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要把管理费用减少10%，20%，还是30%?针对不同目标，你需要不同的方法。
假设你在某公司担任一个大部门的经理已经有一段时间了，一直管理有方，并尽可能地削减成本。但是，现在你接到公司高层的命令（你无权争辩这一命令是否明智或可行），要求你除了裁员以外，必须再想办法将管理成本削减10%、20%，甚至30%。你不知道如何能够完成这项任务。
更让你难办的是，你可以选择的方法十分有限。你并非直接向CEO汇报，因而无权提议实施战略调整或进行离岸外包等大动干戈的方式。你也不能因此要求进行大的投资，如投资新技术，来取代其他部门，从而大幅削减成本。这些都行不通，你只能克服困难完成这项任务：循序渐进，并立刻行动起来。
你遇到的这种情况很常见。过去30年，我们碰到过许多这样的组织，我们在这类组织中工作过，在其中担任过领导职务，或者为它们提供过咨询服务，其中既有制造企业、金融机构、专业服务公司，也有高科技新创企业、公用事业公司和高等院校。根据我们的经验，不论是在什么样的组织中，削减管理成本几乎都遵循着相似的模式。我们总结的经验可能无法解决你的所有问题，但应该会很有帮助。
当你开始思考如何削减管理成本时，有两点非常重要：
首先，别指望一个点子就可以彻底改变公司或部门的成本结构，一蹴而就地解决问题（如果有这样的方法，风险可能会很大，公司也就不会愿意付诸实施）。相反，你应该制订计划，采取10项或更多的举措来达到目标。
削减目标：10%渐进式削减
1 合并非经常性开支。
2 解决被拖延的人员问题。
3 削减部门管理开支。
4 控制“杂项”开支。
5 控制加薪。
6 再次提议未获采纳的节省方法。
其次，你削减成本的力度越大，对公司产生的冲击通常就越大。因此，你应该根据节省开支的目标，确定成本削减的力度。渐进地削减成本对其他部门的影响最小，成本降幅可达10%。实施再造或重组，常常需要砍掉那些最没价值的运营活动，这种方式对其他部门的影响适中，能够使费用减少20%。如果你计划削减30%或更多，通常得跨部门裁减项目，但这样做对公司的冲击可能最大。
10%
削减目标：10%渐进式削减
大多数部门都能在不影响其他部门的情况下，将自己的成本削减10%。下面是一些最常见的成本削减方式：
合并非经常性开支除非你的公司从未削减过成本，否则早就已经砍掉了大多数可多可少的福利项目和活动，这些项目和活动旨在调动员工的积极性，与公司的关键任务无关，如举办假日聚会，提供文娱活动门票和免费培训等。如果你已经砍掉了大多数这类开支，就别试图再砍掉一些了——你可能也做不到。相反，应该看看能否合并剩下的非经常性开支。比如，将培训、庆祝之类的活动安排在一起；将多个部门的活动集中在一起；交叉安排利用外部资源，如租用设施或聘请培训师等。这些削减成本的机会将带给你惊喜。例如，有一所大学决定将家长周末聚会和校友返校聚会这两个活动保留下来，因为它们实在太重要了。不过，校方同时发现，如果将这两个活动安排在同一个周末举行，差不多可以节省40%的成本。
解决被拖延的人员问题所有行政管理部门，包括那些高效的部门，都存在尚未解决的人员问题。即使有些部门已经开展了多轮成本削减行动，情况也是如此。当你穷尽了各种常用的成本削减方法，甚至连空缺职位都未填补，这时候就该看看哪些员工没有满负荷工作，然后重新调整他们的岗位，同时处理那些绩效不佳的员工。
你会发现有两类员工没有满负荷工作。第一类通常很容易识别：这些员工把大部分时间都花在了公司社交聚会上，是办公室生日聚会的组织者。他们之所以这么清闲，或许是因为公司一年前采用了新的在线人力资源或财务系统，他们的工作变得简单了，而公司又没有给他们分派新的职责。第二类员工有时要完成繁重但十分重要的工作，而有时从事的工作轻松愉快，却不太重要。他们往往过于偏重后一部分工作，而这会抵消他们在前一部分工作中取得的高成效。有一家银行的分行业务人员就是如此，我们在几年前与这家银行开展过合作。该银行耗资数百万美元，提高了销售流程的效率，但销售收入并没有出现增长。我们发现分行业务人员虽然有了空余时间，却把这些时间用于更好地为现有客户服务，以及详细研究新产品，而没有致电客户，向他们销售产品（这是他们最不喜欢的工作）。我们给这家银行提出的建议是，在每次实施某项节省劳力的创新举措时，要求分行主管们做出以下选择：是合并岗位和裁员，还是相应提高分行的销售目标？
