国际战略管理模式的改变和我国的企业改革，本文主要内容关键词为：管理模式论文,企业改革论文,战略论文,我国论文,国际论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
国际上，企业战略管理的模式在二战后的几十年间有了很大的转变，这特别表现在国际化经营的企业管理模式上。国际经济环境的变化和世界性竞争压力的加大，使得企业的战略和结构随之而变动，以适应国际经济的发展。
我国的企业改革还很少考虑到国际战略管理模式变化这一要素，而孤立的考虑国内的企业改革与管理问题。而国际竞争的问题不仅存在于国际市场上，而且，随着我国国内市场对外开放和自由化程度的增强；国内市场上将面临越来越大的国际竞争压力。而短期的保护民族工业的国家政策显然不能使得我国企业在国际竞争中获得长期的生存和发展，这意味着，我国企业在面临着越来越大的国际竞争压力下必须尽早考虑提高国际竞争力的战略管理问题，企业改革目标所要确定的现代企业制度和组织管理结构中应当考虑国际战略管理模式的动态发展和变化，以面向国际竞争。本文对国际战略管理模式变化和我国企业改革朝向适应这些变化的战略进行分析。
1.战略管理
战略管理是企业识别、监视环境变化，根据企业相对于竞争者所具有的优势和威胁来战略性地组织资源的计划、决策和实施、控制过程，以达到获取竞争优势的管理。战略管理在60年代开始在一些国际性大企业制度化地得以发展，70年代以来，引起人们普遍的重视。有多方面的原因使得企业在今天注重长期经营策略和战略管理，主要表现在以下几个方面：（1）市场环境的变化。70年代以来，经历了两次能源危机，加上世界金融体系和资本市场的动荡、持续的高通货膨胀和失业率的压力以及世界性经济衰退，导致企业必须加强对未来经济发展许多不确定因素的预测、计划和应变能力，战略管理正是在这一环境下诞生的。（2）企业结构的变化。企业规模不断扩大、管理层次增多， 使得企业的产权和资本结构以及企业的组织机构都有了根本性的变化，同时，企业之间纵向和横向的联合和兼并，都使得企业的战略管理不可或缺。（3 ）国际经济的发展。跨国公司在第二次世界大战后得到迅速发展，跨国公司在国外的直接投资成为生产要素和商品与服务在国际间流动的主要形式，跨国公司理论与实践大大的丰富了战略管理的理论与政策。（4 ）技术创新速率加快（产品周期缩短），竞争加剧。这促进企业制定产品战略和竞争战略，以合理的产品组合和多样化战略加强企业的竞争地位，保证企业的生存和发展。
不少战略管理研究者，如W.B.Schaffir、T.J.Lobe以及L.C.Rhyne 等的实证性研究成果表明，战略管理改进了企业的竞争地位和长期利润状况，在战略计划与企业绩效之间是存在着正相关的关系。
战略管理研究在过去一些年得到迅速发展，60年代，在产业组织理论的基础上，战略管理研究从多方面得到向前推进。80年代，哈佛商学院的M.Porter教授强调竞争结构的重要性，并建立起企业竞争的资源观（resource－based view），Porter提出的关于竞争性结构决定企业行为的观点得到普遍的接受，朝向获取竞争优势的战略管理成为今天的基本范式。Porter认为，传统的国际经济理论，如比较成本学说、自然和人力资源理论以及汇率、利率对国际经济的影响都不足以解释当今的国际经济发展，在今天，国家的富裕只有通过提高生产率而使国家、产业部门或企业形成强大的竞争力来达到。通过战略管理和国际管理而使企业（特别是跨国企业）获得国际竞争力是国民经济国际竞争优势的根本之所在。
2.国际战略管理模式的变迁
战略管理模式的变化反应在国际化企业的竞争结构变化上是明显的，按时间划分，可大约将国际化经营的企业分成以下几种竞争结构模式：
表1： 国际化企业竞争结构模式的变迁
