基于冲突管理视角的民企和谐劳动关系构建，本文主要内容关键词为：民企论文,视角论文,劳动关系论文,冲突论文,和谐论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、问题的提出
所谓企业劳动关系(Labor Relations in Enterprises)，即企业中的劳动关系，是人们在企业劳动过程中所形成的社会经济关系的总称。从狭义上讲，企业劳动关系主要是劳动者与企业生产资料的所有者或劳动力的使用者（企业）之间的社会经济关系。从广义上讲，企业劳动关系不仅包括劳动者与企业生产资料的所有者或劳动力的使用者（企业）之间的社会经济利益关系；而且包括企业劳动者之间（比如：企业经营管理者之间、企业经营管理者与一般劳动者之间、一般劳动者之间），在企业劳动过程中所形成的社会经济利益关系。本文采用的是广义的企业劳动关系的定义。
对于企业劳动关系的研究早在亚当·斯密时期就开始了，并形成了劳工运动理论，马克思、韦布夫妇（英国）、乔治·D·H·柯尔（英国）、罗伯特·F·霍克斯（美国）、约翰·R·康芒斯（美国）等都是这一理论的重要代表人物。除此之外，新古典学派、新制度学派也都对劳动关系进行了研究。到20世纪70年代，随着组织行为学的发展，人们又从心理学、社会学和经济学等多学科角度，通过直接评价企业管理者、工会和雇员等的特征，试图将代表劳动关系组成部分的这些变量包含在内，考察劳动关系管理的整个运行过程，并进一步提出了劳动关系管理的战略选择理论。
然而，劳动关系问题毕竟是以一个国家特定的人文历史背景及社会政治制度和环境为基础的，西方的研究只是给了我们以研究问题可供参考和借鉴的一些思路与方法。现在的问题是，随着我国经济体制改革的不断深入，民营企业在我国经济发展中的地位愈益提升，民营企业已经是我国城乡新增劳动力就业尤其是农村新增劳动力就业的主渠道之一，在民营企业构建和谐的劳动关系已经成为我国建设和谐劳动关系的重要组成部分和关键所在。而且，民营企业的企业主、经营管理者和员工等经历各自不同，有些人是从传统体制下的企业或政府部门走出来的，自然受传统计划经济体制下劳动关系模式的影响较深，有的人虽然是在新体制下走进企业，但中国传统的人际关系模式、文化传统也会在他们头脑中或多或少打上一些烙印，使我国民营企业的劳动关系显得更加复杂，从而形成企业的冲突背景。本文主要以冲突管理为视角，分析我国民营企业和谐劳动关系的构建问题。
二、冲突与冲突管理
对于冲突(conflict)一词，如果仅从字面理解，似乎是贬义词，理解为对立、争执、对抗和暴力等，甚至将冲突与企业绩效下降和企业经营失败划等号。但在冲突管理理论中，所谓冲突是指两个或两个以上的相互作用的主体，彼此之间在某种程度存在不相容的行为或目标。[1]除此之外，冲突也可以是一个行为主体因为两种或两种以上不同方向的动机、欲望、需求、目标和反应同时出现，由于莫衷一是而引起的紧张情绪。（注：参见“什么是心理冲突”，http://www.hr.com.cn）前者称之为人际关系的冲突，后者称之为心理冲突。冲突管理主要是指人际关系的冲突管理，是为了实现组织目标而对组织冲突的消除、控制、激化和利用的过程。根据冲突的利益表现形式，可以把冲突分为真正的冲突、表面的冲突和潜在的冲突3类。根据冲突产生的原因，则可以将冲突分为利益冲突、观念冲突和目标冲突3类。这些划分，使人们对于冲突本质的认识更加深入。
对于冲突在企业发展中的作用，人们的认识过程是：有害——既有害也有一定的价值和合理成份——鼓励保持适度的良性冲突以维持企业旺盛的生命力，甚至认为良好的冲突管理是对未来的投资。根据冲突在企业发展中的作用，在企业内部劳动关系中主要存在两类冲突，一类是建设性冲突或良性冲突。这类冲突对于企业的发展具有积极的推动作用，可以促使企业保持在良性发展的轨道内前进。正如哈佛大学商学院的里奥娜德教授和管理咨询家施特劳斯女士在《哈佛商业评论》上发表的文章中所指出的，从生物学、心理学和认识论角度出发，企业应建立带有建设性冲突的企业文化。一家企业如果同时具有理智型和感性型、逻辑型和独特型、社会型和对立型等不同性格的管理人员，将形成多元企业文化。当市场环境发生重大变化时，这样的企业文化无疑将释放出无限的智慧和生命力。[2]这类冲突是我们在企业管理中必须扶持和鼓励的。另一类是破坏性冲突。这类冲突之所以是破坏性的，是因为冲突的双方具有不相容性甚至是南辕北辙，特别是双方的目标不一致。这类冲突的存在会导致企业内部劳动关系的恶化，最终影响企业绩效的提升和改善，严重者甚至影响到企业的生存和发展。这类冲突是我们在企业管理中必须遏制和避免的。
