技术创新与管理方式变革，本文主要内容关键词为：技术创新论文,方式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
技术创新对管理方式变革的影响是全方位的，从某种程度说，技术创新本身就是管理者管理方式的一个组成部分，这是因为技术创新直接融入管理观念、管理方法及管理组织之中。当然，技术创新并不是以原生形态进入管理方式，而是转化为或内化为管理方式的构件才得以体现。所以，技术创新存量塑造管理方式，技术创新的增量则驱动管理方式的变革。技术创新驱动管理方式变革主要体现在如下三方面：
第一，驱动管理观念发生变革。
技术创新对管理观念变革的作用体现在：
(1)驱动企业对内管理观念的变革。企业对内管理观念主要包括对委托人、员工及委代关系、磨合关系的观念。在信息技术大规模应用之前，管理者由于企业员工众多，尽管激励理论及行为学都揭示出人的多重性及人的多重需要，并据此得出管理者应该针对每个员工的具体个性及需要特点而加以合理有效的配置，并力求员工配置对相关各方（委托者、管理者、员工等）都呈现帕累托改善效应，但由于在实际操作过程中困难较大成本很高，使得员工配置在很大程度上还存在着随机性。所以，在信息技术大规模应用之后，许多繁杂的人力工作都可以用电脑替代。近年来，美国企业界就是利用磁盘系统建立了一种员工培训及考核的工作体系，利用该系统可帮助实现员工配置的最优化。
另外，信息技术也改进了现场管理观念，现场管理中的“现场”不一定是指实际中的现场，而有可能是指显示屏上的“现场”，“实际现场”与“屏幕现场”尽管有许多差异，但就管理效率而言，后者似乎较前者成本更小。
(2)驱动企业对外管理观念的变革。企业对外管理观念主要体现为竞争观念及营销观念。技术创新效应体现最为充分的可以说是企业之间的竞争，技术创新一方面加剧了企业之间的竞争，加速了企业的成功与失败的动态进程，驱使管理者更为重视企业竞争，更为重视技术创新引致的危机意识的培育；技术创新另一方面又在竞争之中不断地注入合作，强化了企业的兼并意识和联合意识。这样，技术创新在很大程度上已经驱使企业超越传统的从零和博弈中获得竞争中优势的旧竞争观，取而代之的是构建以协作加联合共同获取增和博弈的竞争优势的新竞争观。在营销观念方面，技术创新效应使得管理者能够从主要以价格及质量赢得顾客变革成主要以个性、价格及质量赢得顾客的观念。现在波及全球企业界的根植于技术创新的“企业再造风潮”，其最为核心的观念即为“顾客导向”观，以“顾客导向”观重新审视企业及企业行为。这也表明，由技术创新引发的“企业再造风潮”更要求管理者更新观念，用完全意义上的“顾客导向”观替代“生产导向”观及不彻底的“顾客导向”观。
第二，驱动管理方法发生变革
在技术创新效应中，管理方法是首先受到冲击并相应作出变革反应的。技术创新不仅驱动成文性管理方法发生变革，而且对非成文性管理方法产生着较大的影响。技术创新使新的管理硬件加速替代旧的管理硬件，同时使管理主体的操作技能也变换成适应新管理硬件的形式，这样，体现以电脑技术为主体的新的管理硬件系统及其相配套的软件系统的新的管理方法，正在或已经在冲击和改变着主要以人工及简单硬件为主体的旧的管理方法。这种新管理方法改变了传统的信息接收、整理及传输的方法。传统的信息接收及处理主要依据听取汇报、看汇报材料、现场走访及人工整理等方法，这种传统方法具有许多限制性约束，而新的管理方法则有可能弱化或消除这些约束：
(1)成本约束。听取或阅读汇报材料，对管理者而言，也许只花费少量时间，但对提供材料的下属，则有可能要花费几倍甚至几十倍的时间。新的管理方法只要求管理者对电脑输入一定的指令，就能很便利地在成本非常小的前提下获取所需信息。
(2)时空约束。传统管理方法在一定程度上决定了管理者的活动范围，限制了管理者的信息来源，引致管理者只能是平面的而不能是立体地接收信息。新的管理方法则有可能解除大部分时空约束，使管理者能够立体的、随意的、超越时空地或全方位或单维度地接收信息。具体地讲，管理者在办公室中可以随意进行与“实际现场”无异的“屏幕现场”走访，也可以在“屏幕现场”走访期间立即对其相关信息加以电脑整理和输出，这样，原本要经过多重必经之途的信息只须经过简单程序操作就可完成。
