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经济危机爆发时，如果公司关注的是削减成本或维持生存，那么它们往往会大举裁员。但回顾历史，我们无不看到，在经济衰退逐渐触底后的头几个月里，招贤纳士就马上成为当务之急。
我们来看2001年“9·11”恐怖袭击后的那段时期。当时，经济前景似乎一片黯淡。坏消息接踵而至：先是美国出兵阿富汗，接着是安然公司(Enron)身败名裂，随后多家公司丑闻纷纷曝光，再之后是亚洲陷入了“非典”(SARS)恐慌，接下来又爆发了伊拉克战争。经济陷入了萧条，许多苦苦支撑的公司仅仅保留了精英骨干。但是，就在2003年经济形势即将好转之际，一些更为精明而敏锐的公司就开始未雨绸缪，在摸底了解了自己的人才缺口后，它们就开始利用人才买方市场的有利时机招兵买马。到2003年6月，人才争夺战已再度白热化，各大公司纷纷大肆招募人才，这一情况一直持续到2008年经济急转直下。
历史仍将重演。我们的研究表明，即使在目前经济尚未回暖之际，大多数全球性公司也在新兴市场上遭遇了人才危机，而且随着“婴儿潮”一代逐步退休，要找到年轻有为的经理人填补空缺实非易事。更糟糕的是，由于现行招聘方式大多毫无章法，甚至完全无效，人才问题还将进一步恶化。就算公司找到了合适的人才，也很难留住他们。
本文呈现了我们高效招聘高管人才理论的精粹，是我们根据自己对招聘与公司长期绩效之间关系的研究，同时结合现有的相关研究成果提炼而成的（参见相关研究背景的副栏“我们的研究成果”）。就我们所知，如此完整地在一篇文章中涵盖整套最佳招聘实践，这还是头一回。我们建议的方法大致包含7个步骤，囊括了招聘流程的所有环节：预测招聘需求、详述工作要求、建立备选人才库、评估备选人才、签约、融合新任者，以及审查招聘流程的效力。
我们以组织中最高三个层级的人才招聘为研究重点，即首席级高管、他们的直接下属，以及再下一级管理人员。我们将他们称为“前x位管理人才”，其中x表示公司关键领导团队中的高管人数。在中型组织中，这样的领导团队在20到50人之间；在大型跨国公司中，其规模则多达1,000人。我们主要关注的是公司的外部招聘。不过，我们的研究发现也同样适用于公司内部招聘。
当然，对于目前还需应对裁员要求的公司来说，其领导人或许很难即刻考虑人才招聘的问题。但是，不论未来形势如何，能够成功招募并留住人才的公司，必将在未来拥有独特的竞争优势。
●观点概要
经济萧条往往为人才抄底提供了良机，精明的公司会抓住时机储备人才，未雨绸缪。遗憾的是，大多数公司却准备不足，白白错失这一黄金时机，而问题就出在它们的招聘程序上，它们的招聘程序要么毫无章法，要么干脆缺失。
为了解决这一问题，本文提供了一套完整的最佳招聘流程，分为7个步骤：预测招聘需求、详述工作要求、建立备选人才库、评估备选人才、签约、融合新任者，以及审查招聘流程的效力。
前瞻性的招聘流程不仅有助于公司获得最优秀的人才，而且能让公司比准备不足的竞争对手更长久地留住明星人才。
“不合格”的人才招聘
大多数公司总是事到临头才启动招聘工作，这可能是许多公司难觅人才的原因。我们对50位跨国公司CEO以及一些高管猎头顾问进行了调研（这些猎头顾问评估了大约500家公司的招聘表现），结果发现许多公司的招聘方式毫无章法——受访高管在招聘时，严重依赖往往站不住脚的个人主观偏好或者公司不成文的既定规则。
在新聘人才需要具备哪些素质的问题上，受访高管意见纷纭。至于公司最好从内部还是外部招聘、哪些人员应该参与招聘流程、哪些评估工具最为适用，以及成功招聘和留住人才的关键是什么，他们的分歧尤其严重。
