绩效指标设置中的三步九问，本文主要内容关键词为：三步论文,绩效论文,指标论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
第一步外部分析 彼得·德鲁克说过：“结果只存在于企业的外部，而在企业的内部，只有成本。”本文坚持绩效结果论，同样认为绩效指标应该来自于外部而非内部，来自于输出而非过程或输入。企业战略作为企业满足外部环境要求，尤其是顾客需求的产物，在根本意义上是有效设置绩效指标的唯一源泉。由此，绩效指标设置的第一步是外部分析，重点分析战略中的目标、策略、行动、资源对各部门/员工产生的绩效要求。尤其需要注意的是，企业战略方案中对价值定位的选择，对外部机会和内部短板的判断，对长期和短期、整体和局部的权衡等等将直接影响绩效指标的方向、赋值和相互关系。 第1问 战略分析：绩效指标是基于战略分解OR岗位职责？ 绩效指标必须基于战略分解，包括后述的流程分析属于战略在水平方向的分解，组织分析属于战略在垂直方向的分解。用于分解的工具很多，如平衡计分卡（含战略地图）、价值树、鱼骨图等。然而，在实践中仍然存在基于员工岗位职责设计绩效指标的现象，其中部分原因是绩效指标设置的取向产生了偏差，部分则有存在的合理性。 【案例A】某包装设计公司以提供某类产品包装的整体解决方案建立竞争优势，其中以品牌定位、创意设计、工艺研发、生产服务为价值链的核心环节。该公司培训专员原来的绩效指标主要是培训计划达成率、培训人员考试合格率等，后经战略分解得出具有战略支撑作用的创意设计师、规划工程师等5个关键性职位，并将每个关键性职位区分出4或5个能力等级，而新的绩效指标则改为关键性职位在各个能力等级的评鉴合格人数。 【案例B】某电机制造公司在培训方面，已建立了规范的运作流程、各职位培训需求蓝本、标准课程库和内部认证讲师团队等，其培训专员的绩效指标则是各职位培训需求达成率、培训课时和人次及课程满意度等指标。 案例A中，培训专员的绩效指标基于战略分解产生，而案例B中，培训专员的绩效指标基于如何更好地完成岗位职责。这两位培训专员面临的不同绩效指标设置取向在各自条件下均是有效的，造成这种现象的一个关键因素是战略的动态特征，前者所在公司处于战略转型期，其绩效指标属于建立竞争优势的战略性指标，而后者所在公司处于战略稳定期，其绩效指标属于追求精益求精的运营性指标。 第2问 流程分析：绩效指标是满足外部需求OR内部创造？ 流程分析的重点，是对流程的需求方即内外部客户进行分析。在实践中，仍存在各个部门/人员内部提出绩效指标，或由人力资源部与其进行协商确定绩效指标的现象。根据木桶原理，如果不对木桶补短板而去加长板，反而可能浪费资源并造成整体绩效下降。因此，更多的绩效指标应该由涉及流程上下游的关联部门相互谈判协商设置，这就要求企业不断规范和优化流程管理。 【案例C】案例A中的包装设计公司，其技术开发部经理原来的绩效指标为改良性开发项目数、自主开发项目数等。后公司成立由市场营销、创意设计和生产品质等管理高层组成的技术开发管理委员会，对技术开发进行立项和节点评审，从而技术开发部经理的绩效指标也改为通过新产品验证发布的技术项目数。 例外情况是，在如客户“不知道自己真正需要的是什么”、为应对快速多变的竞争环境而进行“尝错式创新”等情况下，部门/员工则可以内部提出绩效指标。 第3问 组织分析：承担绩效指标的部门/个人是独立运作OR团队合作？ 在企业绩效指标自上而下的分解中，部门/个人越倾向于独立运营（如事业部制、阿米巴、自主经营体等）就越能独立承担绩效指标并具有更大的自我激励性，但有时与独立运营产生的交易成本相比，以交互协作为基础的团队生产具有更大的收益。在团队生产中，某些绩效指标由部门/个人承担或完全直接责任、或部分直接责任，或间接责任，因此各部门/个人需要在明确职责的基础上，依据不同的责任权重来共同承担部分绩效指标，甚至有时需要增加团队协同类指标和进行成员相互评估以加强合作，减少搭便车现象。 【案例D】某钢管公司，将能源车间、设备管理室、工具车间、质检、成品库视为服务提供单位。为确保主作业线生产稳定顺行和防止本位作风，除设置这些部门影响主作业线影响的1个～2个关键指标之外，还将其所能影响的相关部门的业绩指标作为该部门绩效指标的组成部分。 第二步 内部分析 内部分析是指对承担绩效指标的人员、工作及相互关系进行分析，这种分析也有助于后期绩效辅导和绩效评估中运用“对事与对人分开”的原则。 第4问 工作分析：对工作成果的衡量需要定量OR定性？ 对于工作成果的衡量可以从多（数量）、快（时限）、好（质量）、省（成本）、稳（安全）等五个角度设置绩效指标。对这些指标设置进行定量化有利于绩效控制和改进，但在某些特殊情况下则并非最优的选择，如：衡量绩效的成本巨大以致得不偿失；衡量局部绩效或它对整体绩效的影响具有时滞性；有时衡量绩效的好坏是以人的主观为依据。 