摘要：线损管理工作作为年度重点攻关项目推进，国家电网公司创新工作方法，改变管理制度和管理组织层次构架，实现有序组织、分解任务、合理安排计划，构建团队管理模式；同时建立长效常态的工作机制，通过运检、营销、调度各专业的协调配合，长期积累，常态核查，实现异常情况动态维护，做到业务协同横向到边纵向到底，形成常态化复合管理模式，实现节能降损全过程管控。
关键词：团队；降损；复合管理
当前线损管理工作虽然在新常态机制下有所进步，但是仍然有许多管理隐患，通过实际工作总结出线损综合性经营指标管理主要存在的问题包括：一是过程管理粗放。管理层级按照原始的部门主管-供电所所长-台区责任人三级管理，由于各个层级肩负多项业务职能，不能很快得监测指标完成情况和异常情况，出现多个职能空白地带；管理途径单一，只从影响业绩指标的单一环节——数据采录，电量抄核收等方面进行降损管理，制定指标和考核办法，忽略了网络改造、内部用电管理、设备损耗监测等其余环节；二是目标管理被动。作为综合性业绩指标，线损管理涉及网络运行、设备管理、人为因素控制、需求侧引导等多方面的内容，因此不能靠单一的努力和手段获得最佳的业绩效果，因此目前基层公司线损工作以及业绩指标普遍存在被动管理的问题，单纯要求达到上级公司下达的指标和超过平均水平，对于影响指标的其他因素和隐形因素不加控制，也不主动改进方法以求达到最优效果；三是协同管理不畅。由于纵向业务管理目标不明确、横向业务之间职责界定模糊等原因，不能及时发现管理和业务流转过程中遇到的问题，也没有沟通和协调的渠道，单纯依靠统计结果和数据以及粗放的分析解决问题，导致业务灰色地带和空白地带得不到填充，出现职责缺位现象。
因此创新管理模式，围绕存在的问题引进新的攻关方法，刻不容缓。为此将指标产生的全过程管理纳入团队目标管理中，将管理指标细化至基础班组和责任人，集中合力、整合资源，形成横向闭环、纵向贯通的复合型管理模式，确保管理成本减少、周期缩短。
1.贯穿理念，规范成员行为习惯
分析指标构成，确定成员角色。线损指标作为综合性管理指标，涉及业扩、计量、调控、运行、抄核收四个专业部门，构成线损管理团队，需要引进分析、协调、审议、鞭策、执行五个成员角色，为了保证角色和专业人员的具体职责有效融合，将涉及专业的角色确定为审议和执行，将综合指标责任人的角色设定为分析协调和鞭策；便于分析指标构成问题、促进成员合作和共享，确立主动优化指标的目的。
2.制度保障，实现团队正常运转
制定项目实施方案。从2016年8月起，公司高度重视项目的启动和实施，经过多方面协调和沟通，正是成立项目领导小组，编制了项目实施方案，召开了项目启动大会。确定了团队年轻化、责任精细化，创建复合形状、堵塞管理漏洞，良性循环，形成常态机制，三项团队构建和工作原则。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆横向闭环，实现平行业务无缝对接。将涉及综合指标的五个方面的业务整合入线损综合管理的指标优化工作中，及时协调和解决各个环节的问题，避免职能和责任模糊的地带，实现平行和业务无缝对接：业扩和用户新装业务方面——结合营配贯通定位和设备、用户匹配的要求，将业扩流程情况和新装用户在降损团队会议中按时通报，对于日常工作记录到团队工作日志中，便于其他业务专责人查阅；对于增容和双电源、新增线路等设计线损环节的业扩流程，制订内部工作单流转制度，保证各项工作进展情况和异常情况信息共享。计量工作和采集方面——对线路、台区和变电站损耗率指标由分析人进行每日监测，指标异常的情况列入异常明细，通过召开会议制定解决方案和执行人节点、执行内容；计量人员配合处理异常工作，更换表计、调试采集终端等工作，在计划时间内完成需要整改的采集和计量异常。配网改造方面——对三相不平衡、低电压、供电半径等过大的台区和线路及时进行分析和调研，根据可行性报告和技术经济理论，制订改造方案，列入配网改造计划，降低配电网能耗水平。调控电网运行方面——配合线损计算和监测结果，及时对无功补偿、主网变压器经济运行等方面进行调整，保证网损指标不断优化。抄表核算方面——抄表核算人员根据线损计算和监测结果，负责排查用户用电情况和售电量异常变动情况，对于用户侧营销指标的因素负有主要责任，协同计量、业扩完成工作。纵向贯通，细化业务责任纵向贯通的关键是落实到底，形成细化和完整的责任体系，每一项指标落实到每一个负责人，保证没有模糊地带和扯皮范围。首先要分析综合指标管理层次的构成，按照惯例层次的特点形成相互制约的责任传递和交互体系，最后实现完整的责任体系的建立。建立责任体系需要注意两个方面的问题：1、可操作性，具体指责任体系和指标具体、可操作，考核范围实际、具体指标通过努力可以在考核周期内实现；2、明确性，责任体系的划分要分清楚责任人和连带责任人，对具体指标的直接责任人形成明确的考核办法，否则无法实现体系的连带和贯通效应。
2.4.2细化职责分工。
细化分工的主要目的在于提高指标体系内相关人员的参与感和责任心，使制定的提升指标的考核办法有据可依，同时，对于容易产生争议的指标和存在业务横向沟通的指标，要特别注意具体保障措施的实施、注意衔接业务的规范和界定。对于连带责任和直接责任需要划分清楚。优化升级，完善团队运作方法，根据已定的团队运行原则和工作原则、行为规范，总结运作过程中遇到的问题和盲区，总结经验，改进项目运行方法和具体的实施方案，定期召开项目总结提升会议，完善各个环节的工作内容和方法，对于闭环和贯通环节不清晰的部分修正完善，不断提高方案和可行性水平，为管理方式常态化运作奠定良好的基础。
常态化运作，实现综合指标全过程管控认真贯彻落实上级相关文件要求和精神，结合团队运作实践和经验，制定了本公司综合指标团队管理办法，系统规划团队的目标需求、建设任务、功能定位、配置标准、建设要求以及环境支撑和组织保障等，夯实综合指标提升的基础。降损团队制订运行办法和管理办法、规范成员行为，形成常态化的交流、共享、合作的工作习惯。团队成员由各个专业主要责任人和主管组成，保证了团队运作和专业协作能够顺利进行。
总之，通过结合传统和新型的管理方式，从综合线损指标的每一个流程开始管理，实现管理模式的复合形状、实现团队导向的工作方式的建立以及实现了综合指标的全过程管理，为企业的精益管理提供强有力的支撑。
论文作者:赵东华
论文发表刊物:《电力设备》2018年第8期
论文发表时间:2018/8/13
标签：指标论文; 团队论文; 业务论文; 工作论文; 常态论文; 责任论文; 线损论文; 《电力设备》2018年第8期论文;