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好莱坞就是一个大养殖场，孕育了各种各样的影片，包括挫败的影片。
《虚无的篝火》
布莱恩·德·帕尔马根据汤姆·沃尔夫的小说《虚无的篝火》拍摄的电影就是一次惨 败。
这部电影的管理工作中存在着很大的问题。电影还没有找到制片人就进入了拍摄阶段 。彼得·库柏在离开华纳兄弟娱乐公司之前一直担任制片人的角色。华纳兄弟是电影行 业的投资商和发行商。库柏走之后没有人取代他担任制片工作，因此制片人的重任就落 在了导演德·帕尔马的身上。这样德·帕尔马身边就缺少一个能够帮助他管理工作重心 和目标的经理人，同时也没有人负责协调导演与华纳的电影制作副总监之间的工作。库 柏在离开之前已经做好了前期投入工作——购买了著作的使用权，找好了剧作家、导演 以及主要演员汤姆·汉克斯，并许诺在1990年圣诞节期间将电影公之于众。他走时，只 给导演德·帕尔马留下了14个月的时间完成余下的工作。
电影在纽约正式开始拍摄，电影剧本对原作做了很大的改动。但在电影开拍时，剧本 的改编工作还没有完成。电影拍摄的重要场所在电影开拍前还没有确定下来；有一些场 所的选择没有通过，需要决策人员尽快做出决定。预计总成本的数量不断增大，但因缺 乏明确的计划，电影的具体预算最终也没有确定。
华纳公司负责人员的监管工作仅限于保证把电影的制作成本控制在财政预算之内。对 此，他们只采取了一些很简单的做法，如出其不意地到纽约调查，经常以停止拍摄电影 相威胁。在拍摄工作接近尾声的时候，电影的耗费资金已经从预计的4000万美元上涨到 5000万美元，因此华纳公司开始直接掌控财政支出，并断然决定删除一些还没有拍摄的 场景计划。在双方争执不下的情况下，他们最后对主要的场景拍摄工作做出了让步，条 件是必须保证将电影制作总成本控制在7500万美元之内。显然，制片厂管理人员的介入 并没有对创作电影的质量有多大影响，尽管电影有一半的场景是在华纳制片公司内拍摄 的，华纳公司其实有很多对电影进行评估的机会。
导演德·帕尔马倾向于凭借个人直觉工作，(除了他以外)别人很难察觉短期内需要做 的工作。该片原计划在洛杉矶的摄影棚中搭建起一条华丽的公园大路，尽管削减费用的 命令已经颁布，但负责舞台制作的人员仍然“一意孤行，继续他的杰作”。
经验丰富的导演德·帕尔马认为他在创作一部很优秀的电影。然而，电影在试映时观 众对这部电影的反响并不很好，直到这时他才有了危机感。观看试映电影观众的反响能 够准确反映出电影商业运作必然遭受失败，但是观众是无法提出电影的修改建议的。对 电影的总体评价中，朱莉·萨拉蒙强调了最初决定把电影拍摄成鸿篇巨著的主要卖点， 当时主要是想把影片拍摄成一部电脑合成和实际景观相结合的稀有巨片。电影所有的参 与人员都是因为受到这种“魔鬼的诱惑”才加入到电影的创作工作中来，然而这一切最 终都化为了泡影。
《天堂之门》
另外一个例子就是电影《天堂之门》，导演麦克迈克尔·西米诺，联美是这部电影的 制作公司。联美在经历这部电影的惨败之后最终被拆分拍卖。
导演西米诺接手这部电影之前成功地拍摄了电影《猎鹿者》，该片除了获得五项奥斯 卡奖外，还获得了其他奖项。联美因此与导演西米诺签订协议同意负责电影的融资和发 行工作。在电影上映之前，该片在好莱坞引起很大轰动，所有人都认为电影会与众不同 。
在该片签署合同的时候，联美确定电影要在1979年圣诞节期间放映，因为他们当时没 有其他电影大片的推出计划。完成这项要求必须要保证电影一切进展顺利且拍摄时间安 排紧凑，西米诺因此趁机要求联美负责一切超额支出的费用，同时要求给予最优惠的条 件(如个人花费，要求控制电影推广方面的工作等等)。联美的负责人员没有意料到他们 赋予西米诺这些承诺以后，他们就会失去电影拍摄工作的财政控制权。
