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一、跨国公司加速将全球商业模式转移到中国
点对点
２００１年六七月间，全球最大的物流服务商———丹麦马士基（Ａ．Ｐ．Ｍｏｌｌｅｒ—ＭＡＥＲＳＫ）集团———在中国的“事务”显得异常频繁。这些事务是指“政府公关”和“市场扩张”。在这段时间内，马士基先在公关活动上投了巨资。它独家赞助了中国申奥的所有物流业务。然后，它和中国的大连造船厂和广船国际两家船厂签署了订购３艘新船的协议；紧接着又向上海港机公司订购了３架集装箱岸吊。至此，马士基在华订购船只达到２５艘（交易金额７．５亿美元），是中国造船业的最大外方买主。而船舶之外的在华采购，去年也超过２亿美元，如马士基在振华港机的岸吊采购金额累计达到１．１亿美元，马士基７０多万只集装箱中，超过５０％由中国制造。
６月１８日，朱基总理在中南海接见了马士基集团主席凯尼穆乐·马士基，随同会见的还有几位中国造船业的人士。接下来的７月份，外经贸部部长石广生也在北京接见了凯尼穆乐·马士基，并称加入ＷＴＯ之后，马士基在中国会有更好的发展。
公关活动显然有助于市场扩张。几乎与公关活动同时，马士基在天津设立了北方总部，以覆盖华北、东北、西北地区市场；在广州成立了独资公司“马士基（中国）航运有限公司广州分公司”，将马士基航运在中国的营运范围内从事货运代理业务（根据ＷＴＯ协议，中国在加入ＷＴＯ两年后，才允许外方控股货运代理企业，５年后才可成立独资公司，马士基相当于提前了５年）；它还在上海松江开发区建造了占地１７００００平方英尺的现代物流配送基地，以有效管控中国内地市场物流网络。这期间，“马士基船舶租赁买卖有限公司上海代表处”也宣告成立，业务锁定在船舶租赁、船舶买卖、项目融资等领域，正式抢滩中国航运经纪市场。这样一来，马士基已经在中国设立２０多家分支机构，业务辐射物流、仓储、码头、造船、船舶经纪、海洋油气勘探、酒店业等产业，物流据点也已经遍布中国主要沿海港口城市。
马士基为什么如此急于在中国扩张？官方的解释当然是中国即将加入ＷＴＯ，投资潜力巨大等等。不过马士基最原始的动机却只有一个———追随客户。马士基是严格恪守这个规则的跨国公司，当他的大客户在中国大量开展业务（或者即将要来中国）时，它不能有丝毫的漠视，尤其是当这些客户是马士基的全球协议伙伴的时候。
全球著名的家居产品供应商瑞典宜家（ＩＫＥＡ）就是马士基极其看重的一个全球协议伙伴。马士基承揽着宜家在全球２９个国家、２０００多家供应商、１６４家专卖店、１００００多种家具材料的物流任务。
宜家和马士基有牢不可断的“纽带关系”，因为宜家的“供应商家族”多年前就一直在和马士基合作。两家公司长期的合作以及彼此在生意模式、价值观、商业目的等方面多有相似之处，让他们越联越紧，并且相互感染。双方可以开放地谈判，一起协调成本、战略之类的东西。谁不想把这种“亲密关系”带到另外的战场上？
１９９５年，宜家在中国设立办事机构，那时只是从中国采购少量的原料，并不在中国生产销售。不过，即便当时那么小的物流业务也曾让宜家大皱眉头。宜家对物流服务商要求苛刻：对方必须在透明度、成本、物流能力、效率、质量控制等方面满足其条件；甚至还必须有“环保意识”———选择不污染环境的设备、机器、物流工具和燃料等，而且在运输过程中，还要科学地处理污水和气体排放问题。然而中国的物流公司有几家能这样规范呢？