资料来源：参考Ch.Bartlett/s.Ghoshal，“跨越边界的管理”，1990年德文版，第92页。
这里，按照企业的组织特征将企业分为四类：国际企业（international）、多国企业（multinational）、全球企业（global）和跨国企业（transnational）组织。按时代来分，50年代， 占主要地位的是国际企业式组织特征，即由母公司（总部）集中企业的主要能力，如知识的获取（研究与发展）能力，而位于不同国家的分部则只是适应和应用总部的能力；60年代则主要是发展出多国公司的组织模式，这是一种以分散化为特征的模式，是随着国际化企业直接投资的增强而形成的，它注重所在国家的市场和消费偏好，发展产品多样化的战略；而在70年代，随着国际市场的进一步开放和自由化，以中央极权化的全球企业模式寻求产品成本递减的规模经济效应，而提高全球效率。如果以其竞争特征来表征，则可以说，全球企业组织模式具有全球效率，多国企业具备差异营销的战略优势，而国际企业则在知识获取或学习能力上拥有竞争优势。这是国际经营企业在80年代以前适应环境变化而形成的组织模式。
70年代以来，国际经营企业面临很大的困难，这主要表现在单纯地追求一方面的目标，如全球效率、差异营销或学习能力都不足以保证企业在国际市场上获胜，高层管理人员逐渐认识到，必须从原来的单维战略而转向多维战略管理，即要求同时在全球效率、差异营销和学习能力上兼备各方面的能力。显然，这在实践中并不是很容易达到的，在不少国际性企业的组织管理实践中表明，这几个目标之间常常是相互冲突的，因此，在经历一段时间的试验后，一些企业又退回到单维战略上。
多维战略要求在规模效应的全球效率和面向地方市场的灵活经营上（产品多样化）达成有效的结合，全球效率要求标准化的大量生产，即要求大的企业规模，以获取规模经济竞争优势，而灵活经营则要求适应用户灵活多样化的消费偏好的地区差异，这要求企业保持小型化的资源分散化管理，这两个目标使得企业陷于资源组织和应用以及知识获取和扩散上的困境。面向这一挑战性的要求，Bartlett/Ghoshal提出理想化的跨国公司组织模式，它是将位于各个国家的分部作为相对独立的战略经营单位，国际经营活动作为一个整体而将资源有重点的分布在不同的分部，总部对分部进行广泛的控制，战略资源如资金和知识共享，各分部之间以及分部与总部之间相互依赖，而形成一个整体网络。
老一代的哈佛商学院教授，如T.Levitt曾特别强调国际化经营中的效率和规模经济，他认为，尽管低价格产品不能全部满足人们所期望的消费偏好，但因为价廉，人们还是选择它。因此，标准化带来的全球效率在Levitt看来是国际竞争成功的关键，在60年代甚至70年代，不少全球企业的成功也给这一观点极大的支持。
但70年代以来，不少国际经营企业在战略上的困境表明，全球市场的规模经济优势正在消失，这一点青木昌彦先生在他重要的著作“日本经济中的信息、激励和谈判”中进行了很好的描述；
……由于在整个世界市场上不同国家的市场正日益合并成为全球性市场，而要获取较大的市场份额，每个厂家就必须在较大的程度上把这种市场看做是“时装市场”。在时装市场上，产品生命周期很短，各种产品的需求变化反复无常，因而必须缩短从订货到交货所需的时间。在这种趋势之下，大规模生产中极为有效的规模经济，似乎正在某些工业中散失其重要性。
一些原来作为标准化的全球效率产品，如家用电器（像洗衣机、电视机），也在期间为适应市场变化而考虑各国消费者的偏好而在规格、式样等各方面接近市场，这意味着灵活性和技术创新与扩散的学习功能的加强，我们可以看到几方面的市场和技术力量在影响企业战略与组织结构的变化：（1）单买主多供应商。 消费者偏好重要性的加强和产品选择可能性的增多，因此，差异营销要求提高；（2）产品周期缩短， 很多厂家在其产品还未达到经济规模时，新产品或替代品已出现，因此，灵活的生产和销售能力及技术创新学习能力十分重要。（3 ）通过内部化而降低产品交易成本的优势在降低，主要是由于全球效率和差异营销的结合造成的内部化困难，因为，内部化适应市场变化能力相对较差，因此，外部化趋势在加强。企业通过战略联盟而获得战略优势。