在处理了没有满负荷工作的员工后，你需要解雇绩效不佳的员工——这可能是你一直最想回避的问题。每个部门似乎都有一两个这样的员工。管理人员知道他们的工作一直不达标，但要解雇他们，又觉得很棘手——这当中的原因通常完全可以理解，比如于心不忍（“玛丽目前很困难”）或者担心大家感到不快（“如果解雇比尔，部门其他人会感到难过”）。你得承认：你早知道这些不达标的员工是谁。而且，你或许也只能再保护他们两年了。到时候他们又老了两岁，可能更难在其他地方找到差不多的职位。你现在“留下”他们，真的是在帮他们吗？
有些管理者之所以未能解决这些人员问题，是因为所谓的程序障碍，比如“人力资源部门说，我们必须把弗雷德绩效不佳的情况记录在案，然后给他一个察看期——所以没那么简单”。但是，你可以找到办法绕过这些障碍。在我们合作过的一家公司中，94%的中层经理在最近一次考评中都得到了最高分。起初，人力资源部门提出，由于高分泛滥，公司不可能解雇绩效不佳的人员，事业部总裁于是改变了做法，重新审视了组织结构。他重新界定了所有中层经理的工作内容，裁减了其中25%的岗位。由于有了新的工作要求，过去的人力资源考评就不再重要。他建立了一个筛选流程，确保新的工作岗位都由最胜任的人员负责；其他人员则统统解聘。
削减部门管理开支大多数行政管理部门（尤其是那些拥有20人以上的部门）将多达20%的预算用于监督和协调内部活动。你要确定部门中哪些工作流程与一年前相比基本没有变化，或许你可以减少对这部分工作流程的监督。我们发现有家银行对出纳工作的监督过于严格，使得自己在这上面的实际成本翻倍：它必须为负责监督工作的经理支付报酬；同时，有些工作本来出纳可以独立解决的，现在则要与经理协商，银行就得为这些协商时间买单。经理们真正有意义的职责是鼓励员工和处理违规情况，要完成这一职责，可能都用不上他们在“监督”上所花时间的四分之一。根据经验，只要员工队伍基本稳定，部门职责总体不变，你每年应该可以将用于监督的工作时间减少10%左右。但是，要想真正从中获益，你必须要求经理们完成更多任务，为公司做出更多贡献。
控制“杂项”开支在某些部门，杂项开支主要是办公用品；在另外一些部门，则是通信或电脑。你几乎总能发现，有15%～20%的开支没有得到严格管理。我们合作过的一家公司就是一个特别突出的例子。该公司每年给每个部门的文具和办公用品预算为10,000美元，而且采购时无需上级批准——然而，制造部门通过正常的资金申请渠道，却无法获得8,000美元用于购买他们所需的桥式吊车。不久，该部门在工厂里添置了一台新的吊车，上面却印着：文具与办公用品。在维修部门，我们也发现一台乘坐式割草机上印着“打字机”字样，这两个部门的做法真可谓异曲同工。
削减目标：20%重新设计岗位和流程
1 与业务往来部门沟通。
2 改变流程。
3 改变“双保险”思维模式。
控制加薪尽管这种控制成本的方法似乎显而易见，但通常会被人忽略，因为几乎每个经理都（在许多时候错误地）认为，自己部门的员工薪酬过低。你应该与人力资源部门谈一下，看看手下员工的薪酬比市场水平高还是低。如果员工的薪酬不低于市场水平，你可以考虑把员工的平均加薪幅度，控制在比公司上一年度平均水平低1%或2%。
再次提议未获采纳的节省方法最后，你可以回顾一下过去三个预算周期里，你们部门在哪些方面提出了既花费不多，又能提高工作效率的建议。这些建议未被公司采纳，可能是因为条件还不成熟或者公司有其他优先事项（这种情况经常发生，例如，提出的建议需要用到系统编程，而公司的IT资源正被其他部门占用）。现在你可以再次提出这些建议。
20%
削减目标：20%
重新设计岗位和流程
