常态化管理及其关系处理，本文主要内容关键词为：常态论文,关系论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
管理之道，常态为先。企业管理体系的常态化运行，是企业管理者普遍关注和努力追求的一种理想化管理状态。那么，什么是企业的常态化管理？怎样实现企业管理的常态化？
一、常态化管理及其构成要件
依据管理的基本概念，不妨将常态化管理理解为：通常情况下管理活动总和的正常循环。支撑管理常态化的要件至少包括：管理目标的广泛认同；组织机构的正常运转；人员作用的正常发挥；管理体系（包括体制和机制，如管理的制度化、标准化、流程化等各体系和综合体系）的正常运行；日常业务的正常维持；各管理要素的良性循环。
健全的管理基础是形成常态管理的先决条件。企业管理应具备上述基础条件，才能使常态化管理成为可能。
员工坚持把简单的工作无数次的做好就不简单，管理也是一样。企业的各级管理层、管理者，坚持把常规的管理工作无数次的做好，才算称职；尽管管理者通常也花很多时间用于优化、更新管理，处理常态之外的事务或进行更广泛、更深层次的思考与实践，但维持有序的常态，仍是其常务之重。要做好常态化管理，就要处理好常态化管理的主要关系。
二、常态化管理的主要关系处理
常态化是相对于异常而言的。管理实践表明，企业在生产经营和持续发展的过程中，超乎常态的突变和异常情况，是普遍存在和不可避免的。如何有效解决突变和异常，正是管理者和被管理者在预案和实做过程中，要面对、要思考、要解决的实际问题。于是，常态化管理必须处理好的主要关系便显现出来。
1.管理与被管理的关系
关于管理和被管理，可以这样去理解：是同一价值目标的分别执行和不同责任。管理是相对于被管理的。被管理者面对的是较为具体的业务和工作任务。然而，相对于具体业务和工作任务来说，执行者既是被管理者，也是“自我”管理者。因此，管理的关键词同样适用于被管理者。
依据管理的基本职能，管理的关键词除了计划、组织、协调、领导和控制等之外，还必然包括：制定、执行、检查、改进和循环。制定就是制定计划（或规定、规范、标准、法规等）；执行就是按照计划去做，即实施；检查就是将执行的过程或结果与计划进行对比，总结出经验，找出差距；关于改进，首先是推广通过检查总结出的经验，将经验转变为长效机制或新的规定；其次是针对检查发现的问题进行纠正，制定纠正、预防措施，以持续改进；而循环当然是指事物规律性的往复运转。
管理者的执行和被管理者的执行，都有一个完整的过程。无论哪一个过程，都或大或小、或多或少的影响管理的总体结果。如果将其中的关键词“制定—执行—检查—改进—循环”有机链接起来，就不难发现，到位的、负责的、有效的“管理执行”和“被管理执行”，都应该对完整的执行过程和持续循环过程给予足够的支持、支撑。
要处理好管理和被管理的关系，关键是要明确管理和被管理各自的职责、权限与义务，并对各自的履职行为给予应有的理解、尊重和相互支持。当然，在自觉执行和高度和谐的管理环境当中，管理和被管理的关系可能不在“界严”和高调，相应的条条框框也会因为比较全面、自觉的执行而“潜水”。在管理和被管理的关系处理当中，管理者在职业行为和素养的修炼上，有三点值得重视和加强：
一是固化和加强“服务型”管理。现场是效率、效益的诞生地，员工是效率、效益的创造者。因此，企业及其职能应始终保持面向现场、面向员工服好务。管理者事事、处处“为现场服务”、“为员工服务”的基本思想要真正入心入脑，实化于行，切忌在管理过程中出现轻视、迷失服务对象。比如有的单位的组织活动在组织方式上就值得进一步探究和改进：如果大多数员工都认为还有可以给他们的工作和生活减少麻烦的更好途径和方式，或者有的员工已经直言提出比较合适的建言，那么直接管理者为什么不听取、不商议、不采纳，为什么不想想你是在为谁服务呢？一个直观的结果是：如果来自管理的便利更多的惠及“大多数”人，那么“大多数”人的工作效率和热情将被更好的激发，换言之，出自管理的服务效益可能会是另一种结果。
二是固化和加强“合作者”思维。依据共同目标的分别执行和不同责任，管理者和被管理者的关系，其实是一种合作的关系。因此在履职、处事时不能缺乏合作态度和积极互动，要坚信和谐的合作导致成功。而工作共同体的所有人都明白的一个逻辑关系是，目标一致性和利益一体化的有效实现方式，就是合作。只有合作才能共赢，只有有效的合作才能实现真真切切的互利互惠。所以，密切合作、有效合作的工作理念应该深入人心，密切合作、高效合作的行动应该实化于行。这也是“管理和被管理”对共事各方、所有业者的必然要求。企业管理亦然。
