利益集团的关系。由于相互竞争的众多企业组织争夺有限的资源，在企业组织的成长期，由于资源较为丰富，容易与竞争同盟讨价还价，即使是冲突的目标也能达成。而在衰退期这些事情都会变得相当困难，其最终结果是利益集团中的弱者将被淘汰而成为牺牲品。
第五，其他变化(Other Changes)。衰退引发其支持系统多方面的后果，衰退的组织在整个经济系统中越重要，其规模越大，与支持系统的关系越密切，更多的机构依赖于其输出、输入的可替代性选择越少，那么衰退组织对支持系统的影响越大。
（二）死亡率的确定
死亡是组织失败(Organization Failure)的最终表现形式，一家名为邓－伯拉斯特里(Dun & Bradstreet)的财务报告服务机构被认为是最详细和最权威地记录了商业和工业企业失败的统计数据，这些统计数据是组织生成和死亡研究的资料来源。Dun & Bradstreet统计了美国在1920-1982年间失败的企业的统计数据，在统计初期的十几年企业死亡率维持较高的水平，都在1%左右，死亡率在1932年到达顶峰为1.54%，此后开始下降，1943-1948年间处于很低的水平(0.04～0.20)，然后又上升至1961年到达第二个峰值0.64%，随后开始下降至1978年的0.24%，这是30年来低点。美国1982年衰亡的企业数达到25,346家，这个数字比1981年增加了51%，死亡率高达0.89%。根据以上统计数据，可以做出一条反映1920-1982年间美国工商企业死亡率粗略变化的曲线，如图2所示：
图2 美国1920-1982年间企业的死亡率
组织的死亡率与组织年龄相关，新组织的死亡率明显高于老组织的死亡率。年轻组织的社会地位低，其成员还未适应新的角色，它们受到经济波动、竞争、不可预见的技术变化等方面的限制。已有的组织利用它们在信贷来源、销售渠道、产品线等方面的优势，给新组织制造竞争压力。根据Dun & Bradstreet的统计，1980年超过一半(53.6%)的失败企业年龄不超过5岁，运作10年的企业的死亡率为18.3%，在很长时间里失败的企业中新组织的比例一直高达50%～60%，一般认为组织生成的前5年是最困难的时期。
组织的死亡率与组织的大小规模也相关。虽然所有的组织都努力与死亡做斗争，但组织人口中的“少数群体”死亡率相对较高，这些组织通常是一些中小规模的企业，而大企业通常会受到一些特殊保护，如政府干预等，《联邦破产法案》对大企业的继续生存也较为有利。通常认为组织规模越大，其抗衰亡的能力越强，因此，以往的组织都尽力去扩大规模，使组织壮大，以大规模来抵抗竞争，延长寿命。但近期的一些学者却持不同的观点，例如舒马赫(E.F.Schumacher)[7]、尹帕拉图(Nicholas Imparato)[8]等，他们认为组织并不是越大越好，由于环境因素千变万化、瞬息万变，大企业会显得笨重，而小企业则较灵活，能适应快速的环境变化，所谓“船小好掉头”，小企业的前景更美好(Smallis Beautiful)，小企业才能钻进市场缝隙(Niche Player)。
我国企业的死亡率相当高，以私营企业为例，1998年私营企业总数为1200978家，当年注销的有74651家，死亡率达到6.22%；1997年总数960726家，注销80601家，死亡率8.39%；1992年，企业总数139633家，注销11612家，死亡率8.32%。如此之高的死亡率在世界上是罕见的，其原因是多方面的：(1)创建企业的动机不纯；(2)企业登记注册制度存在问题；(3)没有企业运作的条件；(4)“下海潮”的影响。
（三）企业组织的后事与再生
1.组织死亡的方式
组织可以自然死亡，它指组织到了所规定的存在期限，而又不想继续存在下去。大多数组织是非自然死亡，这是因为组织病态无药可医、组织管理完全失效而导致死亡，其死亡的方式有破产(Bankruptcy)、兼并(Merger & Acquisition)、散伙、退出等。最近股票上市公司的退出机制的实施，结束了上市公司有生无死的历史，是对上市公司死亡方式的一种规定。
2.组织的后事
组织死亡后要料理后事，不同的死亡方式其后事料理的程序有所不同，但一般都包括财务处理、清算、财产处理、债务偿还、人员遣散、注销登记等内容。
3.组织的再生
理论上说任何组织最终都必将死亡。很多组织在经历了寿命周期后便死亡，但并不是所有组织都这样，组织以各种方式“再生”(Rebirth)。在这点上，组织与人有很大的差别，自然人在经历了寿命周期后必然死亡，所谓“阴阳轮回、转世再生”只不过是人们的美好愿望，然而对组织来说，再生是一种现实，是组织延长寿命的根本方法。组织再生的方式很多，例如：(1)一个组织可以兼并另外的组织；(2)成熟组织通过更换高层管理人员，给组织注入新鲜的血液和精神；(3)对集权结构的组织进行权力非中心化(Decentralization)；(4)改变股权结构，对资产进行重组；(5)对组织的业务流程进行再造。
[收稿日期]2001-05-20