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在三家跨国零售巨头的眼里，终于出现了秋雨潇潇的味道：在相继进入中国跑马圈地之后，他们无一例外地遭受商业物流狙击。
麦德龙为自己打圆场
中外零售业正以复杂的心情，冷眼旁观麦德龙(MetroAG)的笑话。麦德龙宣布，从10月到12月，计划在厦门、西安、天津新开3家分店。
这个计划与年初的预期——公开宣称在中国开9家新店，私下里的扩张计划实际上是惊人的36家——相去甚远。在此之前，麦德龙2001年新开8家分店的计划同样没有实现。
但麦德龙继续不知疲倦地向外界描绘着他们的一个又一个宏伟蓝图。9月底，麦德龙负责亚太地区业务的总裁Heinrich Birr对外表示，计划在未来3至5年内，开设40家新店。
紧接着，锦江麦德龙现购自运有限公司总裁杜哲思补充说，“麦德龙目前在中国有15家分店，2002年底计划开3家，2003年计划再开8家。”
无论是Heinrich Birr还是杜哲思，推出新计划的目的都是让人们忘记那些旧计划。“他们是在为自己打圆场。”一位业内人士说。
1995年，麦德龙来到中国，开始与中国锦江集团合作，建立上海锦江麦德龙购物中心有限公司。麦德龙采用的是现购自运配销制C&C——只有企事业单位、机关团体才可以成为麦德龙的会员。
麦德龙一开始的策略是以上海为中心，依次以500公里、1000公里、1500公里、2000公里为半径，作扇形的区域发展。至1999年之前，麦德龙在中国只开了7家店（上海4家，无锡、南京、宁波各1家）；到了1999年，由于不甘落于家乐福之后，麦德龙一改稳扎稳打的策略，采取了扩张策略，力图四处开花。
扩张策略并没有收到相应的效果，却成了麦德龙的心头之痛。很多分店（如武汉店、重庆店等）根本达不到每日50万元销售额的盈亏平衡点。
与家乐福不同，麦德龙坚持实行中央采购制，采购权集中于上海，而且60%的商品由上海外运。很显然，其物流成本要比家乐福大。
同病相怜的还有沃尔玛。也是在2001年，沃尔玛计划当年新开8家分店，结果也成了水中花。
家乐福中央采购体系解散
一个值得注意的消息是，家乐福近日解散了56家全国采购的供应商。这意味着，家乐福构建中央采购体系的计划流产。
家乐福1995年进入中国之后，一直以“比对手更快”为最高目标，将中国市场分为5个大区，各大区各自为政，自行采购。随着分店数量的迅速增加（目前已达28家），家乐福在采购方面开始收权，试图向中央采购制过渡——从5个区的采购部门手里，遴选了56家供应商，构建家乐福中央采购体系。
现在看来，为了跑马圈地而放权是容易的，而收权却异常困难，因为物流商跟不上来。
如果说沃尔玛的变形是基于争夺采购权的策略权变，那么中国家乐福与法国家乐福相比，可谓是面目全非了。
事实上，无论家乐福还是麦德龙，在其本国，虽然是外包物流，但都以中央采购为主体。
与中央采购体系相配合，通过外包物流，可以达到crossdocking（库存不超过一天）、milkrun（配货满足第二天的需求，即完全在车上配货），而高一级的物流层次——trackingsystem（全程跟踪系统）——目前只有沃尔玛可以达到。
但家乐福在中国已分解为多个市场战区，收缩营销半径不能从物流方面拿到丝毫利润，只能依靠严格的合同，从制造商那里寻求赚钱之道。但这显然并非长久之计。
以上种种迹象表明，三家跨国零售巨头在中国同时遇到了来自物流的麻烦。不同的是，沃尔玛一开始就努力避开麻烦，久居华南而不轻易北上，直至现在努力在中国进行变形，麦德龙与家乐福却把战线拉得过宽过长，麻烦终于找上门来。
中国商业物流业“崩溃”？
9月的某一天，肖国梁与闻人鸿终于可以在星巴克咖啡店里，互相感叹世事沧桑。肖现在的职务是中海集团物流有限公司总经理助理，闻则担任美国某世界500强公司上海办事处物流总监。
一年前，肖、闻二人分别从上海利丰物流有限公司与上海锦江麦德龙有限公司辞职。他们的辉煌战绩是曾携手将麦德龙的库存周转量从8000万元降至5000万元以下。当时，利丰物流垄断了麦德龙物流业务的80%与家乐福物流业务的50%。
现在，第一个数字降至10%左右，第二个数字更少。
他们现在所效力的公司都不与以前的公司业务发生冲突。从业务角度上讲，他们已经在商业物流业“金盆洗手”，转向工业物流了。