要想削减20%的成本，除非砍掉部门中的大量工作，否则几乎不可能完成这一目标。如果你裁掉20%的人，让剩下的人员完成原来的工作量，这决非上策。
你应该做的是，努力砍掉任何得不偿失的工作（当然，这类工作肯定也有一定的价值，你这么做会招致一些怨言）。首先，你应确定并集中所有机会，来削减部门的工作量——即便只能节省一个全职岗位四分之一的工作量，也是好的。然后，根据裁减后的岗位数，重新分配剩下的活动。这样做使你在削减工作任务时，能够做到对事不对人。接着，你就可以决定哪些人员最适合新的工作岗位。
要想有效地裁减工作岗位，你需要从以下三个方面重新考虑你们部门的活动：
与业务往来部门沟通要确定公司其他部门是如何影响你们部门工作量的。例如，你们部门负责向它们提供信息，或者处理或保存它们提供的信息吗？它们提出的最后期限和要求会加重你们的工作负担吗？
如果情况确实如此，你们完成的工作很可能得不偿失（从整个公司层面来说）。提出工作要求的部门并不直接承担成本，而你想当然地认为你们付出的努力是值得的，因为对方非常重视你们的工作，但事实可能并非如此。因此，你应该尽可能将部门的工作任务拆分——例如，根据地域或产品线——然后判断是否每一项工作都值得去做。这一方法有助于发现一些削减成本的机会，比如：
砍掉联络和协调岗位 设立这些岗位是基于这样一个假设，即公司的两个或多个部门对彼此的职能缺乏足够了解，难以进行有效沟通。然而，多项研究表明，这常常是一种错误的假设。有家公司的人力资源部门与其他部门在一幢大楼里办公，最近我们撤掉了人力资源部门与其他部门之间的协调岗位，帮助这家公司一年节省下60多万美元的开支。如果公司的各个部门分布于全国各地，设立协调岗位就非常重要，反之则意义不大。
降低过高的服务水准 当你在编写数据翔实的冗长报告时，真正需要关注的是否只是一些例外情况？或者即便情况出现偏差，实际影响却很小？当报告期可以更长，或者报告进度可以放慢时，你是否在频繁或实时提交报告？我们发现，有家公司在系统优化相当长时间后仍雇用几个全职员工，负责详细审查日常报告，并手工标出其中的“重大”偏差——而系统优化早已让偏差的认定标准发生了改变，有95%的偏差已无需核查与关注。更糟糕的是，一位高管助理认为这些报告已经失去了效用，不再提交给老板；但她不知道编写这些报告需要耗费多大的人力，也就没有通知相关人员停止这项工作。
改变流程 部门内部的管理流程常常会一成不变——尽管随着时间的推移，这些流程可能失去了效力或效率降低。从以下四个方面进行分析，能够帮助你了解你们部门是否存在这一问题，以及你是否能够相应地削减费用：
业务要求降低 自你上次彻底重新设计流程以来，业务要求发生了怎样的变化？某些数据可能不再那么需要，或根本就不再需要。为了满足当前的需要，你该如何改变流程？
人工流程 你在哪些工作环节使用人工重复处理表格或信息，而没有采用不需要人工干预或干预极少的电子方式？
例外情况 处理90%的常规工作与处理10%的例外情况相比，成本是否要少得多？你将如何消除例外情况？在一家大型健康保险公司，我们发现处理一份“简单标准的”理赔申请，要比处理一份特殊申请少花80%的成本。重新设计理赔申请表，并取消那些无关紧要的例外情况后，该公司处理例外情况的成本减少了一大半。
时间安排 调整完成某些工作的日期、周次或月份，能否让你节省成本？例如，在你们部门不忙时，开展这项工作如何？能否采用批量处理这种更高效的方式？如果在线服务时间少几个小时，是否真的会带来不良后果？如果不遵守“先进先出”的原则，能否更高效地完成任务？
改变“双保险”思维模式 过去，公司以“不发生意外”作为评估管理人员的标准。“优秀”的管理人员会防范任何意外事件。然而，鼓励管理人员预防影响不大的小概率事件，肯定会产生超额成本。