此外，43%的猎头顾问称，他们的客户公司将候选人的相关工作经验列为录用的首要考虑因素之一，只有24%的猎头顾问认为客户公司对候选人的团队合作能力给予了同等的重视——令人担忧的是，只有区区11%的猎头顾问发现客户公司将候选人的学习意愿纳入了考量。如今，商业和经济环境的波动日益剧烈，正如我们其中一位作者所说，“连过去都已变得不可预测”。在这种情况下，公司忽视备选人才适应能力的做法实在是令人费解。
人才评估的方式同样千差万别（甚至在同一家公司也是如此）。在受访公司中，有32%的公司对高级职位应聘者仅进行1到5轮面试，但也有12%的公司要求应聘者接受21轮次以上的面试，从一个极端走到了另一个极端。更令人吃惊的是，在公司聘用的前x位管理人才中，只有一半人接受过首席级高管的面试。而且，足有一半的公司得依赖招聘经理的直觉来甄选它们认为胜任的候选人。另外，我们发现许多公司主要根据应聘者的面试表现做出招聘决策，而不太重视对应聘者进行仔细的背景调查。
由于受访公司所招人才的质量参差不齐，招聘标准模糊不清，实际操作前后矛盾，这也就难怪公司新招聘的高潜质人才中，约有三分之一通常在3年之内就会离职而去。
招聘方法不当的确是个问题，但真正令我们感到惊讶的是，许多CEO没有认识到公司的实际招聘问题，有些甚至对公司自身的人才结构一无所知，因而也没有预见到公司需要招聘大量人才，以接替那些即将退休的管理人员。即使有些CEO认识到了公司即将面临人才匮乏的局面，也没有做好充分准备来填补这些空缺。
因此，总而言之，尽管大家普遍认同招聘优秀人才是公司取得竞争优势的一个关键，但只有少数公司在招聘流程的某个环节或多个环节表现出色，而在招聘方面几近完美的公司更是凤毛麟角，其中最著名的有西南航空、麦肯锡、财捷、塔塔咨询服务以及Service Master公司。总的来看，高管职位的招聘不存在公认的最佳实践准则，也没有一家公司在招聘流程的每个环节都真正做到了最佳。
显然，公司需要认真审视它们所面临的挑战。它们不应再进行突袭式招聘，而必须以战略的眼光严谨客观地对待招聘。它们必须确定最佳的招聘方式，而这往往意味着彻底改变招聘流程。它们需要教育直线管理人员，帮助他们有效地实施招聘，同时还得确保人力资源经理能够提供适当的支持。下面，我们来看看招聘流程的每个步骤，请注意其中的挑战和最佳实践。
第一步 预测招聘需求
当我们要求50家大型全球性公司的CEO预测自己公司未来3年的收入时，大部分人都没有什么困难，有些人甚至能细化到公司在各地区尚待开发的产品和服务将分别创造多少收入。但同样是这些高管，即使在人力资源主管的帮助下，也很难对公司前x位管理人才的数量和结构做出类似的预测。尽管大多数CEO指出，他们希望高层管理人员在国籍、性别和创业经验方面体现出更大的多样性，但很少有人将这些愿望落实为具体、前瞻的招聘计划。事实上，虽然他们的业务计划周密详尽，令人叹服，但他们却很少能制订与之相匹配的战略性人才计划。
要建立一个健全的招聘流程，第一步就要认识到，目前公司前x位管理人才的梯队可能储备不足。尽管你做出了最大努力，有些顶尖人才仍可能离开公司另谋高就，与此同时，某些人才——比如新兴市场中经验丰富的高管——却无处可觅。因此，你可能需要招聘一些高潜质人员，悉心栽培，以备将来之需。
公司应该至少每两到三年评估一下对高级领导人才的需求，并针对以下问题制订相应计划：在未来几年里，我们在哪些岗位上需要多少人才？我们希望这些人才具备哪些素质，我们如何发现这些人才？公司将采取何种组织结构？为了确保公司能够找到和培养未来的领导人才，并为他们提供支持，我们的后备梯队需要储备哪些人才？