从冲突管理理论看，管理活动就是不断解决管理过程中各种冲突的过程，即避免和遏制破坏性冲突、维持适度的建设性冲突的过程。在冲突管理活动中，不少企业由于对冲突管理不当，造成产品质量下降，优秀员工流失，企业核心竞争力下降。而要对冲突进行科学管理，就要正视冲突的客观存在，采取有效措施，倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，使冲突的负面作用减少。
三、我国民企劳动关系中的冲突及其主要表现
我国民营企业是在改革开放的大背景下才得到快速发展的。按照狭义的定义，我们把民营企业的外延限定为私营企业和个体工商户。随着我国民营企业的发展和我国经济社会发展水平的提高，民营企业内部的劳动关系的问题正引起人们越来越广泛的关注。良性的劳动关系既是我国经济社会健康发展及建设和谐社会的要求，也是我国民营企业自身成长和发展的内在需要。不少民营企业已经开始认识到，与企业内部一些良性冲突并存的同时，企业内部劳动关系中的破坏性冲突必然会影响到企业的发展壮大，影响企业核心竞争力的形成。这些冲突主要表现在：
（一）劳动争议案件有继续增长之势
如表1所示，从1997年到2003年，与国有企业和集体企业的劳动争议案件受理数在全部劳动争议案件受理数中所占比例稳中有降不同，我国民营企业的劳动争议案件受理数在全部劳动争议案件受理数中所占的比例由12.65％上升到了18.17％，6年间上升了5.52个百分点。此外，通过对有关统计数据的进一步研究，我们还发现在民营企业的劳动争议中，有33％～50％与劳动报酬、保险福利及劳动保护有关。
表1 劳动争议案件受理数单位：件
19971998 1999 20002001 2002 2003
国有企业 18546221952672732715428734521548771
集体企业 11101135791816323203279822725330218
港澳台及外商投资企业 23244225372782420930201742293023391
股份制联营企业及有限公司
2086 4537 664914521260603907371265
私营企业
7327107901392920128239253061831537
个体工商户 974 1585 2449 4098 6420 6564 9603
机关社团事业
1119 1478 2243 4289 4182 4593 5937
其他
1206 4441214011395 3005 7870 5669
合计 6560377145
110124
131279
154621
184116
226391
比上一年增长(％) 17.5942.7519.2117.7819.0822.96
私营、个体/合计(％)
12.6516.0414.8718.4519.6320.1818.17
国有、集体/合计(％)
45.1946.3740.7642.5945.8239.3634.89
资料来源：《中国劳动统计年鉴》，1998年～2004年各卷及作者整理。
就广东的情况看，根据有关资料显示，2005年1～6月，广东省发生的30人以上的群体性劳动争议案件基本上维持在100～160多件。其中绝大多数也与劳动报酬、保险福利及劳动保护有关。可见，一方面，随着民众法制意识的增强，越来越多的在民营企业中就业的劳动者认识到，要通过有关部门及法制的手段寻求对其自身利益的保护。另一方面，说明经济利益矛盾是目前我国民营企业内部劳动关系冲突最主要的焦点，提高劳动报酬或获取应得的劳动报酬已成为民营企业中的员工对企业的基本要求。