此时，宜家更加“怀念”马士基。在欧美市场，他们合作得那么完美：可以做到小到办事处，大到地区，乃至整个欧洲都保持一样的服务水平。于是，宜家开始向马士基招手了。
当时，马士基在中国并不能设立物流公司，仅仅在上海注册有一个“马士基有利集运”中国办事处。不过马士基仍然快速部署了宜家中国市场的原料出口物流计划。马士基通过“有利集运”，经香港、新加坡等地为宜家提供物流代理服务。同时，马士基在中国内地的办事处扩充到了９个。
１９９８年，宜家感觉中国市场大有可为，其亚太战略重心开始向中国转移。同年，宜家在上海开了第一家家居商场，１９９９年又在北京开了第二家。随后，宜家风行中国，两年内在中国的销售额涨了４３．６％，全球采购量的１０％也转移到了中国。这时候，供应商的数量增加，地域分布拓宽，部署了在中国的生产网络和销售网络，使得物流业务量快速膨胀。包括原料采购、原料进口、产品和原料出口、国内运输、仓储、配送等等，这显然需要物流服务者能够对ＳＣ（供应链）做整体计划。这时候，马士基的办事处显然已经不能满足宜家在中国的需要了。
就在宜家火爆中国的时候，马士基也没有闲着。经过层层努力，终于将“有利集运”注册成了独资公司。权限扩大后，该独资公司接着又在中国沿海城市设立分公司和办事处，迅速扩张网络。
２０００年４月，有利集运正式改为“马士基物流中国有限公司（独资）”，在１３个城市设立了８家分公司和５家办事处，网络由沿海向内陆扩张。有人笑言：“马士基的物流服务几乎是随着宜家的扩张而扩张的。只要宜家在新的地区找到供应商，马士基就尽量扩张到那里。”比如，２０００年６月，马士基公司在宁波设立了办事处；次年，又在哈尔滨分设了办事处，这些地方都有宜家的供应商。不仅如此，马士基在每个办事处里，都特别分出“宜家小组”，专门处理宜家的物流业务。宜家的亚太区负责人斯坦利曾说“只要谈到中国，马士基就会踩着步点跟着宜家的扩张计划走。”现在，宜家已在中国设立了近１０个负责采购和商品交易的办事处，这个布局很快会扩张到中国整个制造业发达的沿海地区，而马士基也在这样干。
马士基和宜家在物流领域的合作是经典的“点对点”链条关系。这种链条关系并不仅仅是业务需求，更关键的是，它们长期的合作使彼此相互促进。东南亚的媒体甚至称马士基是宜家在“泛中国地区”的高级助手和“全程物流经理”。马士基和宜家都以这种合作而骄傲。
当然，马士基的“跨国链条”上，不可能只连着宜家一个，这个链条上源源不断地连接着马士基的全球协议伙伴，如耐克、米其林轮胎、阿蒂达斯等公司。马士基是追随它们而来。
这种点对点的链条现象在各个行业的跨国公司是普遍存在的，它们显然更愿意携着自己的伙伴来中国开垦，而不是选择中国的小企业。像宜家这样的跨国公司更像是一艘旗舰，在它的“联合舰队”中，当然不希望有破旧的“机帆船”。
一条线
今年４月４日，ＵＰＳ（Ｕｎｉｔｅｄｐａｒｃｅｌｓｅｒｖｉｃｅｓ联合包裹公司）首次获得中国直航权，每周有６个航班从美国直航北京和上海。这是ＵＰＳ在中国转折性的一步。ＵＰＳ的董事长吉姆·凯利称这是“千辛万苦争得的机会”。因为２０００年ＵＰＳ的中国业务增长了４５％，直航权在第一年就可以为ＵＰＳ带来超过１亿美元的收入。直航权不仅是ＵＰＳ的利益，也是ＵＰＳ一大批在中国的跨国公司客户的利益。ＵＰＳ加快进入中国，对任何一个享受ＵＰＳ服务的客户来说都是好事情。至少ＩＢＭ、戴尔、耐克、３ＣＯＭ、思科、通用、大众及惠普等跨国巨头们会为此热烈鼓掌———这些全部是ＵＰＳ的全球协议客户。
