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企业间的竞争，集中表现在市场占有率上。市场占有率反映了竞争各方的实力和地位。市场竞争暂处弱势的企业要提高其市场份额一般是极不容易的。因为只有排斥居领先地位的强势企业才能扩大市场占有率，而且这还会引起强势企业的报复性反击而遭受很大损失。
但是，为什么市场竞争中，小企业打败大企业的案例又屡见不鲜呢？其实弱势企业无非是采用了如下四种营销策略，却收到了意想不到的好结果。
一、贵在精与准的差异化策略
产品的差异化策略，虽是营销经理们的老生常谈，但关键要把握住产品特异处不在多，贵在精与准。唯精才能与竞争产品明显区别，唯准才能准确地切入市场并给消费者一个惊喜，一个购买的理由。
企业向市场推出新产品（或改进产品，如新的式样、新的包装、具有某种物理形状的改变等）时，即使对现有产品的改进仅一点点，也能使消费者对企业推出的产品有一种新的感觉。当然，弱势企业仅凭这一点，就想挤占出市场份额还远远不够，还应使目标消费者对于本企业产品与竞争产品相比有了很大改进的感觉。
一种产品除了式样、包装等进行改进，使其与同类产品明显区别开来，也可以通过或添加竞争产品所没有的新功能，使本企业产品特异化，从而相对目标市场而言，这种特异化的产品就具有了新的意义，消费者便会冲着这种具有新意义的产品而购买。如近几年来为我国消费者所钟爱的两面针药物牙膏，它除了保持一般牙膏清洁口腔的基本功能外，仅仅添加了某种保健（或称之为“治疗”）的功能，便成为一般牙膏的强有力竞争对手。两面针药物牙膏的成功推出，关键在于选准了差异点。
二、市场局面占优策略
面临强大的竞争对手，弱势企业如置自己的弱势于不顾，与强势企业在同一区域（市场）展开抗争，势必会遭致对手的强烈报复而致使本企业产品在该区域（市场）举步维艰，甚至被“扫地出门”。
但是，弱势企业若能避开与强势企业在某一特定区域（市场）的直接冲突，选择有利于发挥自身优势而对手未曾进行过积极营销的局部区域（市场），通过营销努力力争在这一局部区域取得独占或领先地位，然后以此为据点，就可将优势向其他区域（市场）扩张，各个击破，逐步推进。
运用这一局部化策略取得重大成功的，当属日本麒麟啤酒。６０年代，日本的啤酒市场群雄并起，竞争异常激烈。朝日啤酒是日本最具传统性的啤酒，当时在全日市场居领先地位，市场占有率达到２４．３７％。但朝日啤酒为了追求市场面的宽大而在各地平均用力，最终均未能在全国任何一个局部区域取得第一地位。反观麒麟啤酒，虽然当时其整体地位不如朝日，只占市场的１８．５４％，但它善于运用局部化策略，继在东京、奈良、神户取得第一地位后，又将局部化策略扩展到大阪、京都等地，终于在１９８６年取代朝日成为全国第一大啤酒，市场占有率突破了４０％。
三、“和平演变”策略
弱势企业在市场中如若贸然发起对强势企业的正面攻势，则无异于以卵击石，但如果策略的实施不引起对手的注意或反击，即不让自己产品优势突然加大，其成功的可能性就很大。常用的方法有如下两种：
１．专挑对手视之为鸡肋的空白地带突破。
强势企业往往占据着市场利润最为丰厚的一块，弱势企业要想凭自己有限的资源在市场中站住脚，应先从对手视之为鸡肋的空白领域寻找突破点，这部分往往是强势企业弃之可惜而食之无味的市场，你即使占领也不一定会遭到全力反击，然而你却可以集中优势放手一搏。最终令强势企业想扼制你发展时已不可能。
在这一方面，日本的小松叉车公司的成功可资借鉴。该公司起初在叉车行业中名不见经传，与居第一位的丰田公司（叉车市场占有率３５％）之间有很大差距。但小松公司提出：以丰田薄弱环节为突破口，相应地充实小型机种，并扩大蓄电池叉车的产量，求得发展。可以说，这种做法避免了全面的攻坚战和来自丰田公司的反击。这一策略的实施，使小松公司成为叉车行业居第二位的公司（叉车市场占有率达２５％）。
２．避其锋芒，给对手定位。
按照广告大师艾·里斯和杰克·特劳特的说法：“广告定位，并不是要你对产品做什么事，而是你对未来的潜在顾客的心智所下的功夫，也就是把产品定位在你未来顾客的心中。”在技术、产品创新上乏力的弱势企业，如果能在广告定位上善于出奇，或许能为企业开辟出一个全新的市场空间。
例如，“七喜”推出时，正面临两大强有力的饮料竞争对手：可口可乐与百事可乐（当时，“七喜”还是一家独立于百事公司以外的公司），而且，在当时的美国饮料市场，其他品牌的可乐饮料在市场上几乎无法生存。针对这一竞争现实，“七喜”通过广告定位，创造性的将饮料划分为可乐型与非可乐型两大类，既巧妙地避开了强大对手的反击，又为本企业产品的发展拓出了一个最新的非可乐型市场。堪称出奇制胜的经典之战。
四、强化销售渠道策略
弱势企业在运用上述三种策略中所获得的成功可能仅仅是初步的，并不一定能长期保持下去。因为随着弱势企业影响力越大，强势企业必然作出反击，有可能夺回他所失去的部分或全部的市场份额。要巩固新获得的市场份额，企业还需灵活运用分销系统，以保证产品销售免遭强势企业的反击，保持已有竞争优势。
１．向经销商提供一个较完整的、较
为广泛的产品系列。单一的产品可能在短期内能为经销商带来利益，但由于可获利产品过于单一，经销商的销售潜力得不到充分发挥。
完整的产品系列避免了经销商获利的单一性，有助于经销商销售潜力的充分发挥，有助于维持经销商对企业的忠诚。同时，由于向经销商提供了完整的产品系列，使得竞争对手难以接近经销商，清除了因产品系列不完整而给竞争者留下的可乘之机。
２．抓好终端营销，减少甚至清除中间销售环节。通过将产品直接配给终端销售商销售，可以防止竞争对手在终端销售这一环节上采取行动，削弱其产品在零售市场上的销售额，从而确保本企业即将扩大的市场份额免遭对手的反击而功亏一篑。
不过，企业在采取终端销售策略时，务必认真抓好从终端铺货、理货、销售到终端维护等各个环节的工作。这样，才能真正确保企业在巩固既有市场地位的同时，赢得更多的市场份额。