电影开拍之初，电影预计投入就已经在原来的750万美元的基础上增长了一倍。尽管电 影的拍摄工作井然有序(拍摄地点是蒙大拿)，它仍然慢慢地落后于原计划。当圣诞节推 出电影的计划彻底破产后，联美才开始真正考虑是否要放弃这部电影，而当时电影的花 费总额已经达到了3500万到4000万美元。直到这时，联美的负责人员才看到已完成部分 的电影，他们认为电影确实具有很高的艺术水准，但是就电影的内在魅力而言，它完全 不值得如此巨大的投入。
联美因此开始寻找其他的制片厂作为合作伙伴，但是没有人对此感兴趣。联美开始掌 控了电影的财政控制权，控制成本的进一步增长。联美随后提出最多只能再投入2500万 美元完成电影的拍摄工作，电影的播放时间应该限制在3小时以内，不然就要放弃电影 的拍摄工作。如果第一次编辑后的时间超过了3小时，联美就会剥夺西米诺对电影剪辑 的权利。这就刺激西米诺采取改革措施，电影的拍摄工作在1979年11月完成。计划1980 年5月完成电影的剪辑工作，同年11月放映。
在6月末，联美的负责人员第一次看到了西米诺的最后成品，电影共5小时25分钟，这 肯定不可行。他们这时应该解雇西米诺吗?当然不可以，因为除了他还有谁能够完全了 解这部电影呢?联美继续要求缩短电影放映时间，使电影结构更加紧凑。而西米诺仍然 在不断地审查电影的胶片，疯狂地追求电影技术处理的完美性。他坚持以忠实于艺术为 名，拒绝电影要经过观众的检验，他很自信，认为观众的看法只不过是一种商业上的炒 作而已。
1980年11月一些社会名流观看了电影的预演，巴赫看完后这样写道，惟一值得称道的 就是电影超出异常的宏伟景观，这种唯美主义的奇观完全是用金钱搭建起来的，但是观 众对电影的钟爱是金钱所买不到的。
联美这时应该选择放弃这部电影还是保留这部电影进行重新剪辑(再花费6个月时间投 入100万美元)?最后联美还是选择了对电影的重新剪辑，重新剪辑后的电影放映时间为 两个半小时，内容更加精炼明晰，保留了主要事实的叙述场景。这样电影至少达到了放 映的标准，但是当电影在全国810家电影院放映时，它的票房收入仅为130万美元。联美 的所有者因此解雇了这部电影的所有负责人员，联美也被米高梅收购。
电影的财政问题是上述两部电影以及类似案例遭受失败的重要原因之一。
财政预算控制体系的失控只会导致艺术水准的下降。由于工作的性质原因，导演要想 方设法地增加成本投入提高作品质量，而这些增加的成本未见得能够明显地刺激电影预 计收入的增加。事实上，在拍摄期间几乎找不到能够说明电影商业价值的证据，电影剧 本的缺憾以及一些能够导致电影项目破产的问题的确存在，但是这些问题没有得到相应 的重视。
但是，成本控制问题不是一个容易解决的问题。监控人员在电影超出预算之后可以插 手控制电影的成本，但他们不是从艺术审美角度出发，(至少在上述案例中)他们无法用 财政强制的办法决定电影的取舍。电影制作者并不能减轻监控人员的工作，他们十分了 解购买权合同中的一些重要规定，他们就是要加大电影的投入，这样发行商就很难退出 ，只能硬着头皮继续投入。
针对这些案例的研究，我们可以假设：对电影的财政控制要有一定合理限度，超过这 一限度，就必然从中受挫。电影情节越复杂，投入越巨大，财政监督工作就越难执行， 因为这需要与很多人相互协调，所有影响项目投入的决定都要牵涉到很多方面。项目整 体投入越大，协调人员就越没有时间考虑电影花费的适当性。因此，在电影成本增长时 ，管理人员就只能被动地接受利润的减少。控制能力的下降也会产生其他问题。耗资巨 大的影片通常包括付给明星和其他主要演员的报酬，但很多现金都被一些特权人物和一 些铺张的项目所消耗掉了。特权阶级的铺张生活方式促使普通工作人员要求改善自己的 待遇，因此财政控制力的下降就造成了铺张的风气愈演愈烈。
不同制片公司在对电影管理和财政控制过程中会出现类似的问题，所有制片厂的负责 人员都要对有问题的电影项目作出最终的选择。发行商在电影制作早期就要决定电影的 取舍，然而制片公司的负责人员却不愿意轻易放弃已投入了大笔资金的项目。取消该项 目就等于承认自己决策上的失误从而导致电影偏离正轨，如果电影的拍摄工作已经接近 尾声，但最终还是失败了，那么责任就应该完全由电影制片商承担。尽管如此，电影还 是有成功的可能性，因为影片结果如何是很难预料的。