８０年代，ＵＰＳ在美国的一些重要客户如ＩＢＭ、摩托罗拉、惠普等都在中国开展了业务。它们作为ＵＰＳ的全球协议客户，当然要求ＵＰＳ把服务延伸到中国。起初，ＵＰＳ不能在中国设立机构时，就通过中国公司代理，转到ＵＰＳ在亚太其他地区的机构去处理。１９８８年，ＵＰＳ和中国外运集团签定了代理业务协议。到了１９９６年，ＵＰＳ终于争取到成立合资企业的权利，与中外运集团成立北京合资公司，并在上海成立代表处。这些机构配合ＵＰＳ在新加坡和香港、台北等地的公司，开始提供比较规范的服务。
ＵＰＳ中国区总裁陈学淳说：“虽然我们现在已经比１９９６年前进了不知道多少倍，不过现在经常有大客户要求ＵＰＳ加快进入中国的步伐，因为他们的业务量在攀升，他们希望可以在中国享受ＵＰＳ在欧美一样的服务。大概国内的包裹服务实在是让他们很不适应。不过，说实话，这也不是ＵＰＳ一家可以做到的。”
ＵＰＳ在进入中国时所面对的困难，一方面是众所周知的政策问题，而另一方面，是让ＵＰＳ十分头疼的环境问题。其实，ＵＰＳ自己也有一大批为自己提供服务的跨国公司伙伴，离开它们的支持，ＵＰＳ也觉得在中国不太适应。它也在不时地向这些服务商招手示意，希望它们全都进入中国，能够像在美国一样有个健全的生存环境。
１９８８年ＵＰＳ在进入中国后，其亚太区协议公关咨询服务商爱德曼国际咨询公司也于１９９０年在北京成立了独资公司———“爱德曼国际公关中国有限公司”，并在上海和广州分别设立办事处。爱德曼是全球最大的公关咨询服务公司，拥有４００多家分公司，专门为跨国公司提供公关服务。９０年代初期，中国的公共关系行业还处在极端原始的阶段，而由于经过长期合作，爱德曼已经对ＵＰＳ的推广宣传形成一套系统，ＵＰＳ当然不会选择国内的或其他的公司来做。
与爱德曼相似，ＵＰＳ的另一个全球协议服务商美国麦肯·伊瑞克森世界集团（ＭｃＣａｎｎ－ＥｒｉｃｋｓｏｎＷｏｒｌｄＧｒｏｕｐ），一直代理着ＵＰＳ在全球的广告发布。该公司对于ＵＰＳ的全球品牌行销操作极其成功。这家公司是全球极具实力的整合行销与传播集团，为很多跨国公司提供行销与广告服务。在广告领域，虽然中国有上万家广告公司，但是跨国公司几乎很少把行销广告业务交给中国广告服务商。在ＵＰＳ进入中国后，由于有广告领域准入政策限制，麦肯·伊瑞克森世界集团无法进入中国，ＵＰＳ那时在中国的广告业务量也明显很小。直到１９９１年底，该公司和光明日报在中国设立合资公司麦肯光明广告公司，才开始与ＵＰＳ在中国对接。
当然，并不是所有的服务商都像广告和公关公司一样能招之即来。这是让ＵＰＳ和它的服务商都感到无比痛苦的事情。ＵＰＳ的全球协议银行是美国第二大商业银行美洲银行（ＢａｎｋｏｆＡｍｅｒｉｃａ），该银行总资产近７０００亿美元，在许多跨国公司眼里，它有良好信誉。该银行几经周折，最后才在中国设立了办事处，但是大部分业务都受到限制，电子银行业务更是难以开展。对于很多为跨国公司服务的银行来说，他们费力地来到中国，获得的业务量比付出的代价要小很多，但是这些银行更看重的是它在中国的大客户。据陈学淳说，美洲银行在中国的业务开展受限太多，对ＵＰＳ来说是很不利的，很多在美国的银行服务都不能享受，但是中国银行又极其不适合ＵＰＳ。