财捷公司就是这方面的佼佼者——这家软件公司以QuickBooks和TurboTax等产品而著称。它借鉴了哈拉斯娱乐公司在数据分析方面的最佳方法，建立了一个专用数据库，收集了来自各个招聘渠道的信息（如内部调动数据、员工举荐计划和外部招聘结果），同时结合员工流失率预测，事业部预算等额外数据，来预计整个公司每年所需要的人才数量，包括最高层的管理人才。通过这一举措，财捷公司能够准确预测90%以上的人才需求，大大降低了招聘成本，并平稳实现了员工新老更替。
●观点实践
预测未来的人才需求公司应该制订具有前瞻性的内部继任计划，储备一批能够填补未来职位空缺的备选人才。但是，大多数公司只是在高管职位已经出现空缺时，才着手招聘工作。事实上，公司应该至少每两到三年检查一次对高级领导人才的需求，并制订高管岗位的人才储备计划。
示例：为了预测整个组织的人才（包括最高层管理人才）的需求情况，软件公司财捷会对其招聘渠道、员工流失率，以及事业部的预算数据进行深入分析。因此，多年来它一直能够准确预测90%以上的人才需求。
建立庞大的备选人才库通过自己的人脉搜罗优秀候选人。注意不要仅仅囿于一般的人才搜寻范围，还要关注“内部局外人”，也就是公司内部拥有客观视角的候选人（比如国际分支机构的人员），以及“外部局内人”，也就是可信赖的公司前雇员、客户、供应商或咨询顾问。
示例：每次寻访高级人才时，安进公司的CEO凯文·谢尔勒都会有重点地“全面撒网”，联系招聘公司、咨询顾问、行业协会，以及董事会成员，寻求他们的推荐，而不是浪费时间邀请过多不相关的候选人面试。这一策略不仅帮助他找到了出色的备选人才，而且建立了许多未来有用的新关系。
开展备选人才调查评估如果让不合适的面试官参与招聘流程将增加招错人的风险。最优秀的面试官往往深知所招职位的经验和能力要求，他们才是慧眼识人的伯乐。
示例：精明的管理人员知道如何进行“行为事件访谈”，而不会毫无章法地随意提问。一些老练的面试官会要求应聘者描述一些具体的经历，这些经历与后者将在新公司遇到的情形相似，比如在工期紧张的情况下如何开展工作，或者如何处理利益冲突等。面试官会设法详细了解应聘者当时的确切行动和思路。同样，负责背景调查的人员也会探查候选人的实际行动、行事方式和行动结果等具体细节。
第二步 详述工作要求
大多数公司都借助于领导能力模型来界定它们期望管理人才所需具备的素质。这些模型一般都会强调一些通用的领导技能，比如战略思维和明确阐述愿景的能力，以及一些抽象的性格特征，比如有胆识、有魄力、为人谦逊。在公司看来，如果有人具备这些理想特征，并且拥有丰富的行业经验和良好的工作履历，那就是堪称完美的领导人才了。
然而，问题在于没有这样的好事。如果公司希望新高管上任后不只是昙花一现，就必须明确具体的工作技能要求，并据此招聘和评判备选人才。
岗位相关能力 未来几年里，这个岗位需要哪些特定的能力？工作的重点是实现业绩增长，还是设法扭亏为盈？候选人的哪方面能力最为重要，是其创新魄力、管理能力，还是其领导才能？如果这是一个极具挑战性的机会，候选人能否不断成长，最终胜任？他接下来还可能从事哪些工作，而这些岗位在能力方面又有哪些要求？
团队相关能力 候选人是否拥有领导未来团队的技能，这些技能如何与团队其他成员的技能相辅相成？当计划执行受阻或出现派系争斗时，候选人将如何应对？候选人是否还需招募其他人手来扩建团队？如果需要，他能否引进其他高管人才？
公司相关能力 候选人能否顺利融入组织文化？依靠公司能够提供的资源（辅助人才、技术、组织声誉等），他能否铸造辉煌？如果他原来的工作环境给了他更多的资源支持，那么现在的环境能否提供同样的支持，或者至少帮助他适应资源较少的局面？
