企业组织协调方式的系统分析，本文主要内容关键词为：组织协调论文,系统分析论文,方式论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、组织协调的必然性和重要性
在社会化分工日益精细化和专业化的今天，协调对于各种组织的经营效率至关重要。对于一个企业来说，能否对员工与员工之间、员工与组织之间、部门与部门之间的经营行为有效协调，关系到企业经营的成败。通过协调，一方面使各种不同的业务活动能够相互补充从而对组织整体目标的实现作出最大贡献的方式展开，另一方面，使组织高度专业化分工的部门整合成一个有机的整体而不是部门简单的堆集。为了完成组织的目标而开展的一系列经营活动中，有的经营活动之间是一种序列相关关系，即一种活动只有在另一种活动结束或完成后才能开始，如企业的下道工序和上道工序之间的关系就是一种序列相关的活动；有的经营活动之间是一种交互依赖关系，即为了完成某一个目标需要多种同时展开的不同活动的紧密配合，比如企业为一个工程项目的投标或为了赢得一个重大的合同需要公关部门、技术部门、财务部门的紧密协作；有的经营活动之间需要共享资源，比如不同班组使用同一台设备，不同的会议使用同一个会议室等。因此，不管是序列相关、还是交互相关或者共享资源，都需要及时有效的组织协调，才能使组织的所有活动紧紧围绕其目标开展，而不同的活动由不同层次的人或部门负责实施，因此探讨组织协调途径和方式对于提高协调的效率具有重要的意义，本文从组织层次的角度，来探讨员工之间、员工与组织之间、部门与部门之间的不同组织层次经营行为的协调方式及利弊分析。
二、员工行为之间的协调
任何组织都是由人构成的，每一个员工作为组织的组成要素，它们在工作中由于这样或那样的原因，经常发生矛盾或冲突，如何使员工行为协调一致，对于完成个人的工作任务和所在部门的目标具有重要作用。概括起来，一般有以下几种协调方式：
1.通过直线管理者达到协调一致
对于在同一个部门工作的员工而言，在它们具有共同的直接上级（如部门经理、领班）情况下，如果它们的工作之间发生冲突而自己无法解决需要借助外力协调时，一个直观简单的办法就是把协调员工行为成为该经理管理责任的一部分，这样通过该经理的管理权限可以使手下的员工经营处于协调一致的工作状态。这种协调方式的优点是直接、简单，缺点是管理者协调工作量巨大，协调的主观性强，借助于管理者的个人魅力时往往比较有效。
2.通过建立团队结构协调一致
对于处在不同部门或领域的员工，由于共同的任务或为了解决特殊问题需要反复接触但它们又不能很好配合时，就可以考虑通过建立团队结构来协调跨部门员工的工作行为。围绕任务活动分析完成任务需要那些特殊技能，掌握这些技能的人员处于什么部门或岗位，特殊技能的互补和人际关系角色的互补是团队发挥作用的基本条件。团队拥有更大的自主权，在组织决定团队目标后，团队有权自主地决定工作的分派、工间休息和质量检验方法，可以自己精心挑选团队成员，并让团队成员互相评价其工作业绩，这样通过自我管理的高级协调方式不定期代替传统的监督式的协调方式，效率有时更高，更能激发成员的协作的主动性和自觉性，协调之前的沟通几乎是一沟就通，形成一种非常默契的协调氛围，协调变得非常容易。它的局限性在于团队结构形成比较苛刻，人数有限，必须在一种开放的企业文化环境下进行组建。
3.通过建立内部市场机制协调一致
“市场采购——企业内生产——市场销售”这一结构模式一直是传统企业经营的基本框架。在这种框架下，企业的围墙把员工与市场隔离开来，职工与市场压力无直接接触，长期形成生产人员与管理者缺乏危机意识、紧迫意识，工作效率低下。在这种经营模式下，员工之间的行为协调主要通过行政管理手段，虽然从表面上可以通过管理手段使员工行为围绕组织目标协调一致，但对员工来说是被动的，无法激起主动寻求协调的活力，而有时由于任务性质或人员素质的影响，又不易形成团队结构。那么在这种情况下，也可以采用建立内部市场机制的手段来协调。比如，海尔集团建立起内部市场链机制，基本的思想就是报酬来源于市场，每一岗位都是上道工序的市场，有对其上道工序漏转的不合格品进行索赔的权力，每一岗位又有义务向它的下道工序提供100%的合格产品，下道工序对来自上道工序流转过来的产品是否满意接受，与上道工序人员的收入息息相关。这样，每一岗位既是上道工序岗位产品的市场，又是下道工序的供应商，每一员工都是鉴约者，每一员工都是“老板”，通过内部市场机制，来经营自己的目标，经营自己价值，这种市场链协调模式通过实现自我价值为基础，以激发员工活力和潜力为手段，大大提高协调的效率。这种市场模式成功实施的前提条件要求企业事先有一个良好的管理基础，许多业务流程的标准已深深地印在员工的思想里，否则会引起管理的混乱和失去控制的危险。