保险公司面临同样的金融管制问题。ＵＰＳ的全球协议保险公司是ＯＰＬ集团（ＯｍｅｇａＰｏｉｎｔＬａｂｏｒａｔｏｒｉｅｓ），这是在百幕大注册的一家保险公司，因提供特殊的保险业务（包括特殊保险顾问、风险测试、风险实验、风险调查等）而风靡全球。该公司推出的产品适合于空运、船运、火灾、事故等特殊领域的保险。ＵＰＳ选择它显然是经过考虑和斟酌的，但是在外资保险业被严格限制的时期，ＯＰＬ这种保险公司更难以进入，除非它以保险咨询的名义拿到牌照。目前，该公司在中国没有任何办事机构。陈学淳说，ＵＰＳ现在在中国的业务没有用保险公司，如果ＯＰＬ不来，ＵＰＳ就只能对客户提供常规的理赔服务，因为中国的保险公司无法提供符合规范的包裹附加保险服务。金融和保险的问题还可以等一等，但是也有一些问题是ＵＰＳ不能等的。ＵＰＳ最引以为豪的是，全球独一无二的无线终端———包裹资料收集器ＤＩＡＤ３（Ｄｅｌｉｖｅｒｙｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎｄｅｖｉｃｅ），很大程度上它是ＵＰＳ可以实现实时查询每天１３００多万件包裹所在位置和所处流程的关键产品。速递员拿着这个终端可以在收到包裹的第一时间把包裹的信息传递到总部的数据库，而且还可以在收货人收到包裹的同时，把收货人在ＤＩＡＤ３上的数字签名传送给送货人。当然，这种基于蜂窝电话网络的无线的数据传输是需要电信运营商支持的。
目前，在美国、欧洲甚至亚洲绝大部分地区，ＵＰＳ都在使用ＤＩＡＤ３，日常使用量达到８５０００个，日处理包裹３２０万个。但是，在中国大陆，由于这种产品需要运营商提供移动通信网络平台，而中国没有人能够为ＵＰＳ提供这样的服务，并且政策也限制不允许外资对这个领域的进入。于是，面对这些无奈，ＵＰＳ为了保证运作的统一性，不得不在中国使用前一代产品———ＤＩＡＤ２，采用每天到数据库输入内存信息的方法，牺牲了实时的优点。
虽然这个２代产品已经足够让国内包裹递送行业震惊了，但是，ＵＰＳ仍然极其希望有电信运营商来到国内物流领域开发这个市场。如果国内的不行，恐怕就要等加入ＷＴＯ以后进来的国外运营商了。
有时候，一些服务是ＵＰＳ必须要解决的，服务商又进不来，ＵＰＳ还会采取更加极端的方法。比如，ＵＰＳ在中国没有货运代理权力，但是这个权力对ＵＰＳ这样一个全程服务商至关重要。于是去年ＵＰＳ以４亿美元的代价收购了一家在中国拥有货运代理资质的美国跨国公司———飞讯。
可以想象，像ＵＰＳ这种庞大的国际化链条一旦全部移植到中国，其优势将是惊人的，中国企业显然无法望其项背。仅在速递市场，自１９９５年以来，ＵＰＳ、ＤＨＬ、ＦＥＤＥＸ、ＴＮＴ等跨国公司在中国的速递业务每年营业额都保持在２０％以上的增长，而中国邮政的ＥＭＳ却只有２％的增长率，ＥＭＳ的市场份额也从高峰期的９７％下降到４０％。值得注意的是，这些境外公司大多宣称自己的业务都是国外延伸进来的。这一方面说明了作为他们全球客户的跨国企业在中国的高速发展，一方面也隐含着更大的威胁———人家还没有开始开拓中国本土的市场呢！其实，前面说到的马士基和ＵＰＳ仅仅是商业链条里面物流行业一部分中的单个企业。如果我们把目光放到更广泛的商业链条中就会发现，这些一串一串的跨国公司实际上已经形成了一张大网。无论是“马士基－宜家的点对点”，还是“ＵＰＳ的一条线”，都不是ＷＴＯ之后跨国公司进入中国的准确概括。因为每一个跨国公司都有若干个链条，这一个个跨国链条相互交织，最后是一张越结越密的大网。这就像宜家的公关公司是瑞典的奥波达咨询公司，而奥波达咨询公司又服务于摩托罗拉，摩托罗拉又可能选择马士基物流……它们的能力可以借此得到最大的发挥，甚至被系统性地放大。
我们说了很久的国际化链条，这回是真的来了！
二、中国还有机会吗