三是固化和加强“倾听式”尊重。对于管理者来说，倾听下属的诉求必不可少。管理者不能一味强调“我在下令”，还应腾出时间倾听下属的诉求。把每一次的倾听，当作贴近服务、细化管理、优化方案和改进工作的开始——品德修养好、包容心强的管理者，必然会如此对待和处理员工的诉求。许多企业实行的民主沟通会、会晤会、听证会和接待制等，就是实例。
由此观之，对于管理职能和管理者来说，服务、合作和倾听，谁做到了，谁的业务就更顺，谁的“一亩三分地”的常态化管理氛围就更和谐，实现管理目标的胜算就越大。从企业管理的角度来看，此亦“服务型”管理、“合作者”思维和“倾听式”尊重的效益产出。
2.正常与异常的关系
如同没有永远风平浪静的港湾和永远风和日丽的天空，管理的常态化也会遭遇异常的邂逅与挑战。无论管理的异常情况何时出现、以何种方式出现，日常管理都应有所准备并处理好以下四种关系：
（1）一般与特殊的关系。习惯认为，事物的常态即一般情况、普遍性，异常和突变就是特殊情况、特殊性。常态情况的处理，适用常规办法；异常和突变情况的应对，则适用非常措施。企业在处理产品与市场等关系中，它是必不可少的历练科目。
（2）量变与质变的关系。量变的积累形成质变，质变导致异常。所以，常态化管理、日常管理应控制量变，而控制量变的有效手段在于深化管理、细化管理，不让“失常”的、“出轨”的量变在管理过程中成长。一句话，不能让不良的发生再形成发展。
（3）渐变与突变的关系。异常和突变情况的产生，往往内含渐变的过程。而渐变的过程之所以有时会被忽视，是因为它有时是以隐形状态存在的“慢性病”，是潜滋暗长的。因此，在管理中预防突变的上策，还是要关注细节，要将常态化、规范化细致地纳入过程管理和标准控制。
（4）预控与应急的关系。常态化管理，不能缺失预防异常情况的预案；异常情况的应急措施，必须切实、可靠和有效。事物的发展变化是普遍存在的，因此，科学的、有效的管理体系中，预控与应急管理必不可少。国有大型企业东风汽车公司及其旗下的事业部、子公司乃至各制造工厂在企业管理中，针对安全、消防和环保等诸方面实施的一整套管理组合拳，就从制度上把企业管理所必须的预控与应急工作进行了规范，使之形成一道管理安全网。
3.平衡与倾斜的关系
世界上万事万物的正常状态，都需要维持平衡。常态化管理特别注重管理的平衡性。
平衡是相对于倾斜而言的。倾斜过度导致失衡，失衡导致秩序混乱。而平衡之法，则要通过管理的手段去调节。所以说，管理的平衡法则，是企业管理制衡、治乱的必备良药。那么，在企业管理的实践中，管理者要注重平衡哪些关系呢？
（1）生产关系的平衡。一般来说，相对于管理的区域和范围，平衡生产关系应注重两个方面：内部生产关系的平衡和外部生产关系的平衡。平衡好这两个方面的生产关系，有利于内、外部管理环境的和谐与顺畅，有利于管理目标的实现和达成多方互利共赢。需要注意的是，在平衡生产关系时，与之相应的资源应作为重点一并纳入系统化考量。
（2）业务的平衡。对于团队作业来说，团队效应犹如“木桶效应”，管理者需要始终胸怀大局理念，站在整体目标的高度，从制订工作计划、评估实施工作方案开始，就综合平衡好内部业务，尤其是在平衡业务量和业务的难易上，要避免出现过程“短板”和“瓶颈”，特别要注意避免基层的纠结、现场的困难作业。当然，平衡业务不是说简单地把张三的业务砍一块儿给李四，而要依据事业计划、组织机构、岗位职责和相应分工进行，一般是在关联性较强、较紧密的共同业务面或同岗系、同岗位之间作相对平衡。在这一点上，管理人员要通过管理修炼努力克制安排工作的随意性，避免“想一曲是一曲”、“想怎么下令就怎么下令”。平衡业务有其自身规律可循、有其管理技巧可究、有其科学依据可察。如果一个职责、岗位和分工等相对都很明确的部门，仍常常疲于应付平衡业务，那么，该部门的管理、特别是领导管理就应该引起回顾和关注，必要时还要进行反省和检讨。值得注意的是，缺乏合理性的或过于随意的业务平衡，可能滋生工作矛盾，引发管理混乱，导致信任度、执行力和管理效率的下降。有的“内讧”就是这样产生的。所以，管理者要加强精通业务的修炼，加强行政自律，避免危及正常秩序、有损应有效果的乱点“鸳鸯谱”、盲目“评弹”和“朝令夕改”。
