联合利华的多品牌战略，本文主要内容关键词为：品牌战略论文,联合利华论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1929年，英国Lever公司与荷兰Margarine U-nie公司签订协议，组建Unilever(联合利华)公司。经过80多年的发展，联合利华公司已经成为了世界上最大的日用消费品公司之一，在全球100个国家和地区拥有163，000名雇员。2009财政年度，公司全年销售额约398亿欧元。在国际巨型企业中，联合利华以多品牌经营而著称。14个品类的400个品牌畅销全球170多个国家和地区。多品牌营销战略是企业选择的一种品牌战略，它是企业对同类产品使用两个或两个以上的品牌。不同的品牌可以定位于不同的细分市场，从而可以使企业占有更大的市场份额，它可以给低品牌忠诚度的消费者更多的选择，从而可以赢得更多的消费者。近年来的业绩表明，联合利华公司已走出了一条“以企业增长为长久目标，以品牌战略为核心竞争力”的可持续发展之路。
一、“瘦身行动”强化核心品牌
与大多数国际知名企业集团不同的是，联合利华自创建以来就同时存在两个母公司，分别设在荷兰的鹿特丹和英国的伦敦。这两家公司虽然在法律地位上各自独立，并且股票分开上市交易，但是运营始终是一个单一的实体。这两家公司的股东不同，但董事会只有一个。就这样，联合利华创业之初经过了一段较长时间的膨胀期。随着全公司业务领域的不断扩张和产品种类的不断繁衍，上世纪90年代初，一个集团、两个母公司、两套班子的企业结构逐渐使得集团职责不清、决策缓慢。而过度“肥胖”的规模使全公司逐渐陷入增长乏力的困境。与此同时，产业分散、品牌老化引起的竞争力减弱成为企业发展徘徊不前的主因，企业陷入持续低迷的时期。当时联合利华的产品品牌多达2000余个。
1999年，联合利华提出了新的全球战略：即“增长之路”，包括：与消费者再联系，集中优势品牌，探寻新的销售模式、分销方式，建立世界级的供应链，业务结构简单明了，构筑良好的企业文化。集中战略主要体现在行业、产品类别和品牌三个方面。联合利华认为，衡量公司发展是否健康的标准有两个：一个是一线品牌的增长率；一个是它们在所有业务中所占的比例。费哲罗出任联合利华的全球总裁后，即着手进行大刀阔斧的改革，关闭部分工厂、精简公司机构、优化产品种类等。尤其是在筛选产品的过程中，逐步淘汰过时的老品牌，兼并和购买新品牌。主要做法之一是“瘦身”。到2002年，联合利华将计划建立的130家工厂削减到75家；2003年，联合利华公司把4个家用护理产品品牌出售给雷曼兄弟公司和Witkoff集团。在2000余个品牌中筛选出400个核心品牌予以保留，改善了品牌在各自价值链中间的战略定位，并将精力集中于市场和促销方面。而保留下来的那些品牌，都是在某个特定的市场或是地区具有相当竞争力的产品，如和路雪、力士还有奥妙等。通过一系列的品牌清理，联合利华的品牌组合得到了优化，核心品牌在整个公司销售的占有率由1999年的75%上升到了2003年的90%，到2008年达到95%以上。丰富、成熟的企业管理与运营经验，极大地增强了联合利华驾驭品牌的能力。例如，在压缩产业类别、品牌规模的过程中，该公司总结出80%和20%的规律，即企业80%的销售额通常是由20%的品牌或名牌产品创造出来的。联合利华所保留的400个品牌年平均增长率可达到4.6%以上，它们均是日用消费品品牌中的佼佼者。
进入21世纪的头一个10年，全球化与国际化市场竞争日益激烈。在联合利华看来，品牌是公司核心竞争力的最重要组成部分，抓品牌、创名牌的过程就是企业增强核心竞争力的过程。因此，企业有没有品牌、名牌多不多，是衡量一个企业核心竞争力的关键所在。经过国际金融危机后，联合利华公司管理层更加清楚地认识到，品牌作为企业核心竞争力体系中最重要的组成部分，它是企业文化、核心技术、人力资源等综合因素荟萃的结晶，著名世界品牌无不包含着丰富而独特的企业文化。由核心技术打造的名牌产品，往往是品牌的支柱产品。联合利华对名牌产品有着非常清楚的界定，其名牌产品的标准是：优异的质量和可靠的信誉有极大的市场吸引力和高附加值；有广泛的市场规模，或者有潜力发展成为具有较大市场规模的品牌；名牌的生产、销售理念是建立在对消费者或消费群体深入理解的基础之上；同时，名牌也要随着经济、文化、社会的发展而变化，起到引领消费趋势和时尚的角色。凡是有国际影响力的品牌，凡是本地化特色鲜明、有市场化发展潜力的，符合以上标准的品牌都会成为联合利华重点关注和精心培育的对象。
