知识差异和知识冲突对团队创新的影响，本文主要内容关键词为：知识论文,差异论文,冲突论文,团队论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
分类号 B849：C93
1 问题的提出
团队成员的特质差异（下文简称团队差异）一直是团队研究的热点，它起始于Pfeffer（1983）运用组织人口统计学方法研究组织人员调整问题[1]，比如组织中的成员因种族、年龄、性别等差异，可能会对组织的人员调动产生影响。自此以后，运用人口统计学来研究组织差异问题的文献逐渐增多，所研究的问题也从最开始的人员调整扩展到组织成员满意度、组织创新度、投资回报率等一系列绩效问题。这些研究所采用的理论主要是社会认同理论、自我分类理论和决策理论。
但是差异研究的结果一直存在较大反差，一方面，有诸多学者认为差异可以带来更高的创新度，更高的决策质量，对于团队绩效具有正面作用[2～4]。另一方面，也有许多学者认为差异带来了交流障碍，降低了组织认同感，对于团队绩效具有负面作用[5～7]。甚至还有学者在同一个研究中发现差异对绩效同时具有消极和积极作用[8，9]。这种相互矛盾的结论与早期差异研究过于笼统有关，因此20世纪90年代以后学者们逐渐沿着两种研究进路对差异研究进行细化。
第一种进路是对差异作进一步细分或归类，将差异细分为种族、性别、年龄、性格、职业背景、教育背景、价值观等方面，在此基础上再研究各种差异对绩效的影响[10～13]。一般认为，种族、性别、年龄等表层差异（或称看得见的差异）对绩效有消极作用，因为不同的国家、种族、性别、年龄的人在一起工作，往往需要更多的时间来彼此理解，更大的耐心来彼此合作，这更可能导致冲突；而职业背景、教育背景等深层差异（或称看不见的差异）对绩效具有积极作用，因为不同的职业背景和教育背景为团队贡献了更多的知识资源及可选择方案，进而提升了决策质量。但是也有例外，如Kilduff（2000）的研究显示，深层差异和绩效并没有显著相关[12]。为了进一步了解差异影响的演进特征，Harrison等（1998）把时间维度引进了差异研究[14]。他们发现，差异并不是始终以同等程度影响绩效，而是会随着时间的改变而改变。对于表层差异，时间的延长会减弱其消极作用，因为当人们越来越了解对方，就不会简单地以外在的某个特征差异来区别彼此，所以表层差异的作用会被时间所冲淡；而对于深层差异，随着时间的增加，彼此对于对方深层次的了解会加深，于是就越能发现彼此间的差异，所以深层差异对团队绩效的影响会随着时间的增加而增强。最近，Phillips和Loyd（2006）还进一步探讨了表层差异和深层差异的交互作用，并认为只有当表层差异和深层差异相一致时，才会对团队绩效产生正面影响，当不存在表层差异，只存在深层差异时，绩效会比较低[15]。
第二种进路是在差异和绩效之间插入冲突这一中介变量，通过冲突来探索差异影响绩效的过程机制，以期打开差异与绩效之间的黑箱[16]。在这一研究进路下，不少学者都采用了不同的差异引发不同的冲突，而不同的冲突对绩效产生不同的影响这一研究思路。Amason（1996）认为，由于认识上的差异而带来的冲突可以形成一种辩证性互动，因而可以使团队做出更具创新性的决策[17]；Simons等（1999）的研究显示，与工作高相关的差异所引致的冲突比与工作低相关所引致的冲突对绩效更有益[18]；Jehn等（1999）进一步指出，信息的差异会增加工作冲突，社会群体的差异会增加关系冲突，价值差异会增加工作冲突、过程冲突、关系冲突。在社会群体差异和价值差异小的状况下，信息差异更能增加绩效，信息差异在非常规工作中比常规工作中更能增加绩效[19]。Pelled等（1999）则提出了更为完整的分析框架，他们认为认知差异（也就是深层差异）通常会产生工作冲突，从而对绩效产生正面影响，而人口统计差异（也就是表层差异）通常会产生情绪冲突，从而对绩效产生负面影响[20]。