另外一个造成电影失败的因素是大型复杂艺术项目参与创作人员的复杂性。随着项目 的进一步推进，项目成员所做出的各种抉择主要取决于他们雇佣合同所采用的各种激励 机制以及合同规定的人员监督管理方式。项目创作人员可能会先于项目管理人员得知项 目会面临破产的风险。他们对此的反应主要取决于他们雇佣合同条款的规定。尽管现实 要求把项目停下来，但是项目继续可能会更有利于他们的个人利益。
这一问题实际上影响着很多高风险的电影项目，但是艺术工作者的存在使这一问题更 加恶化。出于对艺术的追求，艺术创作人员尽管自身的经济利益受到影响也不愿意放弃 ，这就说明即使完善的管理体制已经明确要求停止对项目的继续投入，艺术工作者也会 期望项目能够继续下去。除了合同规定的激励机制之外，项目领导者也希望能够克服困 难将项目进行到底。
电影的经理人因此既要能够煽动起艺术团队的工作热情，还要考虑项目停止时如何给 他们的工作热情浇上冷水，即使最有经验的经理人也很难同时做到这两点。如果艺术创 作团队的工作热情对其他投资者(或是工作人员)的决策十分重要，那么管理层就很难发 出停止项目投入的决策。对于那些没有主见的艺术团队领导人来说，工作人员的热情以 及结果的不可预测性会让他们迟疑不决：如果犹豫不决，那么肯定会有一定的损失；如 果继续，结果可能会是巨大的成功，也可能是惨重的失败。
电影项目的投资方式
电影项目投资的方式有很多，其中一个重要的经济形式就是采用购买权合同的办法。 最终产品是通过几个阶段的艺术投入后产生的。每一步所需要的努力和费用一旦投入便 不可挽回。对于理性的项目投资人来说，项目最初预算的收入价值必须超过它的预计成 本投入。
假设项目在最初权衡中利益得失相当，换句话说，项目值得做但没有多少利润。项目 主办人采取的第一步就是投入项目10%的总体预算成本、完成电影项目一些基本要件， 如剧本，场景设置、工作样片(摄制完毕但未经剪辑的电影底片)，然后重新对项目审核 。
如果这些条件能够给电影带来预期经济效益，或是超出预期的效益，那么决策人很容 易就会决定进入第二步的投入。如果第二步投入后项目不能创造预期效益，那么项目是 否继续主要取决于与预期效益的差额有多大。如果预期收入减少20%，那么就要完全放 弃这个项目。如果预期收入仅减少了9%，收入金额仍然超出成本，那么购买权的持有者 就会选择继续，尽管电影在拍摄结束后也可能会出现亏损。
我们再延伸一步，如果项目的预期收入进一步减少，但减少额度不高于增加的投入成 本总量，那么即使预期收入仅达到预计水平的11%，主办人也会同意将电影拍摄工作坚 持到底。
这种简单的推理办法说明，如果所需成本依次投入，产品质量的信息也是逐步公布于 众的。如果根据过去的发展来看项目可能会亏损，理性的决策者是如何在这种情况下将 项目完成的。它也说明了为什么有的项目在投入巨额资金后还要最终放弃。在电影拍摄 完毕之后，电影发行以及推广费用还没有投入，这两项费用大约占影片拍摄费用的30% 。如果预计总利润额低于余下的电影推广和发行费用，那么这部电影就不会被展出。电 影承办人可能就会改变经营策略，降低发行成本，这样带来的效益收入可能会大于最后 所投入的成本。
电影的失败可能是因为电影在制作过程中的成本投入和购买权决策存在着很大的不确 定性。当然，采用购买权方式具有其优势：这样做可以结束前景不看好的项目运作，不 再继续成本投入，避免投入最初预算的全部成本。尽管如此，但艺术产品具有难以预测 性，所以会产生另外一个问题——项目的商业运作是否能够成功?这一点不到所有成本 都投入之后是很难断定的。
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