第三步 建立备选人才库
你可能也同意，网撒得越大，找到适合岗位人选的概率显然就越大。但事实上，根据创造性领导力研究中心所做的调研，在将近四分之一的高管招聘中，只有一名候选人备选。我们不得不说这非常遗憾，因为如果公司能与多位候选人交谈，就能够获得更多宝贵的信息，了解不同人员处理工作的方式，而且每次交谈都会促使公司重新思考相关工作岗位真正需要哪些技能。
在撒网时，很重要的一点是将“内部局外人”纳入考量。这些人来自公司内部，却并不囿于公司传统和固有的意识形态，因而对公司的认识可能更为客观。他们可能任职于公司的国际分支机构，或者可能管理着公司的某项非主营业务。一家跨国银行的CEO告诉我们，他就曾经成功提拔了一些已被公司“遗忘的”外派人员，这令他尤为自豪。
同样，公司还要考虑另一类备选人才，即“外部局内人”，包括公司前雇员，客户、供应商或咨询顾问，以及与公司可信赖的内部人员密切合作过的人。因此，在寻找前x位管理人才时，公司需要将内部人员、内部局外人、外部局内人，以及真正的外部人员都考虑进去。
最有效的招贤策略是，公司不仅要考虑候选人本身，而且还要想想哪些人能够推荐最优秀的招聘人选。与其浪费时间邀请一大堆不相关的人来面试，倒不如找些也许立马就能推荐优秀候选人的人来谈谈。最好的线索可能来自公司的供应商、客户、董事、专业服务提供商等。安进公司的CEO凯文·谢尔勒每次寻访高级人才时，都会有重点地“全面撒网”，联系招聘公司、合作过的咨询顾问、行业协会，以及董事会成员。这一策略帮助他找到了出色的备选人才，也扩大了关系网，能够为他今后招贤纳士牵线搭桥。尽管这一方法非常有效，但我们发现，很少有CEO和高管人员像谢尔勒这样，有计划有步骤地亲自参与备选人才的搜索。
这种撒网式寻才策略同样有助于公司在内部寻找备选人才。例如，有人研究了《财富》100强公司的中层管理人员的职业发展路径。结果表明，在被同事认为最具发展潜力的前30%的人员中，有14%的人最终晋升为公司高管。相反，在排名后70%的人员中，只有2%的人做到了公司高管。也就是说，为同事们所看好的人，晋升高管的概率是普通人的7倍。
此外，我们还发现，公司往往极不擅长跨部门提拔高潜质人才。因此，公司有必要下功夫打破部门壁垒，从其他部门中发现具有发展前途的“内部局外人”。
那么，公司如何判断手头的候选人已经足够多了呢？说出来也许会令你吃惊，但是，实证和理论依据都表明，不论我们是寻觅首席财务官，还是自己的另一半，遵循“约见12人”的简单策略确实是屡试不爽，即使在海选入围者的情况下。一旦你精心挑选出10到12位优秀的备选人才，就应该进入下一步工作了。
高层管理人员招聘全过程
第四步 评估备选人才
几十年前，一些消费品公司运用数学模型来量化其广告投资的预期价值。事实上，这些模型同样也可用于评估招聘流程的效力，因为它们有助于量化你在搜寻候选人、完善候选人评估制度、降低受聘者薪酬，以及削减招聘工作的运营成本等等活动上的预期回报。
在应用这些模型时，我们获得的一个最重要的发现是，提高评估质量所产生的回报，是扩大备选人才库所产生回报的3倍，是说服受聘者接受较低薪酬所带来回报的6倍。有效的评估方法不仅能帮助公司找到优秀的候选人，而且还能大大提高公司的利润和市值。具体而言，如果采用严谨的方法来寻觅和评估CEO候选人，公司的年利润和市值大约能够提高三分之一。较之在评估候选人方面下功夫所带来的回报，寻才成本（不论是否借助专业的外部招聘公司）一般微不足道。即使是一家市值1亿美元的小公司，如果备选人才的评估质量提高10%，预计每年带来的额外利润也将达200万美元左右，而公司市值将增加3,000万到4,000万美元。