总体来说，现有研究的不足主要表现在：首先，两种研究进路缺乏比较研究，因此研究结果依然出现矛盾，比如Jehn等（1999）的结论[19] 与Phillips和Loyd（2006）[15] 就有很大不同。第二种进路所遵循的思路是“差异—冲突—绩效”，差异通过冲突来影响绩效。但是差异虽然会引发冲突，却并不必然产生冲突。这种研究思路割裂了单纯的差异研究和差异引致冲突的研究，难以比较出差异、差异引发冲突这两者对团队绩效的影响是否存在不同，而这对于管理差异性团队的冲突具有重要意义。其次，以往研究很少细分出知识差异。在知识经济时代，知识型员工已经成为组织的主体，而知识型员工的知识背景、知识结构又往往各不相同，因此知识差异实际上已经成为团队中最重要的差异之一。在团队差异中专门分离出知识差异并对之进行研究显然具有重要的理论和实践意义。最后，以往研究往往只区分了差异的类型，但并没有区分差异的程度。事实上，不同程度的差异下所引发的冲突带给团队的影响也极有可能是不同的。
针对以往研究的不足，本文将着重考察知识差异（分成高差异和低差异两种水平）和冲突（有和无两种水平）这两种变量对团队创新度的影响，将单纯的差异研究和“差异—冲突—绩效”研究这两种思路结合起来，进行比较研究，以期对团队差异程度及其与冲突和绩效的关系有更深入理解，并对如何管理团队中因知识差异所引发的冲突提供启示。
知识差异有可能在团队中引发一种基于知识异质性的冲突——本文将它命名为知识冲突，而这实际上已成为知识经济时代的一种普遍现象。当知识冲突产生时，往往会促进不同类型知识之间的碰撞和互动，使那些原本分散的差异化知识借机得以重组、归并和整合；同时冲突也会在团队成员中产生一个契机，促使大家必须较大幅度地切换已有视角，才有可能理解对方意见或缩小彼此的差距，这种视角的切换孕育了创新的可能性。Amason（1996）称这种“视角切换”为辩证性互动[17]。
但是知识冲突所导致的团队知识重组和团队成员视角切换是有条件的，因为差异固然创造了更广泛的认知资源，但也正因为差异而创造了信息交流的鸿沟[8]，从而影响了彼此的交流，所以差异并不是越大越好。Austine（1997）曾指出，人的信息处理有两种过程——自动过程和主动过程。自动过程在主体面对较熟悉的信息环境时产生，能在短时间内处理大量信息，但缺点是会把信息强行匹配到现有知识结构中，造成很多重要线索的遗失；而主动过程在主体面临较为陌生的信息环境时产生，也即当主体不能将外在信息匹配到现有任何一个框架时，将认真观察分析外在信息，并修改已有的知识结构或干脆产生一个新的知识结构以适应加工这些新颖信息，但若外在信息与已有知识背景相差过大时，主体就会把它当作不相关信息忽略掉[21]。Cohen和Levinthal（1990）也指出，过少的知识重叠会导致吸收能力的降低[22]。冲突往往会放大彼此之间的差异，从而有可能导致不但没有吸收对方的意见，反而忽略了对方的意见，甚至加剧双方心理上的不适程度。因此当双方知识差异较为明显时，知识冲突就可能产生两种结果，有可能带来更为细致和分析性的辩论，形成不同知识间的深度交融，从而促进创新，但也有可能因差异过大以至于意识不到对方意见的价值，交流障碍过大，或者干脆产生了情绪上的对立，因此对于知识差异较大的团队，有知识冲突的团队会具有较高的创新潜力，同时也面临着出现平庸结果的风险。而如果没有知识冲突的放大和搅拌作用，对于高知识差异团队而言，其知识间的互动水平，碰撞的激烈程度必然会降低，所以创新潜力会有所下降，但是与此同时由冲突所激发的交流障碍减少了，情绪对立的概率也大大降低，所以产生糟糕绩效的可能性也得以降低，基于此，我们提出以下假设：
H1.知识差异对知识冲突影响创新具有调节作用。
H1a.当知识差异较小时，有知识冲突的团队比没有知识冲突的团队更具创新性。
H1b.当知识差异较大时，有知识冲突的团队既有可能产生较大的创新，也有可能产生极为平庸的结果，比没有知识冲突的团队具有更大的创新波动性。
知识差异固然可能引发知识冲突，但也可能大家依然处在平静而节制的讨论中。在这种情况下，由于并没有由冲突而带来的对于差异的放大和激化作用，因此更高程度的差异往往可以带来更为宽广的观点，更为丰富的认知资源，更强的问题解决能力[4]，并有利于避免群体思考。此外，Walsh（1995）指出，由于当今时代信息量极其庞大，而个人信息处理能力又极其有限，所以人们总是会运用其知识结构来聚焦于某些熟悉信息而忽略大量不熟悉信息以加快信息处理速度[23]，而类似知识结构的人面对同一问题往往会忽略类似的信息，从而使由相似知识结构成员组成的团队一样会面临信息缺失问题。而知识差异较大的团队往往也就意味着拥有差异较大的知识结构系统，差异化的知识结构对于信息会产生不同的聚焦点，忽略而遗漏的信息也会错开，这样差异较大的团队就会比差异较小的团队有了更少的信息遗漏，更逼近任务所涵盖的原始信息，从而拥有更坚实的创新基础。同时也因为拥有了更多的差异化聚焦点，从而促成了不同观点和看法间的交互影响，而创新往往源于此[19]。