（3）资源的平衡。业绩成败，资源是关键。对于团队共同完成的任务，如果各级管理层、管理者在平衡资源上操作不当或明显失误，导致局部过于倾斜，形成偏废，总体失衡，不仅影响管理目标的实现，而且管理的公平性和公信力也必将受挫。管理者在平衡资源上，需要把握好两个环节：一是在制订计划和方案之初，要充分考量并切实处理好达成整体管理目标与合理配置管理资源的重要性的关系；二是要切实处理好细化分解管理目标与资源再分配的关系。如果说谁掌握了资源，谁就掌握了世界；那么，对于资源的管理与使用来说，谁找到了资源的平衡点并把资源效应发挥到极致，谁就是管理的高手。
（4）利益的平衡。平衡是相对的。按劳分配和德能勤绩，事实上都不太可能完全达成来自各个层面和个体对“成果共享”、“精准公平”的收益预期。先进的管理，会尽量从体制、机制和多种形式的分配或补偿中寻求平衡。所以，利益的平衡与补偿，不可或缺。当然，平衡利益还包括分享福利待遇和改善作业条件等。对于企业管理来说，无论改革、改善还是改变，本意上都是从善从众的平衡利益的方法和手段，如果它符合科学发展思想的话。关于利益的平衡，我始终坚持这样的观点，平衡利益的“制高点”在于制度，利益的协商制度必然会随着人类的文明、社会的进步而逐步被更多、更广泛的认同和接纳。
（5）心理预期的平衡。当实际收获的价值与理想中的预期价值产生差距时，心理预期的价值平衡木就会产生倾斜。因此，当管理与被管理之间可能产生矛盾时，关于正确价值观和经济规律、价值规律的有效诠释，应及时登上平衡心理预期、平衡大众情绪的思想舞台。优秀的管理不排斥差距与不同，但一定要对差距和不同做出合理的分析、报告、处置与预案，需要引起注意的是，管理者不能放任责任区内的心理“失落者”对心存的疑虑知其然而不知其所以然。
4.疏堵与破立的关系
疏与堵，破与立，是管理者思考问题的一种方式，也是管理者解决问题的一种方法。企业管理，亦有疏与堵、破与立的平衡问题。
疏、堵之于企业管理，有“堵就是管、疏就是理”之说。关于疏、堵平衡，可能堵比疏直观、简单，且省心省力，而疏比堵复杂、劳神费力，且耗时长见慢效。但在实际的管理应用上，更多的提倡以疏为主，以堵为辅，能疏则不堵；小事宜先疏后堵，以疏为主；大事（指原则性强，涉及法律、制度和重大策略上的工作）不免先堵后疏，目的是为了有序、可控和更好。
破、立之于企业管理，有“不破不立、破易立难”之说。关于破、立平衡，破是破解、破除，也是对僵局的化解，是对非理性规则的一种颠覆；立，需要对参与规则制定的各方利益进行重新衡量、协调，立的前提恰恰在于客观上有没有破的必要和机会。
企业管理者要做好管理工作，必须加强熟练化应用疏堵与破立的管理技法。实施疏堵与破立的管理，应把握以下原则：
（1）兼顾与结合的原则。即管理者之实施疏与堵、破与立，应在管理目标指引下，统筹兼顾，两相结合。
（2）目标和效率优先的原则。即管理者之实施疏与堵、破与立，要牢牢把握住管理目标和管理效率优先的基本原则。
（3）系统循环的原则。即管理者要通过实施疏与堵、破与立，使之形成系统性的有机转化和良性循环。
5.“宁近”与“致远”的关系
常态化管理，还要处理好“宁近”与“致远”的关系。
此所谓“宁近”，是指管理者的“近实做”，管理的实施要抓住现实，立足现场，切实解决好当前和近期的实际问题。而“致远”，是指管理者的“远视角”，在管理者的理念、思维、规划和计划中，要隐含企业发展愿景，要有企业长远发展目标的“轮廓”在里面。
“近实做”“舍近”则不足以“求远”，“近实做”不实而“求远”必是画饼之劳。“远视角”缺失则发展观迷惑，“远视角”脱离实际则悬浮之想落不了地。“近”求做实，“远”有所虑，远近结合，此亦常态化管理立足当前、放眼愿景之所取。
管理知识、技能、经验、素养、习惯性和学习能力、实践能力、应用能力、应变能力以及创新能力等各种因素的综合差异性，必然导致管理行为的差异性。管理行为的差异性，也是导致管理异常的要因。常态化管理应加强对此标准化、系统化的训练。
常态化管理的价值追求在于“求同化异”、常态循环、达成既定目标，并为更新更高的目标构筑现实基础。要实现这一追求，管理者还必须清楚地认识到：企业管理的价值秩序是企业管理机制的形成基础，有什么样的企业管理价值秩序就有什么样的企业管理机制。
企业常态化管理，是靠企业管理的价值秩序来维护的。良好的企业管理价值秩序，就是企业管理的重要思想和文化。它当然集中体现在企业的管理制度、标准和流程等各种适用“规范”和良好“习惯”当中。对企业管理来说，虽有诸多“规范”和“习惯”，在约束、统一和引导企业管理的常态行为，但面对企业管理与生俱来的复杂性和变数，与时俱进的管理有必要在处理各种具体关系上，不断深下功夫。