三、员工与组织之间的协调
1.通过目标管理协调一致
如果员工的努力行为与实现组织的目标是背道而驰，那么，个体的这种努力对组织是无益的，甚至是有害的。努力的程度越高，组织的损失相应也就越大。因此，保持员工行为与组织目标行为的协调一致，是一个组织经营成功的必要条件。那么如何从机制上或管理制度上做到这一点呢，目标管理技术是一种有效的协调手段。它提供了一种系统的把组织的目标转换为部门和个体的目标，这种目标体系将保证个体的工作行为始终在围绕组织目标的前提下展开。根据企业人员的素质的不同和技术的特点，可实施不同的目标管理方式来协调个人行为与组织目标的不一致。当个体的素质比较低、使用比较成熟的技术体系进行经营时，可通过实施强制式的目标管理，管理高层制定好组织目标后，自上而下层层分解，再辅以持续地严格监督和考核，确保个体行为向着实现组织目标的方向努力。当然，强制性目标管理的有效性还取决于管理者应该是理性的，他知道应该制定什么样的组织目标和如何分解；当个体的素质、工作的积极性比较高时，这种情况下通过实施自主式的目标管理来协调个体与组织行为则效果更好。它的显著特点就是个体通过参与的方式自上而下地确定工作目标，个体的目标不是强制分配下来的，而主要是自己充分权衡自己的潜力和能力的基础上提出来的。那么在实施过程中，每一个体自然都主动积极地实现自己提出来的目标，以向组织证明白己的价值所在和享受成就感。目标管理的局限性在于适合短期的经营管理，对于长期目标的管理缺乏灵活性。同时，自上而下制定和分解上下级都满意的目标体系有时是非常困难的。
2.通过形成积极的企业文化协调一致
组织文化是指在组织经营过程中，逐步形成的行为标准、价值观和信仰，它一旦在组织中形成，就通过组织社会化过程传递给新的组织成员，使员工知道组织提倡什么行为，反对什么行为，即使有些行为没有写在纸上，也应该知道如何做。它是大多数员工所认同的和遵循的行为准则，通常由组织的经营理念、规章制度、员工工作行为方式、组织形象等体现出来。因此深深地影响着员工的工作态度、做事方式和员工与组织之间的融洽关系。一个好的组织文化能把员工的行为引向实现组织目标的方向，而一个不好的组织文化体现在没有形成大多数员工认同的经营观念、价值观念，最终反映在员工冲突的工作行为上。如何形成一个能约束和规范员工行为的组织文化呢？青岛海永通有限公司通过意识管理在这方面作了有益的探索。该公司的意识管理模式的核心是意识灌输和意识引导。意识灌输就是坚持不懈地向员工灌输如何做一个合格员工和怎样正确完成工作目标，灌输正确的思维方法和是非判断标准。经过不间断的灌输，将管理者的意识和价值观潜移默化地化为员工意识。在办公会和恳谈会上把工作中出现的新问题作为典型案例进行剖析，教育和传授员工要用智慧做事，不要感情用事，做每一件事会有多个方案，要从不同的角度考虑，事先对每一方案在头脑中进行三步预演：分几步做？每步怎样做？结果会怎样？经过三步预演，根据工作目标的要求对各个方案进行评价，评价时要考虑三个问题：自己的思路对不对？行为对不对？事情的结果是否与目标一致？考虑清楚后，决定最佳方案，再付诸行动。同时，意识管理又是一种权变管理方式，该公司根据每位员工的社会行为将企业员工分为：助人为乐的人、不损人利己的人和既损人又不利己的人。根据员工的工作行为标准划分为：自觉遵守企业规章制度、积极为企业作贡献的人；不违反企业规章制度，不做有损企业利益的人；不遵守企业规章制度，随时可能做出有损于企业利益的人。其中第三种人是意识管理的重点，着重加强第三种人的意识灌输和引导。通过个别谈心、优秀员工与违纪员工“联邦”的方式，由优秀员工对违纪员工思想动态和行为进行监控。第二种人是意识管理的基本面，利用集中培训的方法进行意识管理。第一种人是意识管理要树立的典型，属于“喷泉”式员工，对于第二和第三种人具有很好的示范效应。通过这种意识管理，统一员工的思维方式和工作行为，把企业的价值观渗透到员工的思想中，达到员工行为与企业经营目标的协调一致。当然这种方式需要一定的过程和时间协调效果才能体现出来。