你不妨看看自己在哪些方面投入了资源，以防某些事件发生。过去5年里，这些事件是否并没有发生？如果会发生，是否只是让人感到难堪，代价并不会大？如果这两个情况有一个属实，你或许就在浪费资源。过分谨慎的例子有很多，比如你保存了详细的信息，而这些信息你日后需要时，是可以从其他渠道获得的。再比如，你保存了大量的数据，只是为了万一日后有人想从不同角度来分析事件。又或者，你长期提供在线数据，而不是备份存储。最近我们发现，有家公司只需改变数据保存政策，更好地满足自己的需求，就能在第一年节约IT成本30多万美元，到第五年节约可达50万美元。
许多员工的工作职责是检查和核对由分散的一线运营部门提供的信息。公司当初设立这些岗位，通常是因为当时存在大量的数据错误，或者实际结果与预期结果存在较大偏差。即便数据错误越来越少，也能更好地实现预期结果，大多数公司仍然投入100%的时间核查全部数据。你不妨考虑彻底取消数据核查工作，减少数据核查次数，或者只核查那些曾经有过数据错误的部门。有家快餐公司拥有600个门店，它要求每天核对每个门店的现金余额，尽管99%的门店一年多来从未出过一次差错。该公司发现，其实一周核查一次就能及时发现差错，避免造成危害。
削减目标：30%或更多跨部门裁减项目
如果仅从部门内部寻找机会，你不太可能将预算削减30%或更多。而如果探究一下你们部门的工作是否与其他部门配合良好，就会惊喜地发现这里面大有机会。（即使每个部门都高效运作，也不见得整个公司就高效）因此，如果你的目标是削减30%或更多，就必须拓宽思路。
即使每个部门都高效运作，也不见得整个公司就高效。
协调部门间相同的活动 许多部门都独自开展类似的活动或小规模采购相同的物品。在这种情况下，良好的协调能够为公司节省大量费用。例如，许多部门在采购办公用品时，常常没有考虑到其他部门的采购情况。这样一来，公司就无法进行集中采购，获得价格优惠。例如，在某家公司，有个部门采购了一批办公用品和设备，而实际上其他部门有多余的相同办公用品和设备。在公司内，值得检查的成本削减领域包括：纸张、复印、个人电脑（尤其是如果只有某些部门需要使用最新的电脑）、办公家具等。
30%
良好的协调有可能为公司节省惊人的费用，公司差旅费就是一例。在许多公司，不同部门可能会各自派遣员工到同一个地方出差，由于公司层面并不知晓这些情况，也就无法获得酒店的大幅折扣优惠。要获得这样的折扣优惠，通过Travelocity或Orbitz这样的旅行网站订房，或者走标准程序与连锁酒店的国内总部讨价还价是行不通的（除非你们公司的规模很大）。这需要公司专门与各家酒店的经理商谈。如果公司的员工每年在这些酒店的住宿累计达到10晚至15晚，酒店经理通常会同意提供大幅折扣。公司单个部门能够从酒店获得的折扣力度常常不大，不值得花力气去谈；但是，如果多个部门相互协调，能够节省的差旅费则相当可观，而且价格商谈也相对容易一些。最近，我们的一个客户指派一名行政助理，专门花了一个月时间，与员工出差时通常人住的那些酒店进行协商，每年获得的折扣优惠超过30万美元。
削减目标：30%或更多跨部门裁减项目
1 协调部门间相同的活动。
2 高效转移成本负担。
3 避免重复分析。
4 取消没有多大价值的会议和论坛。
5 调整或减少跨部门活动。
6 裁减项目。
7 减轻给其他部门造成的成本负担。
高效转移成本负担 在预算编制期间，人们最常听到的抱怨就是：“如果X部门改变目前的做法，我们在这方面就能节省成本——但它的预算有限，所以它办不到。”具有讽刺意味的是，此时正是跨部门权衡成本的时候，因为公司可以在各个部门之间转移开支。例如，在一家公司，有10名员工分属于3个部门，他们专门负责核查一线销售办事处提交的数据。一线销售人员对待数据十分马虎，但没有一个部门能够说服销售部门的主管解决这个问题。公司确认了这项工作的全部成本后，要求由销售部门承担，该部门于是改变了对数据工作敷衍了事的做法。
公司也可以考虑外包某些活动或工作职能。公司自行处理各项活动，通常是考虑到自身独特的业务需求。这样做可能是对的。但是，看看近年来各类管理服务提供商的蓬勃发展，你可能会质疑自己公司的需求是否真的很独特，因此不能将工资、福利管理、招聘、媒体策划等职能外包出去，对由此可能获得的好处视而不见。一些公司的经验表明，职能外包能够大幅降低公司的管理成本——而且可能会提高管理流程的效率。