（二）企业内部的信任主要按照以血缘为基础的亲疏排序[3]
信任是企业和谐劳动关系的润滑剂。但是，我国民营企业特别是家族制民营中小企业普遍地只是把信任建立在“特殊主义的信任”基础上，这种信任是以血缘性为中心，以亲密度为范围的信任结构。企业关键岗位的选用首先考虑的不是被选用者是否胜任工作，而是是否是自己人，基本按照亲疏远近排序，在考虑亲疏之后再考虑信任程度，任职者的能力方面的考虑则排到了第三顺序。
首先，从企业高层管理人员（总经理）的产生方法看，基本上是遵循“特殊主义信任”下的信任原则来选人。根据笔者参与的一项有关广东民营企业发展课题的调查研究的结果（百分比根据被调查者多项选择计算），对于企业高层管理人员（总经理）的产生办法，有70％以上的企业回答是由投资人（老板）兼任，有16％的企业回答由董事会推荐的内部人担任，选择从市场上招聘职业经理人的比率仅为27％。可以说，由于信任不足，一方面，职业经理人要进入民营企业还有相当大的难度，即使进入了民营企业任职，其职能的发挥也会打折扣。另一方面，对于民营企业的业主来说，也还难以完全放手将企业交给从市场上聘请的职业经理人去经营。
其次，从企业权力结构看，我国民（私）营企业的重大经营决策和一般管理决定最主要是由主要投资者决定，企业投资者将权力牢牢掌握在自己手中，不愿意分权予企业聘请的经营管理人员。根据有关调查显示，约90％的民营企业财务管理控制在家庭成员手中，中高层管理人员中约有40％左右是朋友或家庭成员。[4]如表2所示，根据《中国私营企业研究》课题组的调查，虽然从1993年到2002年，我国民（私）营企业的重大经营决策和一般管理决定由主要投资人和其他管理人共同决定的比率有所上升，但仍然改变不了企业决策主要由主要投资者决定的局面。而投资者对自己直接参与管理，究其原因，根据《中国私营企业研究》课题组的调查（以下百分比含多项选择），1997年和2002年分别有61.5％和67.1％的受访者认为是“因为找不到可信的管理者”，只有37.6％和38.1％的受访者认为是“为了稳定”。
表2 历次调查中私营企业的权力结构(％)
决策人 重大经营决策 一般管理决定
1993
1995
1997
2000
2002
1993 1995
1997
2000
2002
主要投资人 63.5
54.4
58.7
43.7
39.7
69.3 47.3
54.7
35.4
34.7
董事会 15.2
19.7
11.3
26.3
30.15.1 15.1
10.0
18.2
25.9
主要投资人和其他管理人 20.7
25.6
29.7
29.3
29.6
25.3 37.3
34.5
41.8
36.5
主要投资人和其他组织 0.60.30.30.50.20.3
0.30.40.80.7
其他 — — — 0.20.4
— — 0.43.82.2
合计
100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
资料来源：“中国私营企业研究”课题组：《2002年中国私营企业调查报告》，《中国人民大学复印资料·乡镇企业、民营经济》2003年第3期及作者整理。
可见，在我国民营企业中，投资者普遍以“老板心态”来处理与经营管理者和一般劳动者的关系，而企业的经营管理者和一般劳动者则普遍以“打工者”心态来面对企业中的人和事，对企业劳动关系的和谐发展或多或少产生负面影响，损害企业内部的凝聚力，最终影响到企业的健康发展，严重者甚至因为投资者（即老板）和企业的经营管理者及一般劳动者的关系冲突激化，导致企业陷入困境。
（三）劳动契约以短期为主而影响劳动者预期
劳动契约管理是劳动关系管理的重要内容之一。劳动契约是对用工企业与劳动者、投资者与经营管理者之间关系的一种正式的书面的规定。通过签订劳动契约可以使企业内部劳动关系得到更加明确和规范，使双方的权利和义务更加清晰，以减少用工双方的不确定性。