当然，如果人人都能慧眼识才，那高管猎头顾问（或者离婚律师）就没有存在的必要了。对于要求复杂的职位，人才评估工作自然也十分困难，原因很多，比如，许多工作的要求十分独特，而且在不断变化，无形的特征很难评估，许多候选人的时间也很有限。
另外，我们通常所说的“评估流程”其实包括了三项独立的工作，每项工作都有不同的目标，这就让问题进一步复杂化了。具体说来，第一个目标是评估候选人；第二个目标是努力劝说优秀的候选人，尤其是那些行为谨慎的人，接受公司邀请，第三个目标是在公司内部就新的候选人（尤其是从外部招聘的候选人）是否合适的问题达成共识。
上述任何目标都可能与其他两个相互冲突。评估过于严格可能招致候选人的不满，并对公司失去兴趣；过分笼络可能会让候选人发现你求才心切，并借此与你讨价还价；过分追求共识，让一级又一级的人参与评估，并设计多个阶段的面试，这只会引发公司政治，反而让优秀的候选人打退堂鼓，因为他们日程繁忙，或者需要对此事保密，不能接受拖沓冗长的招聘决策过程。要避免这些陷阱，公司需要注意以下四个要素：
安排合适的面试官 健全的评估流程需按部就班、循序渐进。我们认为第一步就是要谨慎挑选面试官负责面试和背景调查工作。面试官人不在多，一般只需包括应聘者未来的上司、上司的上司，以及人力资源最高主管。值得注意的是，挑选合适的评估者比关注评估方法更为重要。让不合适的面试官参与招聘工作，不仅可能招来不合适的人，还可能将优秀的候选人拒之门外。事实上，面试官选择不当还可能产生一些负面效应，与其听从他们的建议，还不如直接从候选人团队中随机选择呢。
造成这种情况的原因可能很多。参与招聘的面试官可能动机不纯，例如，有些人可能不喜欢周围有精明强干、前途无量的同事。他们还可能会无意识地受制于各种各样的心理偏见，包括青睐同类，排斥异己。比方说，面试官本人是个软弱的管理者，他可能会青睐那些同样软弱的人，而且更糟糕的是，他可能将强干的管理者视为异己而给予糟糕的评价。
优秀的面试官往往很清楚所招职位在经验和能力方面的要求，而且有足够的自信寻找最佳候选人，甚至那些他们认为比自己更优秀的人才。他们情商高，善于解读应聘者的非言语行为。他们自控力强，善于倾听。当然，要找到符合这些要求的面试官并非易事，但公司还是可以通过两种渠道解决这一问题。一是“授权见多识广者”，因为这些人已经展示出上述技能，而且接受过评估方面的指导和培训（可能是因为他们本来就在人力资源部门工作）。二是“培训位高权重者”，这种策略可能更为有效，它确保了高级经理和主管在如何进行重要的人事决策方面得到适当的培训。
确定合适的面试官人数 由于评估是一项重要而棘手的工作，你自然希望安排许多面试官。但是，由于杰出人才的稀缺，这种策略已然不合时宜。你在面试过程中安排的筛选环节越多（例如，海轮面试都可能淘汰掉一个候选人），你招错人的风险会就越小，这固然不错，但同时，你将合适人才拒之门外的风险也就越大。概率分析表明，安排三位高水平的独立面试官就足够了。只要他们方法正确、动机正当，就能够帮助公司做出准确评估，同时降低错失优秀人才的可能性。
采取合适的评估方法 合理设计面试和背景调查将帮助你做出可靠的评估。我们建议采用一种有序的面试方法，即“行为事件访谈法”，对应聘者进行面试，然后再展开彻底的背景调查以全面了解此人。