分析工作成果的可衡量度，可按可测性和经济性两个维度将常见工作分为四种类型（事实上，每个岗位均含有四种类型工作而比重大小不同）：一类是易测量低成本，属客户（内外）检验型，如对高层管理、销售业务、计件工人、招聘人员等职位，依据客户需求设置经营利润、销售额、产量、招聘到位率等指标；一类是易测量高成本，属行为标准型，如对生产支援、行政事务、一般会计和基层管理等职位，建立作业标准以减少测量成本，依据标准执行来设置正确/差错率、及时/延误率、按时达成率、检查结果和投诉次数等绩效指标；一类是难测量低成本，属项目运作型，如对中层管理、职能管理、产品开发等职位，制订工作计划以加强可测性，依据项目运作来设置工作计划完成率、评估等级、功能、里程碑、进度、成本等绩效指标；一类是难测量高成本，属创新设计型，如对创意设计、技术研究等职位，组建专家小组，主观评价设计的创新性、应用性、推广性和潜在经济价值等。 在难测量的工作类型中，其工作内容具有多任务、非标准等特征，需要人的能动性去创造，并且其工作结果需要人的主观性去评估，因此，绩效指标中不可避免地也要求有定性的部分。 第5问 人员分析：控制结果OR行为？ 绩效是结果，而结果一旦形成就无法改变，对结果的关注需要拓展到在结果形成前就对能影响结果的员工行为进行关注，并将关键性行为列入绩效指标。本文认为可简化为重点分析人员的成熟度，即分析人员有意愿和有能力地达成绩效目标的程度。根据特定的绩效目标，包括潜在或未来的绩效目标，会产生相应的人员成熟度要求。当人员成熟度偏高（意愿高和能力强）时，可更多设置成果类绩效指标，当人员成熟度偏低（意愿低或能力弱）时，可更多设置行为类（包括素质类）绩效指标，如遵章守纪、积极主动等。特别情况下，对于成熟度特别高的人员，甚至可以不设置绩效指标，即去KPI化。 第6问 风险分析：人员行为和组织期望之间的关系是可控OR担险？ 假设人员的行为结果是A，组织对员工的期望结果是B，可以发现，由于环境变化、系统结构和可衡量度等原因，有时不能直接采用B，而只能用部分A作为一种代理绩效指标。A和B往往并不相等（例如应试教育和素质培养之间造成的矛盾），两者之间的差距会形成一个风险度。如果机械地强调员工绩效指标的可控性，将造成员工仅对A类绩效负责而不能达到组织所期望的B类绩效，因此必须对这种风险度的大小和原因进行分析并做出分担风险的安排。安排方式包括：重新设计流程或组织，分析不同人员对风险的偏好程度和承受能力并进行人岗匹配，依据不同职位工作内容与B类绩效的关联程度设置不同比重的B类绩效指标。 【案例E】某中型电子公司，在其成立初期，研发管理不规范、产品品类不多，研发人员直接参与产品立项并对产品特性有较大的决定权，其绩效指标中新产品销售额、单品毛利率等比重较大。随着公司规模扩大和产品品类增多，开始实行产品线和职能线的矩阵式管理，设置产品经理负责产品从立项到销售的整个过程并承担市场成功的主要风险，规范研发流程中的关口评审和产品验证等环节，由此也将研发人员的绩效指标调整为技术指标达标程度、进度达成率、公共模块利用率等。 第三步 数值分析 数值是绩效指标的组成部分之一，企业或员工都对数值的确定极为敏感，对数值的分析不仅是量的选择，也是质的判断。 第7问 数值依据：来源于数理统计OR主观判断？ 数值来源于战略目标的分解或倒逼，但战略目标本身中的数据或其分解后的数据都存在一个来源依据的问题。某些数据的来源是以数理统计为基础，如历史数据、行业或内部标杆、相关分析、动作时间测量、资源匹配测算等，然而在数据缺失、数据关系模糊、统计成本较大、棘轮效应和人为隐瞒等情况下，某些数据则需以人员的主观判断和经验选择为基础。信息时代下的数据存储、交换和分析能力越来越强，但人的主观能动性和创造性始终存在，也同样会发挥更大作用。 第8问 数值大小：确定方式是自上而下OR自下而上？ 理论上，企业和员工是合作共赢的关系，实践中，则表现出一种博弈行为，如在确定绩效指标数值大小时，企业方往往提出较高的数值要求，而员工方有时回以较低的数值期望。无论是用自上而下的命令式或自下而上的提报式来确定数值的大小，通常是强势或掌握更多信息的一方占有优势。进取、公平、正直和诚信的企业文化会有助于双方达成更高的绩效水准，而在某些情况下，则可设置一种对冲式绩效指标来减轻信息缺失方的劣势。 【案例F】某大型IT公司，为鼓励各区域销售人员汇报事实真相和减少对公司游说所带来的影响成本，在确定“销售额”指标的同时，附加“销售额预测准确率”指标。预测准确率指标的考评办法是，根据偏差的大小进行负向的考评，其程度略高于“销售额”的奖励标准。 第9问 数值状态：异动范围是固定不变OR随机应变？ 绩效指标数值确定后即构成员工绩效合同的重要组成部分而不可改变，但经营环境在不断变化，甚至有时战略也需要调整，因此在企业方和员工方都认可的条件下，绩效指标数值可以调整。在特别情况下，对于受景气波动影响特别大的岗位，可以采取浮动式绩效指标，即将同一岗位所有员工下一年度的平均业绩作为绩效指标，评价具体员工时则将其绩效和平均业绩进行对比。 有效的绩效指标设置必须与具体的企业管理情景相结合，分析的思维方式有两种：一种偏硬，重演绎、分解、结果、客观、定量和精确，一种偏软，重归纳、合成、过程、主观、定性和模糊。具有挑战性的是，当沿着偏硬方向不断追求绩效指标设置的科学性时，总有一些实践指引需做偏软方向的补充，或许这恰恰证实了亨利·明茨伯格所主张的“管理是科学、艺术与手艺的三者结合”。