(3)可信度约束。传统的管理方法很容易使管理者接收到的信息在经过多重过滤和改造之后已经面目全非，这样接收的信息就很难具有较高的可信度。在信息的传输方面也可能因噪音影响而使其失真，表明传输的信息同样难有高的可信度。新的管理方法由于采用人－机系统接收信息，因而就有可能减少在信息接收及传输过程中的失真，从而使信息的可信度得到不同程度的提高。有必要提出的是，新的管理方法也不可能完全排除信息的失真，甚至有可能较旧的管理方法引致更低的信息可信度。不过，总的来讲，由于减少接收和传输环节，弱化了人的主观影响，新管理方法接收及传输的信息应比旧管理方法接收及传输的信息的可信度要高。
(4)质量约束。管理方法以人工为主，接收信息的范围较窄、数量有限及整理信息的技术落后，这样就使信息处理质量处在高位的概率不是很大，依据质量不是很高的信息作出相关决策，就有较大可能引致企业走向失败。新管理方法以电脑及现代通讯工具为主，接收信息的范围较宽、数量较多及处理信息的技术先进，这样就使信息处理质量相对较高，依据较高质量的信息作出的决策，就可在一定程序上增加正确决策的可能性。
第三，驱动管理组织发生变革。
技术创新尤其是信息技术创新对管理组织的影响，主要表现在：
(1)组织结构方面，由非信息化组织向信息化组织转化。由于电脑及通讯技术的应用，使得许多程序化工作能大部分甚至全部由电脑完成，引致在非信息化组织中主要从事信息收集、整理、传输等非决策性事务的员工基本上被电脑所替代，同时又引致许多繁杂的控制事务转型为简单的电脑控制，使得监控的范围加宽，所以，在信息化组织中，管理者管理幅度加宽，组织层次减少，也使非信息化组织的“高耸结构”(tall stucture)转变为信息化组织的“扁平结构”(flat stucture)。
(2)在组织性质方面，由单一的实体组织转型为实体组织与虚拟组织的共存。实体组织是指传统意义上的组织，由实体组织构成的企业具有法人资格。虚拟组织即是指近年来才出现的“虚拟公司”，“虚拟公司”没有法人资格，主要是指为完成向市场提供仅依靠自身资源优势难以实现的商品或服务等任务，而由众多的在各自的领域内拥有相对竞争优势的企业相互联合形成的一种合作组织形式。显然，这种合作形式能更大限度地利用自身资源，实现企业想实现而又难于实现的目标，而且可一定程度上发挥共享收益和分担风险的作用。具体我们可将企业内部事务划分为“核心业务”和“内部服务”两类，利用“外包”将“内部服务”转移出去由专门的公司加以处理，企业将主要精力专注于“核心业务”，这样既提高了企业有限资源的利用效率，又可借助专门公司处理专项业务的专项技术提高“内部服务”的效率及效果。所以，服务外包可从企业总体上提高资源配置效率，并在一定意义上减弱企业内部存在的非效率性。由此也缩减了企业规模，精炼了管理组织，使管理组织在明晰目标的导引下利用先进技术的耦合优势更有效率地运作。
企业家精神即为创新精神，企业没有创新就只有消亡。企业创新受制于组织的约束，所以，要持续不断地获得创新，用创新来赢得竞争优势并推动企业不断走向发展，就必须培育创新型管理观念、构建创新型管理组织、实施创新型管理方法。换言之，在企业之中必须要驱动管理方式不断地向创新型管理方式变革。创新型管理方式最为显著的特点是激励技术创新，延伸一点讲，激励技术创新主体自主选择较高的努力程度投入到技术创新。这样，我们就可从三个方面把握创新型管理方式的基本特点：
第一，创新型管理观念的培育。
创新型企业较常规企业要冒更大的风险，面临更大的不确定性；要具有旺盛的创新热情及对创新的支持态度；要在思想上经常关注创新，抓住和认识创新机会。所以创新型管理观念就应包括创新支持观、创新接受观、创新风险观。
(1)管理者不仅要自己率先培育创新型观念，而且要在企业深入地帮助和引导员工培育创新观念，即在企业中构建隐含和显见的创新型企业文化。只有这样，企业才不会因管理者的个人偏好而决定创新的命运。对此，德鲁克曾指出：“我知道还没有一个企业在它的创办人离开后能够继续保持企业家型的风格的（指创新型企业，笔者注），除非他已经为组织制定了企业家型管理的政策和实践。如果缺少这些，企业最迟在几年之内就变得失掉信心和停止不前”。(1985)
(2)企业不仅要关注企业内部的创新活动，激励员工投身于创新，而且要关注企业外部的创新活动，准确及时地收集、整理有关企业外部创新的信息，并将这些信息纳入企业的大创新活动之中，利用这些信息来帮助企业赢得或强化竞争优势，同时又不能有损于创新源，至少应该使企业利用外部创新的活动成为能引致相关方效用水平均有所提高的帕累托改善行为，否则将或是抑制了外部创新源的创新积极性，或是使创新源为竞争对手所利用，两方面的结局都对企业产生不利的影响。