相比毫无章法的面试，或者用程式化的、笼统的问题来了解应聘人优缺点的方法，行为事件访谈法要有效得多。而且，就连一个机灵点的新手经过一定的培训和练习，也能掌握基本的面试技巧。面试官应该要求应聘者描述一些具体的经历，这些经历与他们将在新公司遇到的情形相似。例如，你可以问，“请谈谈在工期紧张的情况下你如何开展工作”，或者“请具体说说你是如何管理同事间的利益冲突的”，再或者“请描述一下你是如何负责一个新产品开发的全过程的”。面试官应该追问应聘者当时的具体行动和理由，不能让应聘者讨论假想的情境，或者在自己当时采取的行动上含糊其辞。这样才能根据应聘者过去的经历判断他是否具备你所期望的特定能力。
完成评估后，面试官们有必要就应聘者的情况进行一次严格有序的集中讨论。他们不应当只是泛泛地讨论对应聘者的总体印象，或者与应聘者的交流是否顺畅。有些擅长招聘的公司往往要求所有面试官给应聘者的各项素质打分。然后，面试官们将评分数据制作成表格，集中审核总体评分，讨论评估差异的原因，并共同确定最终入围人选。不能获得面试官一致认同的应聘者将在此过程中自然落选。
由于人们的记忆存在偏差，而且在面试中往往有夸大自己个人能力和成就的倾向，因而一旦经过多轮面试，筛选出少数几个表现突出的入围者后，面试官们就有必要启动正式的背景调查，作为面试的补充。一般来说，你总是希望能够广泛求证。应聘者的前上司可以评估其战略思维能力或实现目标的能力，他的前同事可以评论其影响力或合作能力，而他的直接下属则能够揭示其领导力。同样，你要向这些人问清楚应聘者具体做了哪些事情，选择了何种方式方法，取得了怎样的实际结果，这样你才能了解应聘者的日常工作特点和成就。你还应该设法取得入围者的许可，去和那些真正相关的人员，而不仅仅是他们的朋友交谈。在招聘的这个后期阶段，入围者同意做背景调查对他们自己来说也是利多弊少。
在做背景调查时，让证明人直言相告是需要技巧的——他们可能不太愿意说出对同事不利的话。提具体问题就是一种办法。此外，你应该指出，如果应聘者被招进公司后却处处碰壁，那对谁都没有好处。你还可以补充一点，人无完人，实话实说将有助于成功竞聘者融入工作环境。最后，如果招聘的是高级职位，证明人非常关键，那么公司应该派一位高管与证明人面谈。
提供适当的组织支持 一旦你确信找到了一至三位合格候选人，就该让这些入围者接受几位关键相关人的面试。公司需告知这些人员某职位的应聘要求，同时也有必要确保这些相关人员与应聘者之间不存在利益冲突，因而能够客观地作出评估。这些人应该审查每个候选人的相关技能以及详细的评分情况，以免因为错误的原因将合适的候选人拒之门外。
为什么我们容易招错人呢？首先，人们一般认为，如果候选人拥有显赫的教育背景或在知名公司担任多年高管的经验，那么成功履新几乎不成问题。例如，人们通常觉得，通用电气(GE)的高管如果出任其他公司的CEO，一定会干得非常出色，毕竟他们本身学历就高，又来自通用电气这个培养高级人才的“摇篮”。但事实上，有些高管在跳到其他公司担任CEO后，却令这些公司的价值严重缩水，因为他们缺少完成特定工作所需要的各种合适的技能。
其次，受先入为主的偏见影响，许多人仅凭粗略的判断就仓促地（在几分钟，甚至几秒钟内）对应聘者的优劣盖棺定论。因此，在大部分面试中，他们只是有选择地从应聘者的背景中寻找验证其假设的信息，而不是持一种开放的心态来评估应聘者。第三，面试官也可能出于公司政治的考虑，没有开展公正的调查。
理想情况是，一旦三位面试负责人（应聘者未来的上司、上司的上司，以及人力资源高管）依据充分的理由选择了最后一轮入围者，就应该对谁是最佳候选人达成共识。不过，最终拍板的还应该是应聘者未来的直接上司。每个管理者都应该拥有招聘和解聘权——当然，他们也要对自己的决定负责。
第五步 签约