在跨国公司大网没有到来之前，中国企业有很多机会向跨国公司提供服务；一旦跨国公司逐渐准入中国市场，中国企业的机会将受到排挤。在加入ＷＴＯ之后，中国还有机会吗？
中国物流界有个佳话，就是“宝供储运的故事”。这家广州的第三方物流公司在美国宝洁公司的培养下，已经成长为中国最高水平的第三方物流服务商。宝洁公司８０年代末期来到中国时，中国还没有物流服务商，只有运输公司，货运代理公司等，国外的物流服务商又不能进来，宝洁只能采用中国的运输公司。在数年的合作中，宝洁公司以客户的身份不断刺激一个货运代理公司（宝供）掌握先进的物流方法和经验，最后使之成长为一个规范的物流公司。宝洁公司只是在接受中国小公司的服务中，就培养锻造了一个优秀的中国企业。
但是，今天宝供已经不再是宝洁公司唯一的物流服务商了。有人提出疑问：宝洁之所以使用宝供的服务，并且花代价培养它，是因为跨国物流公司都没有进来，属无奈之举；一旦跨国公司进来，宝洁就会放弃中国的本土公司，奔跨国公司而去。
的确，一旦跨国公司逐渐准入中国市场，中国企业的机会就受到排挤。在加入ＷＴＯ之后，中国企业还有多少机会？中国企业又该怎么应对？以下几位各有高见：
上海熙可物流公司总经理沈绮纬
主角是中国
中国企业不必惊慌，“跨国公司链条”在中国不一定管用。
北京有个响当当的全聚德总店，对顾客来说，它的菜肴味道、品牌、服务、文化都是一流；顾客到了上海，不熟悉别的餐馆，就去吃全聚德分店。一旦他熟悉了上海餐饮业，他肯定不会感觉全聚德也是上海一流。
ＷＴＯ给中国搭了个舞台，但台上的主角不一定是拧成链条的跨国公司。
其一，“跨国公司链条”在中国不一定管用。中国企业更懂中国政策、市场、客户和企业环境；商业操作成本相对较低；做生意的方法更适合中国市场。很多跨国公司的咨询方案、ＩＴ系统在中国都不如在本国管用。
其二，中国企业会很快进入“跨国链条”。上海熙可物流公司的客户大多是跨国公司。不久前，在壳牌石油物流服务竞标中，全球第二的物流公司马士基就在熙可之前被刷。荷兰ＴＮＴ是法国斯耐德电器的全球物流服务商，后来在公开招标时也差一点失掉这个老客户。后来ＴＮＴ报了它在中国市场有史以来最低的价格，不然，斯耐德就会选择中国物流公司。这样的例子很多。美国的箭牌口香糖公司考察我们时，觉得我们绝对不比跨国公司差。我们的大多数客户是跨国公司。怎么没有机会呢？只要中国企业争取，随时都可能介入跨国链条。
其三，“跨国链条”刺激中国企业国际化。马士基来上海后，熙可公司经常开会研究，也调查分析，学习马士基的一些中国模式。在中国的跨国公司很多是牌子硬、包装好，在中国市场的实际操作能力有的很差，而且在跨国公司工作的中国员工很傲慢，服务态度反而没有中国企业好。中国的企业在资本、人才、管理、体制上都在国际化，加入ＷＴＯ之后会更快，怕什么呢？
其四，“跨国链条”正接受本土锻造。国际公司刚到中国很陌生，就找跨国公司合作，熟悉环境以后，它肯定会考虑一些中国公司；中国的公司大多是先找中国客户，实在不行才高价找跨国公司。跨国公司为什么那么着急挖本土人才？就是在学习中国做企业的方法，这个
链条只要是没有经过中国本土锻造，照样不是大势力。
加入ＷＴＯ后，如果“跨国链条”想成为势力，那也是在本土锻造之后。
加中经济促进会会长王辉耀
运用竞争的力量
“跨国公司刚到中国内地，喝可乐而不敢喝农夫山泉”；但是，“任何一家跨国公司到了香港，都很难打倒香港的房地产商。”显然，无论是跨国公司还是本土公司都要在竞争中分胜负。
