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“对于行政职能部门的人员，有没有像对销售人员那样简单、有效的考核办法？”
一位企业老板这样抱怨：“我们企业销售人员的积极性很高，因为他们只要把业绩做好了，就能获得相应的销售提成。但是行政职能部门的人员却不一样，他们没有积极性，每天都是朝九晚五地混日子，因为他们的工作很难通过业绩指标来衡量。公司也采用了一些考核办法，但基本都是定性的，考核出来的结果也没有太大的说服力。对于职能人员，有没有像考核销售人员那样简单有效的办法呢？”
在内蒙古的A企业，职能部门的员工每天都勤奋地工作。在旺季的时候，员工加班到很晚，但从来没有人抱怨，并且脸上仍然洋溢着笑容。因为，这家企业利用绩效的杠杆效应，使企业职能部门员工的薪资回报与企业的销售业绩挂钩，从而使行政职能部门的工作导向与企业的经营目标相一致。
A企业行政职能人员的薪酬结构是：
职能人员薪酬=基本工资+绩效奖金+福利补助
绩效奖金=绩效系数×岗位系数×奖金系数×销售额/∑岗位系数
例如，A企业市场部推广主管岗位系数为1.5，市场部岗位系数之和为60，市场部奖金系数为0.5%，某季度销售额是3亿元，该推广主管季度考核分数为92分。则该推广主管绩效奖金为：1×1.5×0.5%×30000/60=3.75（万元）
A企业在薪酬结构中，最大的创新是将绩效奖金与当月/季的销售额挂钩。其具体做法是：
一、将部门的奖金提成与企业的销售业绩挂钩
公司根据每个月/季的销售情况，以绩效奖金作为职能部门的工作回报，这个奖金是和业绩收入挂钩的。即：
绩效奖金=销售收入×奖金系数
假如A企业市场部的奖金系数是0.2%，某月A企业的销售收入为5000万元，那么5000×0.2%=10万元这10万元就是这个月分配给市场部的绩效奖金。
奖金系数的制订，是通过目标计划制订和费用预算得到的，企业先制订某年/季/月的销售目标，然后再做费用预算。比如，制订的销售目标为1000万元，费用预算10万元作为该部门奖金提成，那么，奖金系数为10/1000=1%。
二、将部门的奖金提成分解成个人奖金提成
部门的绩效奖金算出来后，这10万元奖金怎么分配呢？
在职能部门中，有市场策划人员和促销品管理人员。每个工作岗位的要求和所做的工作贡献都不一样。因此，要对每个岗位人员的工作进行评估，评估出每个岗位的岗位价值，岗位价值高的，比如市场策划人员，要多分一些，岗位价值低的，比如促销品管理人员，要少分一些。即：
个人绩效奖金=岗位系数×销售收入×提成系数/∑（所有岗位的岗位系数）
每个人都有一个岗位系数，将部门的奖金提成除以所有部门员工的岗位系数再乘以个人岗位系数便得到个人奖金提成。可以通过表1来评估个人的岗位系数。
三、将个人的奖金提成与过程考核的结果挂钩
每个人的奖金提成，都是由招聘进来的时候定好的岗位系数和当月/季的销售业绩决定的。至于这个人在工作中是否努力、勤奋，却没能在薪酬架构中体现出来。比如，市场策划专员的岗位系数是1.7，渠道专员的岗位系数是1.5。可是渠道专员在工作中比市场策划专员卖力得多。市场策划专员，很懒散却还是拿着1.7的岗位系数工资，导致内部不公平。于是，公司加入了一个绩效考核系数。即：
个人绩效奖金=考核系数×岗位系数×销售收入×提成系数/∑（所有岗位的岗位系数）
考核系数根据人力资源部提取的KPI来打分决定，总分100分，假如有KPI不达标，分数为90分，那么考核系数为90/100=90%。
四、对绩效杠杆进行动态性管理
目标计划、绩效工具和考核执行是三齿轮联动的模式。目标计划的制订和分解不合理会导致绩效工具及考核执行两个齿轮的失效。
目标计划制订过高，那么，任务较难以达成，通过绩效的杠杆调节后，员工获得的回报普遍较低。这个时候，再先进的绩效工具，也起不到激励效果。目标制订过低，员工较容易就完成了目标，没有挑战性，员工的动力又会下降。
考核执行不到位，同样会影响绩效杠杆的效应。很多企业的问题其实不在前两个齿轮，他们的目标分解也很到位，并且导入了一套先进的绩效工具。但是这些东西都成了文本化、纸质化，是由于企业在执行的过程中，考核没有执行到位。
绩效杠杆是一个三齿轮联动的动态体系，需要动态性的调节好三个齿轮的关系才能利用好绩效的杠杆效应。