有太多的公司找到了理想的候选人后，却并未与之成功签约。虽然公司信心十足地向最优秀的候选人抛出了绣球，但往往发现至少有五分之一的人谢绝了邀请。在最具吸引力的成长性市场，如中国和印度，这种情况尤为突出，因为当地的人才规模极为有限，而且增长缓慢。在这些市场上，人才享有很多机会，一人获得三四个工作机会的情况也屡见不鲜。
哪些因素影响了最优秀候选人的签约意愿？
组织的承诺 在我们的调研中，许多高管人员都认为薪酬是招聘的一个关键要素。这固然不错，但是，成功签约的关键不仅仅在于薪酬，还要看组织如何承诺帮助候选人实现职业上的成功。没有哪个优秀人士希望在接受新工作后，却面临降职、裁员的命运，或者在组织的泥沼里寸步难行。CEO有必要亲自向候选人做出承诺。他应当花时间与候选人分享他对公司和这份工作的激情，真诚地表示他对该项目和该候选人的重视，并真正了解此人的应聘动机、顾虑，以及长远来看，他与组织的契合性，这样方能有力地传达出公司重视候选人的信息。
工作岗位 由于急于与候选人签约，许多管理人员仅仅鼓吹工作中有吸引力的一面。殊不知，这么做并不恰当，因为有研究表明，真实地描述未来岗位的机遇和挑战，才能提高候选人的签约率，而他们任职后对工作也更满意，流动率也较低。毕竟候选人还是希望自己判断能否应对可能面临的挑战。当然，这也并不意味着公司要一味强调不利因素。要让候选人了解未来工作的好处，招聘经理可以借鉴美国前总统约翰·肯尼迪的就职演说，不仅询问候选人能为这个工作岗位做出哪些贡献，也要问问这个工作岗位能为候选人提供哪些机会——然后采取必要的措施，确保这个工作岗位确实能提供这些机会。管理人员还应该明确，自己公司能够提供哪些与竞争对手不同的机会，其中可能包括灵活的工作设计和轮岗、非物质激励、有益的公司文化，以及成长和发展的机会。
未来上司 众所周知，员工离职往往并非对工作不满，而是对其经理不满。不称职的经理不仅做不好自己的工作，还会妨碍周围人员的绩效创造和潜力发挥。在《管理的真相：事实、传言与胡扯》一书中，杰弗瑞·菲佛和罗伯特·萨顿回顾了过去半个世纪里关于组织氛围方面的研究。他们发现，“在任何组织中（不论你在何时何地进行调查，也不论调查对象属于哪些职业群体），都会有60%到75%的员工声称，工作中最不顺心或压力最大的事情往往都源于其直接上司。”
菲佛和萨顿还指出，“每年因滥用管理权力或管理不善而造成的生产力损失高达数十亿美元”。经过一轮又一轮的研究，他们得出结论：“蹩脚的领导者是损害下属身心健康、幸福感、忠诚度和生产力的罪魁祸首。”因此，在招聘流程的结束阶段，所招岗位的主管必须积极参与，监控把关，而不是将最后这个关键环节交由人力资源部门处理。
薪酬你得支付多高的薪水才能招到最优秀的候选人呢？除了考虑市场上的可比薪酬水平和备选人才过去的薪酬，还有一个重要的参考标杆——公司目前的薪酬结构。如果你给外聘人才以更高的薪酬，一旦被现有员工发现，难免会抱怨你厚此薄彼，导致士气低落。还有，在设计新员工的薪酬结构时，不仅要关注其短期努力，还要兼顾其长期绩效。当然，要做到这点，公司通常需要创造性地设计其薪酬方案，平衡工资、奖金和长期激励（如限制性股票）之间的比例。
第六步 融合新任者
大多数公司都认为，与候选人签约后，招聘流程就此结束，但事实并非如此。我们的研究表明，许多公司没有采取任何措施来确保新任者融入公司文化。它们之所以招聘经验丰富的专业人员，也就是希望他们能“即招即用”。在跟有发展前途的候选人签约，并为他们做必要的介绍后，公司的整套新任者融合“策略”一般就结束了，剩下的就是对他们寄予最乐观的期望。