世界银行的一位官员曾说：“ＣｏｍＰｅｔｉｔｉｏｎｉｓｔｈｅｂｅｓｔｍｅｄｉｃｉｎｅ（竞争是良药）”。中国加入ＷＴＯ后，“跨国公司链条现象”会刺激竞争。中国银行在大陆做得很一般，但是一到了香港，操作方法不比汇丰银行差，就是因为有竞争刺激。
跨国公司的确在一定时期内肯定会“链条式生存”，因为这种合作很方便、可靠，成本也低。比如，跨国公司在中国银行办理业务，手续非常烦琐，很多金融产品也没有推出来。跨国公司来到中国后，大多服务（物流、金融、法律、会计、咨询、公关等）都会选择原来的客户，他们之间已经形成了长期的信誉；甚至于跨国公司职员的饮食、娱乐、交通都会选择跨国公司产品，这就有一种心理的或习惯的依赖性。
但是“跨国链条”并不就是压抑中国企业成长。中国开放得越早的行业往往发展最快，因为它们很早参与了竞争，如酒店业，中国的高档酒店管理和服务已经不比欧美国家差，家电业、ＩＴ业也是如此。
另外，“跨国公司链条”和ＷＴＯ并不是把所有的跨国企业业务都复制过来，很多领域必须是中国的企业来做（即便是考虑成本和服务质量）。但是，中国的企业在很多方面面临压力，这会刺激竞争。竞争的过程中，彼此各司其职。可能的情形是，加入ＷＴＯ之后，中国的企业会在相对优势领域取得巩固地位，如农业、建筑、家电、ＩＴ业等领域。
入世之后，中国企业不能整日想着拿“国际资金”，而是要学习“国际模式”和“国际竞争”。
美中贸易委员会中国首席代表Ｍｒ．ｐｏｗｅｒｓ
群居生存
“跨国链条”很合理。美国的跨国公司当然希望能用全球统一的Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｍｏｄｅｌ（商业模式）和客户链，并把这种模式复制到中国。如果美国的公司到中国开厂，它肯定希望他的全球伙伴来提供物流、仓储、采购等各种服务，中国的企业可能不合适。这种现象叫做“Ｃｌｕｓｔｅｒｉｎｇｌｉｆｅ”（群居生存）。
中国真正的开放仅５年多时间，在中国的跨国公司都感到不适应，商业模式受到制约，国际伙伴的关系也受到制约。中国进入ＷＴＯ后，一些限制在３年内要逐渐取消，美国公司的跨国链条就会移植中国。
中国的物流服务现在还很难满足跨国公司。（这句话没有时间定语，有太武断之嫌———）目前，中国没有一家像马士基、辛克儿、ＡＰＬ（美国总统船务公司）这样的国际化全程物流公司。比如货物从旧金山运到重庆，清单、报关、包装、检测、查询、配送等环节，国际物流公司可以全程负责。谁会找中国的物流公司做呢？有时，即使是中国客户找跨国公司服务，跨国公司也并不一定答应，因为合作很麻烦。除非中国官方很重视的大企业客户，跨国公司才答应与其合作。
“跨国链条”对中国市场是一个“价值升级”。跨国公司透明、规范、专业的做法会刺激中国各个行业科学化。跨国公司提供的金融、咨询、会计、财务等优质服务，不仅为了跨国公司，也为了中国公司。
“群居现象”不会威胁中国企业。这会培养更多的中国优秀企业，尤其是在ＩＴ、消费品、服务等领域。其实中国企业不必害怕，“跨国链条”会让整个中国市场升级，而且中国企业会成为跨国链条中的一环，甚至会进入“群居生活”。
但是，中国的很多企业就想一下子“发大财”，而跨国公司往往希望找一个专业的、透明的、规范的长期合作伙伴。很多代表团来中国找合作伙伴，都失望而归。加入ＷＴＯ之后，中国企业必须快速变革，否则会被远远甩到跨国链条末端，就像中国的银行和保险公司大多是Ｍｏｎｏｐｏｌｙ（垄断）。服务好了，生意当然会多。
