经理人常犯错误透析，本文主要内容关键词为：经理人论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
了解别人怎么成功，未必能洞察出自身的问题在哪里。以下是经理人易犯的失误，从中或许我们能学到更多。
超越与员工的公事关系
我的经验中，经理人碰上的最大问题就是一方面想跟同事称兄道弟，一方面又想脱颖而出成为出色的主管，而这个职位却要求他们管理从前与自己同处一个阶层的人。跟老朋友建立经理—员工关系常会变成难以逾越的高栏。有些经理人犯下更大的错误，企图在工作中同时扮演情人与上司的角色，结果难逃厄运。
并不是经理人这种对友谊和爱情的正常需要本身有错，而是经理人没有把员工—经理的基本关系准确定位。经理人与员工双方的关系是专业性的、公事性的，如此而已。
经理人要有意识地克制与员工建立友谊或爱情的诱惑，公事上过于密切的关系可能会产生很多问题。因为经理人对下属员工有奖惩的控制权，他公平处事的能力决不能遭到怀疑，使人认为他有私心。明智的经理人都到公司以外结交亲密朋友，这样能避免强力诱惑，在工作地点集结不当的派系。
管理上著名的“刺猬”原理说的是在寒冷的冬天里两只互相拥抱在一起睡觉的刺猬最终分开的故事，阐述的正是经理人和员工应该保持适当的距离，距离带来和谐。
未能设定失职标准
当追究一起事件的责任的时候，经理人往往很难作出正确的判断，即使勉强作出判断，盲目的成分也很大。庇护属下、纵容属下或者错怪属下都会产生极大的副作用。但有一点可以肯定，如果经理人对判断的标准模糊不清，这本身就是个错误。
以下是一套对经理人而言行之有效的标准程序：
1.我是否确定他已经知道此工作的范围？
2.当他开始时，我是否给他提供一个追踪系统？
3.我是否确定他知道要进行的活动？
4.我是否已尽了最大可能训练他去做我期望他做的事？
5.我是否给他提供了标准，使他能以参加公司为荣？
6.我本身是否已避免了造成绩效下降的情况？
7.当我看到绩效下降，我是否面对它，并积极改进从而达到期望的目标？
对上述七个问题的回答只要有一个是否定的，经理人就算失职了。相反，如果七个问题都答“是”，并确实如此，那失职就在员工那一边。
当经理人变得替员工负责任时，我们已逾越经理人的界限成为他们的家长，我们是在纵容他们。对员工的成败，经理人的关心程度决不应超过他们本身。他们成败的责任系于他们自己而不在于经理人。好的经理人应该像教练那样，只站在边线。
一把钥匙开多把锁
总有经理人企图只用一种技巧管理属下的每一个人，希望每一个员工都符合自己的“胃口”。表面上看，他们是在树立自己独特的管理风格，而实际上是在搞管理一刀切。
问题远不止于此，这还涉及到经理人的基本人才观。就在我们高呼“顾客是上帝！”的同时，员工的价值也正渐渐得到重视。时代的发展必然是客户资源和人力资源同等重要，员工的价值不下于出钱购买产品或服务的客户。我们不能企望客户迁就我们的风格，因而也就不能让员工迁就我们的风格，经理人有责任像对待客户那样对待员工。
尊重人才不光是要给每一个员工工作展现的机会，更重要的是能体察每一个员工独特的个性、行事方式，并设法满足他们的个性化要求。也就是要有服务于人才的新观念。管理工作在性质上应该是服务性的，这种服务是个性化，一对一的服务，一把钥匙只能开一把锁。
忌才
如果属下表现得超乎想象地出色时，经理人在高兴的同时难免也会夹杂或多或少的担忧顾虑：员工要是超过自己怎么办？有些甚至妒火中烧，拼命压制员工的表现。出现这种情况，后果相当严重。
显然他们不是不懂人才的重要性，他们正是深深知道人才的价值，人才的作用，才会有这种不良的心理反应。问题首先在于他们没能正确理解人才。
在当今的分专业教育模式下，培养出来的人才多是专才。他们在某些方面、某个领域才艺出众，独当一面；而其他方面技艺平平，甚至有严重不足，这是他们的机会成本。所谓的全才根本不存在。作为员工的管理者，应该比员工本身更清楚员工的强项弱项所在，用人之长，而自己的工作就是补其短。经理人应该敢于承认某方面确不如人这一事实，关键在于怎样将这种心理转化为发展自己独特专长的动力。
知识经济时代，财富逐渐从资本家流向知本家，竞争凭借的是内功、斗的是睿智。如果某些员工的素质、能力很高，超过了经理人，经理人更应该懂得协作的意义：助人就是助己。
只重行为，忽视思想
好的行为方式往往导致好的结果，经理人也体会到这一点，因而花费无数精力设法协助员工养成良好的行为习惯。很多的例子中经理人都是失败的，满怀善意的努力经常毫无所得。
经理人的注意力只集中在员工应从事的活动以及所期望的结果上。经理人假设员工会遵照“行为——习惯——结果”而进步。不过经理人却忽略掉了一些基本因素。“想法——感受——行动”，它们对员工从事活动、形成习惯和成功经历都有影响。
一个经营理念或价值观被提出来时，能直接接受、认同它的人毕竟是少数，而将此认同感用来指导行为的更少。我们必须首先从心智上接受某种想法，进而产生某种感受；接着感受影响行为，受到鼓励的行为引发习惯，到最后习惯产生出结果。
因此，管理员工时更应该关心的是如何让员工更快、更准确地认同企业的文化价值观，而后引导员工将这些价值观化为行动。反观自身，或许上述理念你已经很熟悉，但是不是都已经接受进而化为日常的工作习惯了呢？管理是一门“做”的艺术。
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