但是，公司不应任由新任者这样沉浮，这么做的结果往往只会导致他们的“沦落”。我们发现，上任不到两年就离职的新聘首席级高管中，有40%是因为他们很难融入公司。融合要求最高的职位，人才的流动率也最高。（例如，与首席技术官或首席财务官相比，首席运营官更需要在整个公司建立良好的人际关系）2007年秋，咨询公司Novations Group对2,000位人力资源和培训高管进行了调查，结果发现在三分之一的公司中，新任者就职第一年的流失率达10%～25%。据受访者观察，其中的主要原因有（按重要性排序）：公司对新员工的期望不切实际，新任者未能习惯新环境中的做事方式，与直接主管沟通不畅，未能形成归属感和目标感，缺乏专门技能，不了解自身工作与组织之间的联系，以及未能与关键人员建立联系。
能够系统地帮助新任者融入新环境的公司往往能降低人才流失率，而且能使新任者更敬业，对工作也更满意。其中最成功的公司会从几方面入手，迅速帮助新任者熟悉其所属部门和公司其他部门。这类公司在面试阶段，也就是新任者尚未上岗前，就开始着手促进他们的融合了。在每位新任者上岗的头几个月里，公司还会确保其上司和人力资源经理定期检查他们的工作，看看是否一切进展顺利。有些公司甚至制订了详细的新任者融合计划，就像收购整合计划一样，列出具体的里程碑目标，并辅以定期的进度报告。
最善于融合新员工的公司，会为每个新招聘的前x位管理人才安排一位导师。这些导师一般是公司中德高望重的管理者，深受公司文化熏陶，可以为新任者提供宝贵的指导意见，直到后者完全融入公司文化。我们建议公司在新任者上岗前，为他们确定优秀的导师人选，并确保这些导师能悉心指导他们。导师们应该为新任者提供长期的指导，而不只是在其履职初期为让他们顺利接手工作而短暂地充当其“后援”。对于新招聘的领导人才，公司应该要求他们在入职第一年的每个季度，不论表现如何，都要与他们的导师、上司和人力资源部门进行正式述职。而这些人则应基于四个基本问题分析新任者的履职情况是否符合预期：新任者是否获得了足够的支持？在组织中是否建立了合适的关系？是否了解公司的商业模式？是否有迹象表明，他们取得了进展？如果没有定期的检查，新任管理者可能会因顾及面子而不愿寻求帮助。此外，公司还有必要为导师们提供培训，让他们了解如何向新任者提供反馈意见，如何以恰当的方式进行尴尬的谈话——也就是说，他们要成为新任管理者的教练，而不是“啦啦队队长”。
第七步 审查招聘流程的效力
出色的人才招聘和融合流程将有助于公司尽可能降低招错人的几率，但永远不可能避免招错人。一旦招错了人，最好的办法就是迅速解聘，也就是在第一年就解雇他们。一年时间可能不足以让新任管理者取得很大的成就，但足以让他暴露他的无能。
要提高“招聘的平均成功率”，公司就必须定期审核和检查公司的招聘工作。一些最优秀的IT软件公司，包括印度的印孚瑟斯公司、塔塔咨询服务和维布络公司，一贯认真审核和检查所有招聘工作，其认真程度不亚于对其财务系统的监管。
除了评估新任管理者，公司还应努力跟踪了解其他内部和外部候选人。尽管公司很难断定，如果当初选定的是这些落选人员会怎么样，但通过了解他们在目前岗位上的表现，并与竞聘成功者做比较，仍然能给你许多启发。比较的结果是让你对自己的决定更有信心，还是懊悔不已？
定期审查还有助于发现公司中能够慧眼识人的伯乐们。事实上，根据评估者的评估质量给予他们奖励（或者追究他们的责任），可以激励他们下次提高评估质量。
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公司能够而且必须提高自己招聘高管人才的能力。本文的建议能够帮助公司设定更高的标准，重新评估它们的招聘流程，真正落实“人才管理”的工作，而不是满足于纸上谈兵。