二、技术创新提升品牌竞争力
对联合利华来说，创新意味着产品质量的不断提高，创新是决定品牌影响力的关键。品牌影响力是指品牌开拓市场、占领市场并获得利润的能力。评价品牌影响力的基本指标包括品牌知名度、品牌认知度、品牌美誉度、品牌偏好度、品牌占有率、品牌满意度、品牌忠诚度等，这些指标来源于消费者对品牌的直接评价和认可，其中，核心指标是品牌忠诚度。品牌影响力并不是单纯靠大量广告投入所能奏效的。强化品牌的管理是提升品牌影响力的重要环节。
联合利华品牌战略的一个重要原则，就是要不断进行创新，不断赋予老品牌以全新内容。联合利华是生产和人们日常生活息息相关的产品的行家，它结合不同市场的地区性特征，提出了很多创新的市场思维。在2003年洗衣粉行业利润锐减的情况下，联合利华出其不意地推出了技术创新型的“奥妙99全自动”洗衣粉，宣称能彻底洗净99种污渍，并大张旗鼓在外包装上对能清除的99种污渍进行清楚标识。联合利华把所有的市场重心都放在“提高质量”上，认为只有拥有竞争对手无法企及的产品科技含量，才能跳出价格战的阴影，杀出重围。随后，联合利华又掀起了一场洗衣粉市场的“技术战”。联合利华全球的洗衣粉研发经费每年近1亿美元。此外，联合利华全球第六个研发中心在上海建成，全球四大洗衣粉项目的主要研发基地都在中国，成为“奥妙”主打“技术牌”的重要基础。
作为世界三大食品公司之一的联合利华，承诺出品高质量食品和饮料。为此，每年投入的研发费用大约10亿美元，生产人们放心的产品。在世界各地的生产基地，应用先进的安全和质量控制程序，辅以严格的质量标准以确保产品的优异品质。立顿红茶是联合利华畅销全球的第一大茶叶品牌，在全球超过100个国家内使用。1996年，联合利华将立顿品牌带入中国，建成广东立顿食品有限公司，创新出“立顿”茶包，以及当地知名品牌“车仔”茶叶。
夏士莲黑芝麻洗发水是联合利华创新的典范，在将国际品牌与本土品牌相结合的过程中加大创新成份，为满足本地消费者需要实现了价值创新。东方女性永存世人脑海中的经典美丽形象就是一头乌黑亮丽如瀑布般的头发。联合利华根据东方人的文化心理特征，开发的夏士莲黑芝麻洗发水就是专为黑发女性而设计，体现东方女性美的产品。“夏士莲”一切从“新”开始。首先，在包装上采用由英国著名包装设计公司Brown公司制作的新品，融时尚于高格调之中，包装精美醒目；其次，在保持原有天然配方的基础上，推出全新蕴含天然精华的自然营养洗发露，添加更多营养成分和全新果味香型，散发自然芬芳气味，让消费者倍感增添愉悦的美发新体验；第三，赋予夏士莲“活力来自营养、活力来自年轻、活力来自激情”的功能和形象概念。联合利华在品牌策略上的这些创新举措，强化了“夏士莲”的品牌形象。
联合利华收购“中华”品牌后，即进行品牌和技术等多方面的创新。在人们印象中，“中华”一直是有着悠久历史的品牌，虽然平和、质朴、成熟和稳重，但多少显得有些老化。联合利华推出了新款中华草本抗菌牙膏，并在外包装和形象上突出了色彩时尚、图文分明、标识醒目的特点。在保留“中华”坚实的品牌内涵的同时，更赋予品牌创新、专业和现代的附加价值。
对品牌的创新，联合利华有自己独特的做法，他们将品牌的发展分为三个阶段：第一个阶段是保证品牌生存所要具备的基本生存能力，如需要有产品的配方、广告营销以及分销模式的改良，每年联合利华花费60亿美元推广自己的品牌，使之成为世界上广告花费最多的公司之一；第二个阶段是品牌要有新的形式，品牌要不断以新的形式创造新的价值。如过去常用的是洗衣粉和洗衣液，联合利华现在发明了一种洗衣药片，洗衣药片放在洗衣机中具有洗衣粉和液体的功能。在美国，洗衣市场的价值是200亿美元，其中消费者将1/3的钱花费在洗衣粉上，而另外1/3的费用是花在专业洗衣店洗衣上，联合利华在洗涤市场有很多年历史和很专业的经验，所以在美国推出了上门清洗服务，希望开拓2/3的清洗市场。联合利华甚至在欧美市场开发廊，让消费者直接使用联合利华研发的洗发用品；第三个阶段是要让品牌突破自己，如联合利华目前推出的速食汤，就是一种可以投币购买的方便食品。