而当存在冲突时，如前文所述，由于冲突对于双方知识差异的震荡放大作用，一方面固然有可能使知识差异较大团队的优势进一步发挥，由冲突导致的争论建设性地调动起了这些差异，并进而提升了决策水平[18]，但同时也会带来一定的负面效应。而对于知识差异较小的团队而言，冲突更多的是在安全的范围内放大了差异化，从而产生积极作用。因此由于知识冲突的存在，对于知识差异较小的团队而言，冲突更多的是产生单向的正面作用。而高知识差异的团队则可能会朝向两极化发展，既有潜力可能产生令人意想不到的创新，也可能因为冲突所放大的巨大差异而带来了交流的障碍以及团队参与度的降低等问题，从而导致更糟的结果。因此，此时的差异既是一种祝福也是一种诅咒。所以我们提出以下假设：
H2.知识冲突对知识差异影响创新具有调节作用。
H2a.当不存在知识冲突时，知识差异较大的团队比知识差异较小的团队更具创新性。
H2b.当存在知识冲突时，高知识差异的团队既有可能产生较大的创新，也有可能产生极为平庸的结果，比低知识差异团队具有更大的创新波动性。
2 实验方法
2.1 实验设计
本研究采用的是2×2因素被试间设计，其中自变量是知识差异和知识冲突，前者分为高知识差异和低知识差异两个水平，后者也分为两个水平，有知识冲突和无知识冲突。因此构成4种实验处理，即高知识差异下的知识冲突团队，低知识差异下的知识冲突团队，无知识冲突下的高知识差异团队，无知识冲突下的低知识差异团队。每种实验处理下的团队数量为10个，共40个团队。因变量是每个团队对于实验要求所提出方案的创新度。
2.2 实验被试
我们选择某大学的35名研究生进行预备实验，分为9个团队，除一个团队为3人外，其余均为4人；预备实验后再选择162名刚入学不久的研究生进行正式实验，分为40个团队，其中有两个团队的人数为5人，分别是高差异下的知识冲突团队和无知识冲突团队，其余均为4人。
2.3 实验材料和实验任务
实验材料为真实世界中正在进行战略联盟的两家公司的背景介绍。这两家企业一家是传统的食品制造企业，另一家是开发网络游戏的网络公司。当时两家企业都各有一项新产品准备推出，为了使两家企业的产品通过某种方式的整合从而扩大彼此的知名度，双方正在构思一种跨越现实和虚拟的战略联盟。实验任务就是要求每个团队根据所提供的背景材料，提出一个尽可能具有创新性的方案。
2.4 实验操纵
本实验的第一个自变量——知识差异分为高和低两个水平。一般来说，人们所具有的不同专业背景通常意味着在所受的知识训练上会有不同的目标、侧重点及方式或过程，从而也就形成了各自独特的知识系统和思考方式，正所谓隔行如隔山，由于专业背景的差异所带来的知识差异、特别是思维方式或理解习惯等内隐知识的差异通常是非常明显的，因此，专业差异应该能够很好地反应知识差异。由于参加实验的研究生入学不久，主要的知识积累还是由本科专业所建立。所以我们根据参与实验的研究生的本科专业背景，把成员的本科专业完全一致的团队定为低知识差异团队，成员的本科专业各不相同的团队定为高知识差异团队。
本实验的第二个自变量——知识冲突分为有和无两个水平。对于有知识冲突，我们采取了一定的程序来激发冲突。程序如下：整个实验持续100min，第0～20min，小组内每个人独立思考，不和组内其他人交流，各自想出若干方案；第20～60min，小组内成员阐述自己的观点，并进行讨论，每个成员都采用坚持战略，即尽量采用各种方法、论据说服组内其他成员赞同自己的方案是最好的；第60～80min，可以采用坚持战略也可以不再坚持，总之小组内要讨论出一个大家认为是最好的共赢方案，由于有字数的限制（200字以内），所以必须要把一些次好的方案舍弃；第80～100min，写下方案。由于要求采用坚持战略，同时最后只能选出一个最佳方案，这样就充分激化了彼此意见的对立，形成了一种知识冲突。对于无知识冲突组，我们采用自由讨论而不做任何要求，时间也是100min。每种实验处理下的团队都在一个封闭的教室内，因此不同实验处理的团队间彼此不会受到任何影响。每种实验处理下都有一个研究者的助手来记录当时实验状况，从记录中得知该方法取得了预期效果。在冲突组的教室中，团队的争论非常热烈，而在无冲突组的教室里则基本没有什么争论的声音。