不过，你应该知道，只是建议外包一项活动是不会被接受的。人们会提出各种反对理由，如订立外包合同是件麻烦事，担心泄密等等。但是，如果可以同时外包多项活动，公司往往更愿意忍受一时的麻烦，选择外包服务。
避免重复分析当一个部门按照转移价格，从另一个部门采购物品时，可能会有5个部门（即采购部门、销售部门、运输部门、质保部门，以及财会部门）记录、分析和检查这笔“销售交易”。其实，在大多数情况下，公司指派一个中立的部门负责整个分析工作就可以了。
另一个重复分析的例子是，许多公司会要求多个部门分别从市场营销、销售和制造等不同角度分析同一项活动（比如某次重大的产品推介活动，或某个消费品公司开展的促销活动）。由于每个部门都觉得分析应该面面俱到，大量基础性工作就会重复。最讲求成效和效率的公司会统筹安排这项工作，指派某个部门来负责分析，并要求考虑其他关键部门的意见。
取消没有多大价值的会议和论坛据我们所知，有家公司的前三、四级管理层几乎把20%的时间（也就是每周有一整天）都花在开会上，员工们无奈地称之为“周一碰头会”。
如果你也觉得公司开会耽误了很多时间，不妨考虑跨部门审查所有定期安排的会议，看看哪些会议可以重新计划、合并或取消。有家专业服务公司就采取了这一举措，为最忙碌也最有价值的人员（客户经理）节省了大量会议时间，使他们的有效工作时间（用于领导客户团队和发展新客户的时间）增加了20%。
调整或减少跨部门活动如果要削减30%或更多的成本，你可能还得审视一下公司做得最好的活动，看看是否会有惊喜的收获。有家专业服务公司一向以招聘和培养最优秀的人才而自豪，因而不愿改变人员面试、筛选和绩效管理的方法。但是，这类活动太耗费工作时间了，不能听之任之。于是，公司开展了广泛的调查，发现人事方面的书面工作消耗了大量时间，却没有提高工作成效。此外，在招聘员工时，让最优秀的面试官进行三轮面试，比不够熟练的面试官进行六轮面试更有效，更能准确地预测候选人最终能否在公司成功发展。公司根据所了解的情况，调整了相关的活动，既减少了活动所耗费的时间，又提高了员工的满意度和绩效。
有了想法后，不妨先放在一边，隔上两三天再斟酌这些想法。
裁减项目如果通过上述举措仍然无法达成节省成本的目标，你就必须痛下决心，建议将你们部门的某些工作任务或项目完全砍掉。（当然，你应该从最没有价值的活动入手）虽然在最终决策前，你要征询其他部门的意见，但你可以拟订一份可能裁减的项目清单。你要确定你们在哪些项目上付出了异乎寻常的努力，而所支持的领域（如某条产品线、某个地区市场或客户细分市场）却并没有创造利润，或者即使创造了利润，也没有达到公司的平均水平。
减轻给其他部门造成的成本负担最后，你应该看看其他部门给你们提供的服务是否有可能过度。你应该质疑自己所遵循的假设是否合理。就像其他部门不知道自己给你们增加了额外的工作负担，你们可能也不清楚自己给其他部门带来的负担。你不妨问问他们在哪些方面觉得负担过重，并指出如果他们在哪些方面减少一些服务，你们也乐于接受。毕竟，如果公司的真正目标是减少一定数额或比例的成本，那么与其等到公司强制要求削减成本（或许就拿你们部门开刀），倒不如各部门先行节省开支，这样既可以达到相同效果，又能减轻痛苦。
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无论将管理成本削减10%，20%还是30%，都是一项令人望而却步的任务，但别气馁。如果你从现在做起，并且坚持不懈，你会找到足够足够好的办法达成目标。
相关经验和研究都表明，对想法反复进行推敲，有助于提高想法的质量。因此，即使距离提出建议的最后期限还有一个月或更长时间，你也应该在今天就确定如何来实现整个目标。有了想法后，不妨先放在一边，隔上两三天再斟酌这些想法。你会发现，每次重新斟酌后，原来的想法会更完善，因为你会发现新的情况，以及先前想法的不足之处。
