摘要：伴随着我国综合实力的不断增强，特别是“一带一路”倡议的践行，带给了我国工程企业旺盛的生命力，国际工程承包和经济合作事业更是蓬勃发展。因此在这样的新形势下，我国工程企业应该积极探索适宜的海外工程市场开发模式，全面提升企业综合效益。文章正是从这点出发，对其展开相关论述。
关键词：新形势；海外工程；市场开发模式
随着“一带一路”的推进和落实，中国企业在海外更加注重追求互利共赢的发展理念。国际工程项目的商务模式也快速变化，集项目投资、规划设计、建设以及运营维护于一体的“投建营一体化”模式已成为工程建设企业的重要转型方向，以及中国企业扎根当地，实现可持续发展的战略选择。
一、对外工程开发的新特点
随着全球经济形式的变化，对外工程开发模式及盈利模式也在不断转变，呈现出新的特点。相较于早期单一的照图纸施工的承包方式以及2014年以前以EPC总承包及EPC+F带资承包为主导的模式，当前业主对承包商的要求，不仅仅停留在提供良好完整的设计、采购、施工、管理及协助融资能力，更需要承包商具备雄厚的投资实力和良好的运维能力。出现这种新特点的原因即国际工程业主通常会面临资金短缺的困境或意图转移风险，部分地区为吸引私有资本或外国投资，促进本国经济发展。投资来源的多样化，使国际承包工程市场更趋多元，投资多元化的项目日益增多，尤其是非洲、东南亚等一些欠发达地区和国家的项目，这就要求承包商不仅要积极捕捉招标信息，同时要有强大的投资和运维实力，这种建造、拥有、移交或建造、拥有、运营、移交（BOT/BOOT）的运作方式已经成为国际工程承包市场上的主要模式。
二、“投建营一体化”模式的重要作用
（一）深入融合当地市场
与传统的工程承包项目相比，“投建营一体化”项目的项目结构、资金投入、实施环境、开发周期、合同结构等都已经发生了根本变化，这也对承包商整合全球资源的能力提出了更高的要求。同时，国际工程项目的政治、经济环境的复杂性和实施环境的不确定性也加大了“投建营一体化”项目的实施难度。中国企业实施“投建营一体化”项目才刚刚开始起步，相应的制度体系和经营模式也尚未成熟，实施的成功案例更是寥寥可数，项目本土化经营的风险也尚未完全显示出来。这就要求中国企业树立可持续发展理念，尽快熟悉、掌握并融入当地环境，充分利用当地资源，提升企业海外可持续经营能力。
（二）拓展赢利空间
随着“一带一路”的实施，“共商、共享、共建”原则已深入企业内部，以往中国企业主要以工程承包模式参与国际工程，项目建成后移交，不再负责后续运维，不仅利润链条短，而且不利发挥项目应有的效益。国家部委也在积极推动企业向产业链上下游拓展，以“抱团出海”的方式探索建设和运营集合的建营一体化项目。
（三）降低运营成本
对于中国企业来说，开展“投建营一体化”业务是企业主动适应国际工程市场、实现企业转型升级的要求。当前我国劳动力成本快速上升，与海外劳动力相比已经不具备优势。以某公司厄瓜多尔项目为例，当地普通劳工的工资水平为 300~500 美元，而中国工人的工资普遍在 1500美元以上，如算上机票、国内社保等费用，人力成本将更高。而且现在许多国家为保证本国就业，往往会限制中国外派员工的数量。这也就要求企业充分利用当地资源，从而降低企业运营成本。同时，实施“投建营一体化”项目，扎根当地，对于企业拓展业务范围，深入研究当地市场，发掘更多市场机会具有重要的意义，更利于企业与当地形成利益共同体，奠定企业稳定可持续发展的基础。
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三、海外工程“投建营一体化”模式的实施
（一）统筹项目开发全过程，重视高附加值环节