我国民营企业在劳动用工制度上普遍采取的是短期劳动合约。根据我们对广东168家民营企业的调查显示，只有40％的企业与其主要的管理人员和技术人员签订有3年期以上的书面合同，还有15％左右的企业与其主要管理人员和技术人员签订了2年期的合同，而其余的45％的企业都只与其主要管理人员和技术人员签订有1年期的书面合同，甚至根本没有任何合同，而与一般的员工签订较为长期的劳动合同的企业就更少了。
虽然法律并没有规定用工双方必须签订长期契约，理论上也不能证明长期劳动契约就一定比短期劳动契约好；企业虽然可以借助短期劳动合同增强员工的紧迫感和危机感，增加员工的工作压力；也有利于企业根据发展情况及员工的表现即时对雇佣对象和雇佣数量进行调整，增强企业在雇工中的灵活性等。但是，由于过多采取短期劳动合约，甚至是没有书面的劳动合同，在实践中往往就会表现为你给一份工资我干一份活，你干一份活我付一份工资。一方面，企业员工的就业安全度较低，对企业的归属感不强，不少劳动者甚至有“出卖青春”的心理感受，认为一旦他们的“青春年华”过后，企业就不再会继续聘用了。在这种心理左右下，促使不少劳动者以短期行为对付短期劳动契约。另一方面，企业对员工的人力资本投资态度谨慎，重使用轻培养。[5]企业投资者或用工企业同样也以短视的眼光和短期行为来看待和处理企业内部的劳动关系。最后的结果必然是企业与劳动者之间难以形成良好的稳定的预期，甚至是企业投资者的目标与企业经营管理者的目标及企业一般劳动者的目标不一致，最后造成冲突。
（四）劳动者的生存和发展要求与企业可能提供的条件和机会不一致
劳动力就业市场开放以来，在经历了我国农村劳动力向城市和非农产业的潮涌之势后，2004年春，我国民营经济相对发达的珠江三角洲、长江三角洲等地出现了改革开放以来的第一次“民工荒”——农民工的结构性短缺。而民营企业是农民工就业的主渠道，因此，出现用工短缺的也主要是民营企业。在我国还有上亿农民需要转移到非农产业及城镇就业的大背景下，却出现了大面积的用工短缺现象，促使人们不得不反思。经过广泛的调研和理性的思考后，人们已经普遍认识到，虽然引起农民工结构性短缺的原因有许多，但我国民营企业内部的劳动关系有待进一步改善是其中的重要原因之一。民营企业内部劳动关系问题也引起了人们更为真切的关注：劳动者的报酬太低，10多年来，虽然物价不断上涨，但农民工的工资却不见有明显的提高，有的企业甚至还对农民工那点微薄的工资久拖不发，出现了国务院总理亲自出面帮农民工要工资的新闻；民营企业中劳动者的生产和生活环境太差，不少民营企业的劳动保护措施不到位；民营企业中工人组织不健全，即使有些民营企业内部成立了工会组织，由于这些工会组织受各种因素制约往往也难以真正发挥维护工人权益的作用。
四、做好冲突管理，构建我国民企和谐劳动关系
如何对冲突进行有效管理，现代冲突管理学家已经作了许多有益的探索。比如英国学者Nick、Kinnie和Mike Terry(1999)等人所提出的，劳资关系冲突管理的关键在于改善3个方面的管理水平：企业的管理架构、劳工组织和人力资源管理的具体政策和实践。[6]而Blake & Mouton最早将冲突处理区分为5种类型：强迫、退避、安抚、妥协、问题解决。Thomas.K.w的冲突处理策略模式则被人们广泛接受，他以满足自身利益和满足他人利益作为策略分析的两个维度，提出了5种冲突处理的策略：回避方式（既不满足自身利益也不满足他人的利益）、强迫或抗争方式（只考虑自身利益而无视他人的利益）、迁就方式（只考虑对方的利益而牺牲自身利益）、合作方式（寻求双赢）和折衷方式（双方都有所让步）。[7]
我国民营企业本身就是在经济发展竞争的夹缝中求得生存和发展的，是富有创新精神的。借鉴现代冲突管理理论及其冲突处理策略，面对我国民营企业内部劳动关系中的冲突及不和谐表现，我们必须着眼于调解与开发，采取有效措施化解破坏性冲突，以可行的方法和制度开发良性冲突，构建我国民营企业和谐的劳动关系，以推动企业健康发展。基于冲突管理的视角，从企业内部管理考虑，要构建我国民营企业和谐劳动关系，至少要从以下几方面着手加以改进：
（一）正视冲突的客观存在，做好冲突诊断