(3)企业不仅要关注显性的创新活动，而且要关注隐性的创新活动。显性创新活动，一般是指已纳入企业整体计划或整体战略之中的按正常程序进行的创新活动。隐性创新活动，一般是指没有经过企业管理层批准因而也没有纳入企业整体计划或整体战略之中的、按非正常程序（通常体现为业余、“地下”）进行的创新活动。应该说，两种创新活动对企业而言都具有极为重要的意义，对显性创新活动的激励及支持是必要的，但对隐性创新活动也应给予一定程度的激励和支持，至少不反对、不故意设置障碍。总的来说，创新型管理观念有助于关注创新、激励创新、捕捉创新和利用创新。
第二，创新型管理方法的实施。
创新型管理方法体现在非成文性管理方法中，主要是指管理层对创新者投身创新活动的态度支持。创新型管理方法体现在成文性方法中主要是指通过成文性方法使创新主体能够构建确定性的收益预期。创新主体根据创新型管理方法的运作对自我创新活动进行成本收益核算，这样有利于创新者理性地选择创新或不创新。创新型管理方法是力求使创新主体的预期纯收益大于0，从而激励创新者积极地投身创新，增加企业创新总量。在此，我们主要以美国3M公司为例阐述创新型管理方法的要点。
(1)时间支持。任何创新都要耗费一定的时间，所以创新型管理方法必须内含时间支持的内容。3M公司制订了一个"15%"的上班时间来搞创造发明。
(2)财务支持。创新必然要花费成本，对创新主体而言，资金约束往往是最为关键的限制因素。所以，创新管理方法应内含财务支持方案。3M为鼓励员工投身创新活动，当年发放90多项5万美元的吉尼斯专款，以保证开发新产品资金需要。公司规定，谁要有创新意图，在得不到部门资助的情况下可以申请吉尼斯专款，这样就保证了尽可能多的新点子、新设想能不断地及时地转化为利润源。
(3)选择支持。创新主体所进行的创新活动，并非总是受到所有主管部门的支持，为了使创新不至于因得不到本部门支持而未能实施或半途而废，创新型管理方法应该支持创新主体自由选择的方法，即支持创新主体自主选择主管部门，主管部门也可根据自己的价值判断而不受地方制约自主作出资助或者不资助的决定。这样就加大了创新项目受盗助的概率，同时也刺激着各部门之间的相互竞争，共同引致创新活动的持续推进。3M公司规定，如果员工有创新点子，首先找他的直接上级要求资助，若上级不批准，员工就可找其他部门；若再被拒绝，则继续寻找。即使被所有相关的部门拒绝，他还可以申请吉尼斯专款。
(4)奖励支持。创新是高风险高收益的活动，创新主体投身创新活动，同样是投入成本的行为。并且，创新主体的成本投入不仅包括有形的投入，还包括无形的非货币投入（时间、精力、声誉等），加上创新同时又是高风险活动，如果得不到相应的激励，创新主体的创新动力就有可能慢慢弱化甚至成为阻碍力量来抵制创新。所以，在创新型管理方法中，应该包括对员工创新活动的奖励的具体措施。只有这样，才有可能最大限度地激励员工在低风险环境中勇于创新和积极创新。3M公司的做法是，创新成功者受奖励，创新失败者不处分。公司保护那些勇于开拓进取的员工，并选择适当时机对他进行提携奖励。
第三，创新型管理组织的构建。
“创新是要人来做的，而人总是工作在一个组织之中的”（彼得·德鲁克，1985）。创新型管理组织是创新型管理观念的载体，也是创新型管理方法的中介，所以创新型管理组织具有某些共同性：
(1)对创新员工及创新团体具有强亲和力。创新型管理组织能够为创新提供适宜的小环境，从而使创新活动受到全方位支持，不受内外因素的干扰。
(2)创新型管理组织确保创新员工或创新团体具有一定程度的独立性。一般来讲，创新大都体现为团体行为，不过团体行为有可能存在“搭便车”行为及其他弱化因子，特别是当团体由组织构建时，其负面效应更大。所以，创新型组织应确保创新团体的自由组合和自主运作，这样就有可能获取相容性的激励效果，提高团体运作效率。
(3)创新型管理组织在现代更多体现的是扁平型结构。扁平型结构是技术创新的引致结果，同时反过来因其管理层次少、信息传输快、决策迅速等特点有助于及时准确地创新作出相关的决策。对于大中型企业创新活动而言，创新型组织一般体现为对稳定和自由组合的矩阵型组织，矩阵型组织有着不同于其他类型组织结构的项目经理制，这有助于就某一创新项目组建专项的创新组，一旦该创新活动终结，创新项目组也随之取消。当然，创新型管理组织的矩阵型组织还有着与传统矩阵型组织不同的特点，即传统矩阵型组织中的项目组成员及经理大多由管理层任命，创新矩阵型组织中的项目组成员及经理则大都是自愿组合和民主推选。
不难得出这种结论，创新型管理方式与常规型管理方式一样，管理观念是灵魂，管理方法及管理组织是体现，三者之间同样存在着有机的配套和机械的结合等多种可能性。所以，我们构建创新型管理方式，应尽可能配套建立，但也不排斥分步推进。