在海外项目开发过程中，注重高附加值的规划设计、投融资和运营等环节，实现产业链向高端领域延伸，从而有利于逐渐从低附加值环节向高附加值领域延伸，实现由传统工程承包商向高端专业建造商的转变。如在打造该项目“投建营一体化”模式的过程中，中国海外工程企业在原有的工程承包核心竞争力基础上，以下属投资公司作为项目投资主体，统筹协调项目开发全过程，实现从规划设计、施工建造、运营管理各过程统筹优化，提升项目整体效益。实现项目全生命周期的风险管控。
（二）及时掌握市场信息
优先掌握市场动态信息是开拓市场、获取项目的首要步骤。谁率先获得资源信息，谁就有率先开发项目的机会。信息的准确性是企业正确决策和经营开发的基础。中国工程企业在海外市场已耕耘多年，设有项目部或子公司，位于市场开拓的最前沿，外派机构要同驻在国市场保持良好的信息渠道，建立起高效的信息网络，及时有效的获得项目信息和相关资源，对掌握的信息进行有效的分析，避免信息孤岛导致决策失误。同时注意辐射驻在国周边市场的开拓，时刻保持灵敏的商务嗅觉。
（三）实现项目全生命周期的风险管控
“投建营一体化”项目涉及的范围广、周期长、风险大。中国海外工程项目利用强大的技术和商务风险管控能力，实现了从投资项目筛选、建设过程指标控制、运营等各个阶段准确深层次地识别和管控项目的本质风险。如在项目前期，通过从技术层面对项目的方案和财务指标风险进行准确的定义和分析，为项目商务谈判提供支持。对于集团不熟悉的部分，借助国际知名的律师事务所或会计事务所的专业能力和经验，通过“专业的人做专业的事”，提升项目成功的可能性。
（四）整合资源搭建产业链一体化平台
在海外项目实施过程中，中国海外工程企业充分发挥在设计、施工、监理、制造、运营等方面的一体化优势，带领集团的骨干企业参与项目建设，实现了从前期规划、勘测、设计，到中期施工、建设，再到后期运营、管理的全产业链覆盖。项目以投资方为龙头，以设计单位、施工单位和项目运维团队为骨干支撑，形成了“投建营一体化”平台，确保了项目快速、顺利建设。同时，中国电建通过加强同国内外各领域合作伙伴的产能合作，以“编队出海”方式更好地参与“一带一路”建设，开展国际经营。该项目在保证设计效能的前提下，与一批国内制造企业协同合作，为带动国内装备制造“走出去”作出了重要贡献。
（五）加强企业间合作互补，实现区域范围内互利共赢
目前，国际工程项目日益趋于大型化、综合化、多元化，项目技术和管理要求越来越高。对于“投建营一体化”项目，其涉及面更广、开发周期更长、合同结构更复杂，更是加大了项目实施难度。这就要求中国企业在充分发挥各自优势的前提下，加大对接和合作的力度，抱团出海，实现互利共赢，共同发展。鉴于中国企业海外投资经验尚浅，中国企业也应加强与国际大型承包企业的合作与交流，引入国际一流企业先进的项目开发经验，从而进一步优化海外业务的市场结构。同时，也应加强与本土企业合作，直接学习当地的本土元素，尽快熟悉并融入到当地环境。通过加强与相关方的交流与融合，实现与国际接轨，提高可持续发展的国际化水平。
总之，随着“一带一路”倡议的践行，中国海外工程企业面临着巨大的挑战和机遇。此时更应该认清形势，探索合适的海外工程开发模式，其中投建营一体化备受推崇。结合企业实际，合理运用该模式，必将为企业带来全新的发展机遇。
参考文献：
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[2]周家义，吴超.实现可持续发展的战略选择——中国电建“投建营一体化”实施经验及建议[J].国际工程与劳务，2017（03）
[3]卞家骏.“投建营一体化”下的困局、合作、创新[J].建筑，2016（14）
论文作者:顾晓琳
论文发表刊物:《基层建设》2018年第33期
论文发表时间:2018/12/27
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