冲突是一种客观存在，没有无缘无故的冲突，冲突也不可能无缘无故的消失。冲突的发生和变化有其自身的规律，是一个循序渐进的过程。美国行为科学家Louis R.Pondy就把冲突的产生和变化的历程划分为5个可以辨认的不同发展的阶段：潜在的对立或不一致——认知和个性化——行为意向——行为冲突——行为和结果。[8]对于已经发生的和可能发生的冲突，首要的要做好冲突诊断，包括：了解冲突发生的原因、历史、性质（是破坏性冲突还是建设性冲突）、规模、冲突发生的表现形式及其可能带来的后果。在对冲突进行准确诊断的基础上，就可以有的放矢、有针对性地采取措施加以防范和处理，做到早发现早处理。
（二）转变观念，强化企业社会责任意识
民营企业主即投资者兴办企业，自然希望以最小的成本获得最大化的利润。但是，根据兰德公司对世界500强公司的调查，其中100年不衰的企业共同遵循以下3个价值原则：人的价值高于物的价值；共同价值高于个人价值；社会价值高于利润价值。因此，民营企业必须确立一种有利于企业长远发展要求的企业价值观，（注：企业价值观是企业的行为、处世的哲学和理念。是企业对人、财、对个人价值和共同价值、对社会价值和利润价值、用户价值等一系列价值序列进行的选择和排序。）必须把社会责任作为企业经营的核心理念之一，以此将企业内部的劳动关系引入良性发展的轨道。
特别是随着SA8000(Social Accountability 8000)即社会责任标准的出台，对企业应该承担的社会责任作出了更为明确的规定，并已事实上成为一个新的国际贸易标准。这一标准来源于国际工会组织协会、国际人权宣言和关于儿童权利的联合国公约，被认为是全球第一个“社会道德责任认证标准”。该标准要求企业的生产营销行为不仅要考虑经济利益和当前效益，还要承担一定的社会责任，企业行为要符合人类社会的进步以及长远发展的利益。该标准最为关注的是人，在对所有与人有关的要素如工作环境、员工健康与安全、员工培训、薪酬、工会权利等都有具体规定。在实践中，“查厂”对于我国许多出口企业来说已经不再陌生，许多跨国公司在采购商品时，已经把是否满足SA8000的要求作为必要条件之一。SA8000的出台和推行对构建企业和谐劳动关系具有极大的推动作用。
（三）加强民主管理，疏通企业内部的沟通渠道
有效沟通作为企业人际冲突管理的一种技巧，是企业员工关系整合的人文基础，是企业和员工化解人际冲突、解决利益矛盾、达成心理契约的基本方式和途径。通过有效沟通可以塑造员工期望、使员工了解企业战略方向、实现企业员工之间的情感交流、增强企业的凝聚力并建设健康的企业文化等最终使企业劳动关系中存在的破坏性冲突得到化解，良性冲突得到健康发展。为此，必须加强民主管理，在企业内部营造宽松的环境。既要建立正式的沟通渠道，使企业内部的信息能够通过正式的渠道得到充分的反映，及时发现企业内部存在的各种冲突并加以处理；也要允许健康的对企业发展有利的非正式沟通渠道的存在，在企业内建立健全的沟通体系和网络。
（四）健全公司治理，规范企业管理行为
要建立企业和谐的劳动关系，还要调整企业的管理结构，使企业管理行为更加规范化，走出民营企业原有的局限于血缘关系的企业权力分配及企业管理模式。现阶段非常重要的任务之一，就是逐步的从以血缘为基础的“特殊主义信任”过渡到社会普遍的信任，不因血缘关系将企业员工分为“内部人”和“外部人”，使企业内部员工之间的关系更加融洽，员工在企业中获得更加公平的感受，而不再只是“打工者”和“过路客”，为企业和谐劳动关系的形成创建基础条件和体制保证。
（五）重视人的作用，做好企业人力资源管理
人力资源是企业维持长期竞争优势的惟一资源。而在企业管理中人的工作最主要的是通过企业人力资源管理来实现。可见，和谐劳动关系的构建离不开企业人力资源管理。只有通过科学有效的企业人力资源管理，建立科学规范的人力资源招聘、使用、培训、提拔和激励机制，实现企业人力资源的有效整合，才能使企业所有的员工的人力资本都得到有效的保持和增值，使企业内部员工之间在工作中达到默契和合作，使企业员工的愿望与企业的发展目标保持一致，使企业与员工之间、员工与员工之间的冲突保持在适度的良性发展的水平，从而不断推动企业保持持续发展的活力。