创新变革还直接体现在商标的设计上。联合利华(中国)股份有限公司宣布，从2005年7月1日起，全球联合利华所有的子公司同时启用了全新的公司标识。“有家，就有联合利华”的理念将被“让您的生活更具活力”的新理念取而代之。新的标识比从前更生动活泼，对消费者更有亲和力。
为了促进品牌创新，联合利华还在三大洲建立了6个全球研发中心，将精力集中于开发应用多种新技术，并将创新成果转化到未来的品牌价值中去，以塑造新品牌，更好地满足消费者的需求。从1986年到2001年，联合利华在中国的投资共计约10亿美元，引进了100多项先进的专利技术，直接雇佣了大约4，000多名中国员工，间接提供了14，000个就业机会，生产了20多种品牌的产品，涵盖了人们日常生活的各个方面。
三、通过品牌收购攻占当地市场
联合利华在华的12个牌子几乎都是同类产品的佼佼者。力士与夏士莲在洗发水和沐浴类产品中位居前列；中华牙膏是牙膏市场的老字号；奥妙洗衣粉在降价30%后，迅速成为城市洗衣粉市场的领导者；立顿红茶的市场占有率超过80%；“和路雪”在冰激凌市场的地位无人可替。为什么属于一家公司的牌子可以保持如此惊人的市场占有率和知名度？这与联合利华的品牌运作密切相关。
在跨国经营中，联合利华并不一味推广自有品牌，而是善于收购本地品牌并提升为国际品牌。目前，联合利华在全球有400多个品牌，其中大部分是收购来并推广到世界各地，比如，旁氏原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也将其引入囊中并推广到中国。在中国，联合利华仍旧坚持收购本地品牌的策略。在推广传统的优势产品“力士香皂”等个人清洁护理品之外，又将中国牙膏第一品牌“中华”收入旗下。在收购上海当地的一个食品类名牌“老蔡酱油”后，联合利华表现出对中国食品名牌的极大兴趣，1999年有两次引人注目的收购行动：一是收购北京食品名牌“京华茶叶”，二是利用旗下占有世界15%市场份额的冰激凌品牌“和路雪”收购另一冰激凌名牌“蔓登琳”。
本地品牌与消费者有感情维系，联合利华收购本地品牌的目的绝不是削弱其对自有品牌的影响，令其搁置乃至最后消灭，而是要把它提升到联合利华全球品牌运作的整体策略中去，成为一个国际品牌。对于京华茶叶，联合利华将提升其在绿茶和花茶市场的知名度，并将其推广到国际市场，与原有的力顿红茶形成互补优势。为此，联合利华在华专门收购了茶园并与湖南有关高校合作开设了茶叶班，并参考公司在澳大利亚的茶叶包装，为京华茶叶改头换面，树立国际茶叶名品形象。
在向品牌要效益的过程中，联合利华十分注意将市场的“全球化”与“当地化”相结合，对国际品牌，联合利华进行本土化改造，使其符合本土消费者的需求；对当地品牌，联合利华对之注入国际经验、资源和技术，一方面充分继承和发扬品牌特色，另一方面不断推陈出新，为品牌注入新的活力和内涵。最著名的是力士香皂和1998年推出的夏士莲洗发水，它们都是联合利华“注入新的活力和内涵”的国际品牌。在管理著名的本地品牌中华牙膏上，联合利华开发并上市了以天然成分为基础的中华牙膏，成分中包括了金银花和野菊花。中华牙膏是中国的天然成分和联合利华的技术在口腔护理上成功结合的典范。这两方面都证明，联合利华将本地化和全球化相结合的努力已获得成功，很多的家庭及个人护理用品是西方科学技术和中国天然成份的绝佳组合。再比如，联合利华生产的兼具洗衣、洗澡和洗头多用途的“博润泽二合一”(Bree)廉价香皂，一举博得印度消费大众特别是妇女的青睐，成为平民使用的名牌商品。通过Bree的经验，联合利华在研究和确定开发一些全球性新品牌投入市场时，会在新产品的配方、配料甚至广告和包装上最大限度地考虑符合当地用户的品位与习惯。