2.5 实验测量
实验最后的结果是每个组都提交一份方案，然后我们邀请该领域的三位专家对这些方案进行创新度打分。打分采用9分制，分值越高表示创新度越高。每组最后的得分是三位专家所打分数的加总。
2.6 实验程序
我们首先在35位研究生中进行了预备实验，以了解实验过程中可能发生的状况和自变量控制是否到位。结果发现在预备实验中整个实验设计基本满足了实验要求，于是开始进行正式实验。
3 实验结果
3.1 各个实验条件下的数据统计
首先对四种实验处理下的结果进行描述统计，包括均值、标准差、95％的置信区间、最大值、最小值等，见表1和表2。
表1和表2的数据显示，在低知识差异组中，有知识冲突组的平均数（M=16.0000）明显高于无知识冲突组（M=9.2000），在进一步的方差分析中，显示两者有显著差异（F=8.071，p=0.011），而且有冲突组的离散度（SD=6.4979）也要大于无冲突组（SD=3.8816）；在高知识差异组中，虽然无冲突组的平均数（M=15.3000）略高于有冲突组（M=14.9000），但是在方差分析中显示，两者并无明显差异（F=0.026，p=0.873），但是有冲突组的离散度（SD=6.2441）要明显高于无冲突组（SD=4.6679），因此假设H1，H1a，H1b得到验证。
而当以有无冲突作为一级区分时，在有冲突的情况下，虽然低知识差异组的平均数（M=16.0000）要略高于高知识差异组的平均数（M=14.9000），但方差分析显示两者并无明显差异（F=0.149，p=0.704），而且两者的离散度也相差不大（分别为SD=6.4979和SD=6.2441）。在无冲突的情况下，高知识差异组的平均数（M=15.3000）要明显高于低知识差异组（M=9.2000），并有显著差异（F=10.096，p=0.005），两者离散度相差不大（分别为SD=4.6679和SD=3.8816），但高知识差异组的95％的置信区间要略大于低知识差异组（分别为11.9608～18.6392和6.4233～11.9767）。因此假设H2，H2a得到验证，H2b没有得到验证。
3.2 知识冲突和知识差异的交互作用分析
从表2可以发现，知识冲突和知识差异两个自变量存在明显的交互作用，但是它们各自对于全部数据下创新度的主效应却不明显，但在表2中可以得知，在对数据进一步细分后，知识差异在无知识冲突条件下对创新有明显的作用，而知识冲突在低知识差异的条件下对创新有明显的作用。它们之间的关系可用下图表示。
图1清楚显示，在有知识冲突的情况下，低知识差异和高知识差异对于创新的区分度并不明显，只有在没有知识冲突的情况下，高知识差异才表现出了明显高于低知识差异的创新度。在高知识差异的情况下，有无知识冲突对于创新的区分度并不明显，而在低知识差异的情况下，知识冲突对创新产生了明显作用。
4 讨论
本研究的重点在于从团队差异中进一步分离出知识差异这一变量，并把它与知识冲突结合起来，考察它们对于团队创新的影响；同时把单纯的差异研究和差异引发冲突从而影响绩效两种现象作了比较，弥补了以往研究的不足；最后，进一步探索了冲突在差异中的作用机制。实验结果表明，知识差异与知识冲突存在着交互作用，因此单独研究其中一个变量对创新的影响是有缺陷的，这也可能正是为什么以往关于团队差异的研究结论经常互相矛盾的原因之一。
以往的冲突研究，一般都认同工作冲突对于绩效有积极作用[18，20，24]，而知识冲突本质上是因知识差异所引发的对工作任务的不同见解而产生的冲突，因此也可以看作是一种工作冲突。但本研究发现，只有在知识差异小的团队中，知识冲突才表现为积极作用，在知识差异大的团队中，知识冲突更多表现为一种震荡作用，而非单纯的积极作用。这预示着对于冲突的研究需要在不同的情境条件下做进一步的细化研究，而不是孤立地探讨冲突的作用。因为在知识冲突的震荡下，知识碰撞的增强虽然有利于创新思想产生，但同时也扩大了彼此间交流的距离，并容易产生不愉快成分，而且知识员工在知识话语权上往往有较强的自尊心，有时在冲突过程中不仅不会接受对方的观点，反而固化自己的观点，或者干脆忽略对方意见的价值。因此，在高知识差异团队中，知识冲突一方面促成了最高的创新得分，另一方面也促成了最低的创新得分，拥有更大的离散度，体现出较大的波动性。这对于现代管理具有重要意义，因为在知识经济时代，团队的知识构成日趋多元化，差异化程度越来越高，知识差异已成为知识团队的一个重要特征。在这种条件下，就不能简单地强调团队应该是鼓励冲突还是规避冲突，而应该根据团队任务目标，选择支持冲突的团队规范或是容忍冲突的团队规范。比如当团队对创新的要求很高时，那么团队应鼓励冲突，以涌现出更多的点子；当团队对创新要求不高时，就应选择规避冲突，才能保证更稳健的工作绩效。