ＩＮＳＥＡＤ国际商学院亚洲区副教授曾鸣
挤进国际化链条
加入ＷＴＯ之后，跨国公司和中国企业的争夺是一场更残酷的战争。跨国公司要打“诺曼底登陆战”，中国企业要打“斯大林格勒保卫战”。
在这场战争中，“全球化链条”现象更加明显，跨国公司依然在遵循法宝一样的全球化链条定律：“ｆｏｌｌｏｗｙｏｕｒｃｕｓｔｏｍｅｒｓ（追随客户）”和“全球协议客户（ｇｌｏｂａｌｋｅｙａｃｃｏｕｎｔｓ）”。跨国公司在各自的总部里安插着全球协议客户经理（ｇｌｏｂａｌｋｅｙａｃｃｏｕｎｔｓｍａｎａｇｅｒ），由他来管理和维持跨国公司在全球的客户，他们紧密相连，一起向新阵地转移。
在这个时期，有几个特征：一是政策放宽，使跨国链条的连接更紧密了，更完整了，并向中国复制；二是跨国链条加快本土化，跨国公司的各个环节都在适应中国市场；三是跨国公司将运作大量的收购与兼并中国企业的行为。
在这样的环境中，中国企业面临的问题是：一大批中国企业很可能被跨国公司收购或兼并掉，中国企业之间的购并也会大量出现；现有的国内优秀企业可能风光不再；一批在竞争中留存的中国企业将逐渐成长壮大；很多产业格局会被打破，中外企业在里面重新布局。
这场战争中，一段时间内中国企业面临极大压力，尤其是中国企业的文化和包容性很不适合国际化，中国企业很难在欧美市场良好生存。在无法突围的“反击战”中，中国企业可以考虑被购并的出路。
对大多数中国企业来说，最现实的结局可能是：尽量先提前挤到“国际化链条”中，成为其中一个环节（比如成为服务商、供应商、合资方、合作伙伴等），然后再考虑国际化。
面对国际化链条，不少中国企业已经在寻找应对手段了。这一点在物流行业尤其明显：上海外高桥保税区联合发展公司最近正在物流业的“国际化链条”中挤，它利用自己在保税区４平方公里的资源优势，把Ｃａｎｏｎ、Ｘｅｒｏｘ、Ｓａｎｙｏ、ＬＧ、Ｅｐｓｏｎ等跨国公司圈进来，先给它们提供部分物流服务，如仓储、配送等，在接触中成长；它不断地和跨国物流公司合作，利用自己的基础物流资源做物流外包，比如和ＡＰＬ（美国总统船务公司）、Ｅｍｅｒｙ（通用汽车的物流服务商）等合作，让对方揽活，自己操作，了解跨国物流公司的做法；同时，该公司还投资８００万美元，参股了日本丸红、新加坡叶轮等５家国际物流公司，努力挤进跨国物流公司的链条。
不久前，上海第一百货股份公司还与日本丸红株式会社成立了国内第一家中外合资的批发零售企业。上海一百利用丸红（全球５００强前２０名企业）急切想进入中国批发领域的机会，在中国加入ＷＴＯ前夕，把自己和国际著名的商业进出口贸易公司连接在一起。这种“傍大款”的捆绑打法，可能会是很多中国企业在加入ＷＴＯ之后，挤进国际化链条的良策。
也有做得更贴近“基本面”的，比如北京东区邮局。东区邮局面对着自己管界中几千家跨国公司，不甘心仅仅赚点邮票钱。为了让自己的服务接近快递公司的要求，他们作为国企，一年前率先应用了当今的管理热点———ＣＲＭ系统，生生抢下了大量同城速递业务。虽然中国邮政体系问题多多，不少硬伤都是积重难返，但是东区邮局确实依靠先进的ＩＴ技术和管理软件让自己有了很大的提升，至少本地化的低成本优势可以充分地体现出来，不像原来完全被低效率缺陷所抵消，否则再便宜，再方便人家也弃置不用。
有人说，中国企业现在缺的不是希望而是时间；少的不是机会而是行动。在未来两三年内，各个行业都会直接面临“国际化链条”的重新组合；如果现在还没有意识到这一点，恐怕就真的来不及了。