在每次推敲想法时，你都要确保这些想法能够实现整个目标。这是一项枯燥乏味的工作。你往往会说：“我今天没有什么想法，下次一定多想想。”如此一来，不到最后一刻，你都拿不出最终的解决办法——而且你的许多想法也会不够完善，被迫亲手削减管理成本感觉会很糟糕，但更糟糕的是，明明知道削减某些成本会让自己一个月后就后悔，却仍然不得已而为之。
观点概要
公司要求你们部门把成本削减10%，20%，甚至30%。你怎么办？
要削减10%，你可以采取渐进削减成本的办法，这样就不会严重影响公司或你们部门与各方的联系互动。
要削减20%，你可以探索岗位和流程重组的方式，重新安排活动。你常常需要砍掉价值最低的活动，这种方式对其他部门的影响适中。
要削减30%或更多，你可以寻求跨部门裁减项目的方式。但别忘了，这种方式对公司的冲击可能最大。
如何确定管理费用的合理水平？
公司削减管理成本的原因有很多，如维持利润、取得收购的协同效益、避免破产等。不论出于何种原因，在每次削减成本时，公司都面临这样一个重要的问题：“我们削减的成本刚好，还是过多了？”归根结底，也就是说：“我们如何确定管理费用的合理水平？”
这个问题没有标准答案。不过，我们有正确的方法来解答这个问题。管理费用的产生仅与以下三个目的有关：使公司能够开展直接业务活动，提高这些活动的成效，为公司增长奠定基础。公司应该针对这三类管理费用，采取不同的控制标准。
使公司能够开展直接业务活动
1.这部分管理费用包括：上市公司需承担的相关支出、基本工资管理费用、财务控制费用等。你应该确定你的产品必须为此负担多少成本（比如每个比萨饼2美元，净销售收入的40%，或产品直接成本的110%）。接着，将这一情况与最精益的竞争对手进行比较。如果你的产品成本负担更大，就等于是在削弱自己产品的竞争力。你这样做是有意为之吗？
提高直接业务活动的成效
2.在评估这部分管理费用时，你应该遵循一个严格的成本效益标准。你只需问问自己，活动成效的切实改善，是否大于所付出的成本。你还可以按照成效的高低将每个费用项目进行排序，然后确定你认为可以接受的成效水平。这一标准也适用于传统上被认为不产生管理费用的许多活动。一线部门主管和高管人员可能不喜欢别人将他们与财务和人力资源人员归于一类，但从成本效益来考虑，公司应该这么做。
为公司增长奠定基础
3.最后，对于那些促进公司增长的管理费用，应该像其他投资一样，用净现值来进行评估。如果预期利润足以抵补你今天的投资，管理费用就值得投入。
如何以及何时评估管理人员的成本
许多公司和部门在试图削减管理成本时，常常对管理人员“网开一面”，结果错失了节省大笔费用的机会。
公司在评估成本时，往往首先就会考虑到主管人员以及他们的控制跨度（即每个主管有多少下属），但这时候很容易得出的结论是，公司不可能大幅削减这部分成本。原因在于，公司认为主管人员都需要掌握必要的专业知识，才能监督相关领域的工作。这就导致控制跨度狭小，尤其是当下属人员从事的是独特的专业性工作时。
一种更有效的方法是，在审视管理人员的成本前，先就其他人员的成本节约方案达成共识。一旦你裁减了大约20%的一线工作（和人员），你就会更清楚每个管理人员实际需要掌握多少专业知识，进而明白控制跨度应该多大。之后，你就可以计算出大概能节省多少成本：
假设某个部门有125名一线员工、25名一级主管和5名二级主管。与手下员工相比，每个主管的总成本要高出50%，他们的平均控制跨度为5人。
控制非结构化部门的成本
每个公司都有一些非结构化部门，如市场营销、战略规划、财务分析、运营管理等。它们的工作不是重复处理特定的交易或信息，而是负责提供有价值的分析，改善公司决策。这些部门通常发现自己很难系统性地削减成本，因为各项活动没有什么惯例可循。
要克服这一困扰，一种有效的方法就是采取下面这条简单的原则：只有能够改变决策。你的分析才有价值。具体来说，就是在做一项分析工作之前，必须先明确假设你的分析将会证实哪些情况，然后大家需要达成一个共识，那就是在假设被证实是正确的情况下应该做出哪些变革。
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