以往的研究之所以会比较多地得出正面结论，这与研究对象往往是公司中已存在多年的团队有关。有着多年历史的团队，其成员由于多年共事，相似的工作经历形成趋同的知识结构，团队知识差异较小。因此，以往的团队冲突研究，实际上针对的是知识差异较小的团队，忽略了知识差异较大的团队。这在一定程度上造成了研究结果的偏差。
但同样是有知识冲突组，高知识差异组和低知识差异组不但在创新度上没有显著差异，而且在创新度的最高分和最低分，以及离散度上也没有显著差异，也就是说高知识差异组并没有比低知识差异组更具创新波动性（这与假设H2b不相符）。这可能是因为知识冲突对于团队创新的震荡作用要大于知识差异，所以知识冲突所带给团队的震荡区间已经覆盖了知识差异所带给团队的震荡区间，这一点从无知识冲突状态下，高知识差异组和低知识差异组标准差的比较中（分别为SD=4.6679和SD=3.8816）也可以看出来，单纯差异并没有带来明显更大的离散度，只是拔高了置信区间而已。这说明由冲突带来的知识互动比单纯的差异带来的知识互动要更为强烈，单纯知识差异的互动往往对创新具有积极作用，但是伴有知识冲突的差异互动却是既能加强创新，又能抑制创新，使得团队创新有了更大的风险。这也从另一方面说明仅仅用差异引发冲突从而影响绩效的思路来研究差异是不够的，因为有可能并没有产生冲突，所以需要同时对比没有冲突状况下的结果。
而在无知识冲突条件下，高知识差异确实给团队带来了更高的创新度，这与以往的大部分研究结果相一致，如Bantel和Jackson（1989）[2]，Amason（1996）[17]，以及Rodan和Galunic（2004）[26]。由于本研究的被试全部为中国籍在读研究生，因此可以认为大家基本不存在社会阶层、种族等表层差异，因此在相似的表层差异下所表现出的深层差异（知识差异属于深层差异）的积极作用反驳了Phillips和Loyd（2006）的研究结果[15]。而当一个团队内知识差异很小，又没有知识冲突促进其知识的流动时，团队比较容易陷入到群体思维，因此没有知识冲突的低知识差异团队获得了最低的创新得分（M=9.2000），这与Hambrick等（1996）的研究结果相一致[4]。而当团队成员的知识差异较高时，团队获得了更多的看问题的视点，个人的知识结构在辩证性的互动中会有所扩展，个人的观点也会有一定程度的更改以整合他人对问题的表征[25]，从而大大拓宽了对问题表征的宽度，促进了更多创新思维的产生。
由于本研究的实验任务是一个开放性的复杂任务，因此本文的结论对于简单任务不一定合适。同时在现实生活中，团队在执行一项任务时往往会有一个领导，而本研究团队内所有成员全都是平级的，此外团队内成员间的熟悉度也可能会影响知识差异、知识冲突对于创新的影响，这些因素的考虑有待于进一步研究。另外，未来的团队差异与冲突研究可以考虑在这样几个方向上展开，例如：探索怎样的团队规范可以强化差异的优势而弱化其劣势、研究更为细致的不同差异之间的交互影响、差异引致冲突后对于团队信息分享、任务参与、心理变化等过程变量的影响，等等。
5 结论
本研究针对国内外相关研究的缺憾，将知识差异和知识冲突结合在一起，研究其对团队创新的影响，主要结论如下：
（1）知识差异和知识冲突存在着交互作用，知识冲突对于团队的影响要依赖于团队知识差异的大小。
（2）当知识差异较小时，知识冲突对于团队的创新度具有积极作用；当知识差异较大时，知识冲突使团队既有可能产生更高的创新度，也有可能导致更低的创新度，因此所起的是一种震荡作用。
（3）当团队不存在知识冲突时，较高的知识差异对团队的创新度具有积极作用；当团队存在知识冲突时，高知识差异团队的创新度和低知识差异团队没有显著差异。