面向商业企业的物流服务要比面向制造商的物流服务复杂得多。国外的商业物流业非常发达，国际著名的物流企业如马士基、集美、德国辛刻等的主要业务无不包括快速消费品这项内容。
而对于国内商业物流业，一位业内人士说“有崩溃之嫌”。事实上，商业物流业目前所显现出的严重问题，对于跨国零售巨头中国策略的影响超乎想象。
据业内人士透露，目前麦德龙的货品有近60%来自经销商，而一年前来自经销商的比例可以忽略不计。这一比例之所以突然增大，在于物流受限，直接影响到采购能力，为了降低库存，只能如此。
接下来的问题是，为什么中国商业物流业如此孱弱呢？
一个大的背景是，近两年跨国零售巨头齐奔中国，造成竞争过于激烈，零售业的平均利润率大大低于国际水平。国家经贸委的估算是，2001年大型超市的净利润率为2%左右，而沃尔玛则在3%以上。大型跨国零售企业依靠其雄厚的资金维持在中国的低利润竞争。
和记黄埔集团（香港）旗下百佳的行政总裁伊文斯说，百佳在中国的经营总的来说有钱赚，但平均边际利润很微薄，刚过1%，低于百佳在香港1.5%的边际利润。
竞争过于激烈，兼之中国目前正处于买方市场阶段，诸商家便采取了有悖于国际惯例的做法——向供应商要利润，其中包括要求供应商负担物流费用。
具体操作流程如下：商家向供应商下单，由物流商负责集货、配送，并免费退货。由于商家与供应商事先签订的合同往往十分苛刻，稍有不慎，供货商就有亏本的风险，因此物流商的服务费用的回收成本很大，加上面对的是上千家的中小供应商，回款工作难度非常大。
在这种行规下面，各方都头痛的事几乎从不间断。重庆的一家单位向当地麦德龙订购了一批床上用品作为会议纪念品，物流公司从上海发运，途中车子出了故障。通常的做法是立即租车将货品转运，但物流公司没有那样做，理由只有一个，成本划不来。货运到重庆后，客户的会议已经结束，麦德龙当然拒绝收货。结果是两败俱伤：麦德龙赔面子，物流公司、制造商赔钱。
于是，销售旺季来临之际出现下列情形是不难想象的：麦德龙物流部经理沃勒亲自打点利丰行等几家物流业务合作伙伴，给后者的头头们递上香烟，要求只有一个：“准时到货”。
另一方面还有一个“人”的因素：家乐福的毛病是采购部门经常换人，要么是为了防止职务腐败，要么是已经发现了腐败事件。
凡此种种，可以为下面的问题提供解释：上海两年前还存在11家较有实力的商业物流公司，而两年后，不但没有随着零售业态的大发展而增加，却减至目前的八九家。
谁来补缺？
在商业领域，至今没有看到工业领域中宝供之于宝洁——作为中国本土民营的物流商，宝供随着宝洁在中国的发展迅速成为中国物流业的强者——那样的故事发生。事实恰恰相反，跨国零售巨头正遭受着类似宝供角色的缺位之苦，不得已放慢前进的脚步。
而本土物流商的发展，也受制于工商业不规范与投资瓶颈。
两年前，上海物流业曾有四小龙之说，分别是百岁、联雄、宏联以及另一家物流公司。时至今日，联雄已归至西南物流旗下，宏联成了现在的宏鑫，只有百岁还在孤军奋战。
以“四小龙”之名相称，可想而知当初之盛况。但将业务层次提高到更高的台阶之上、进行系统升级时，必然苦于资金限制，不得以寻求联合或被兼并，而合并后的企业自然要承担磨合风险。
“缺少资金，再上一个台阶非常难。”闻人鸿说。
阻碍本土物流商发展的另一个因素在于，经销商规模整体偏小，不能为商业物流业的发展提供成长的土壤。在我国，年销售额达到1亿的经销商就算是大型经销商了，而即便此等规模的经销商，对商业物流商也没有多大需求。
闻人鸿说，在这一点上，日本的经验可供借鉴。比如丸红、伊藤忠等公司在成长阶段都有银行机构的强力支持，这使得经销商有能力在与制造商的合作过程中为后者提供流动资金的融资支持，因此经销商在分销商品的过程中居主导地位，并可以迅速壮大规模，为商业物流公司提供成长空间。
剩下的问题是，马士基们能否迅速顶上国内商业物流缺位？
闻人鸿认为，即便政策方面正在放开，马士基、集美等跨国物流公司在短期内也不会专注于国内物流业。原因很简单，做国际物流业务的毛利率可以达到50%，而国内物流的毛利率平均是30%左右，何况国内物流业的市场秩序尚待健全。
但国务院发展研究中心(DRC)王薇表示，从长期而言，拥有国际货代权的跨国物流商可以做全程方案（设计、管理、控制），赚取高附加值的利润。
因此，重整国内商业物流是迟早的事，问题是由谁来重整。