3.通过标准化程序协调一致
这种方式是通过提高企业程序化管理水平，使员工大部分工作行为与组织经营行为达到协调一致。如果企业的大部分业务流程、岗位工作说明都有规范的程序或规则，分工明确、责任清晰，上下左右前后关系确定，就会使员工的大部分工作行为被企业标准锁定，从而从机制上规范员工大部分的工作行为，使员工行为与企业目标一致。这种协调的局限性在于有可能扼杀员工的创造力，不利于员工的个性发展。这种方式对于成熟行业的企业比较适宜。
四、部门与部门之间的协调
1.通过建立矩阵结构协调一致
建立矩阵型组织既可以取得专业化的优势，又可以取得对结果的高度关注，它集中了职能部门化和产品部门化的优势。当某种业务活动非常复杂，需要各职能部门通力配合而往往因部门的间隔难以达到良好的效果时，这时可以通过建立以项目为管理单元的矩阵型组织。项目经理可以通过业务的需要从不同部门抽调人马组成项目小组，这时，部门间的协调变成项目小组内的员工合作，协调的效率自然提高了。另外，通过建立矩阵型组织，把原来职能型组织的单层协调机制转变成双层协调机制，大大降低了高层领导的协调工作量。比如海尔集团下属的事业部在实施目标管理过程中，就是把集团的目标分解到各事业部，然后把事业部的目标分成几大项目，围绕项目组建矩阵型项目单位，克服了过去部门间的扯皮推萎现象，保证了事业部目标的顺利实现。矩阵式组织发挥有效作用的前提是项目经理与职能经理能够保持一致。这种方式的缺点在于如果项目经理和职能经理不能配合默契时，会引起管理的混乱，因为它打破了命令统一原则，一个下属面临来自二个互相冲突的要求时，会使员工无所适从。
2.通过委员会协调一致
许多企业协调解决跨部门的问题时，采用委员会制有时也能取得很好的效果，这种委员会有时是常设的，有时也可以是临时机构。比如新产品开发委员会、安全保障委员会、财务委员会、生产委员会等。通过委员会，来处理那些多个部门或多个分部都关注的事务。但是因为经常情况下委员会成员是由不同部门选出的代表来构成，这样也会带来一些弊端，比如参加委员会的成员有时不是把心思放在部门的协调上，而是尽可能多地考虑怎样保护部门的利益上或争夺资源上，委员会倾向于在冲突性利益间作出妥协，而不是作出最优决策或承担风险，它们涉及“集体思维”的危险。
3.通过建立价值流小组协调一致
价值流是指由一系列相互衔接的、有明显存在理由的活动组成，它致力于满足最终顾客的愿望，并能为最终顾客提供特定结果。建立价值流小组实质上是对传统等级结构的根本上重建。在大多数企业中，因为企业是按垂直业务功能构建的，价值流经常被分散于几个职能领域，为了满足顾客的需求，一系列的工作或过程必须从一个职能领域转移到另一个职能领域，这样出现了许多交接环节，陷入“部门间夹缝”的问题大量产生，这就不可避免地产生工作延迟和失误，再加上每个部门完成相应的业务需要时间，因此最终满足顾客的时间要远远超过实际需要的时间，对顾客需求的响应速度是缓慢和笨拙的，已难以适应今天这种需求快速变化和竞争非常激烈的市场环境。企业的经营事实上是由一组价值流组成的，通过识别和建立价值流小组，把以前分散于不同部门的工作结合起来，由这个小组运用最有力的技术，以最简捷的方式完成这些工作。没有交接、没有部门间界限和关系的约束，工作经过不同职能领域时没有排队等待现象，以一个个价值流取代传统的职能部门，从运作机制上消除了由于部门的不协调带来的效率损失。比如惠普公司通过建立综合研究、开发、生产、营销以及与供应商互动的价值流小组，大大缩短了产品从概念至现金赢利的时间，新的打印机已将过去从概念至现金需要4年的时间缩短到现在的10个月。当然价值流模式的实施需要有非常完善的基于计算机化的管理信息系统，这是目前许多企业难以达到的。