如何达到多维战略的有效结合而形成国际竞争力，这是目前在理论和实践中面临的挑战，组织结构上，在企业内部和位于各国的分部之间的资源应当形成合理配置，每一分部作为相对独立的战略经营单位面向当地的市场和用户，各分部之间以及分部与总部之间形成一个网络，在信息和其它战略资源上（如创新研究能力、巨额投资需求）共享，而在总部与分部的高层管理人员之间形成一种有效的代理制度，进行激励和控制。显然，这并不是一项简单的任务。
3.国际战略管理和我国的企业改革
我国随着与国际市场的接轨和自由开放程度的增强，将同样面临这样的环境，建立跨国企业式的组织结构显然也是我国企业改革面临的挑战，我们看到，许多产品如同时装市场一样，品种多样化、小批量和快速的更新换代对企业发展提出了严峻的战略管理问题，企业必须同时考虑全球效率和差异营销的多维战略，这里，全球效率不仅是指在世界市场上的竞争效率（低成本、高质量），同时，也包括在国内市场上的效率。
我国在面向国际战略管理模式转变中如何适应这一变化，从而逐渐地形成国际竞争力，是一个十分重要的课题，我国面向国际市场的企业改革战略就是要为企业创造和激励其发展增强国际竞争力的环境，使得企业的组织结构和管理趋向这一目标的发展。目前，至少要考虑以下几方面的问题：
（1）我国的企业改革， 尤其是大中型国有企业的改革是当前改革的难点，而大中型国有企业是我国参与国际竞争的主要力量，尽管在过去十几年的改革中，我国的大中型国有企业有一些已进入国际市场，但无论从规模还是从质量上都处于国际化的初始阶段，明显的标志是缺乏国际竞争力。企业对国际市场缺乏足够的了解，对竞争对手——跨国公司的组织结构和战略管理缺乏认识，甚至对国内市场的战略转变也没有作出应有的反应。国内市场已从80年代初需求过剩、供给不足以及品种单调的市场结构转向竞争强度明显增强、消费者偏好越来越起作用的买方市场，质量、性能、价格比、消费者偏好、接近市场的程度等成为企业考虑的主要因素，这意味着，企业面临的环境有了根本的变化。问题是，企业为什么不能或不愿对这些环境变化（包括国际战略管理环境的变化）作出反应呢？原因是多方面的。主要有来自于制度上和企业管理两方面的原因。
尽管我国在过去几年的企业制度改革中正确地注意到明晰产权和政企分开的问题，但改革在一定程度上陷入困境，如所谓的“放权悖论”，对企业的经营管理权控制太死，则使经营者缺少积极性，而放权由于在微观层次上还缺少约束机制，而给企业的短期行为留下缺口。显然，深入地对我国企业的行为进行分析，尤其是对代理人问题的研究，将有助于对这一问题的认识。但必须看到，即使是设立了各层国有资产管理机构，但所有权的这种层层代理关系与私有制下的产权关系还有着本质的区别。国有资产管理部门只是国有资产的代理和管理机构，并没有也不可能有私有制下产权所有者对利益的“切肤之痛”而直接涉及自身利益。国家产权最终还是属于全体国民的，这仍然是虚设的。
还由于企业办社会，企业不能实施应有的决策权（如企业解员、合并或破产），而使企业的竞争力相对于国际竞争者明显弱化。由于产权不明，企业短期化行为严重，致使企业对长期性的战略管理问题缺乏应有的重视和反应。所以，促进企业面向国际竞争的战略管理首要的是深入企业制度的改革，同时，加强对企业的微观调控，这主要是解决代理人的激励和控制问题，而代理人选择的市场化，即通过在国内甚至国际市场的公开招聘而选择高层管理人员以及形成代理人竞争市场，将对提高代理效率和形成约束控制机制是十分有益的。
（2）仅就企业发展单维的竞争战略而言， 我国目前也是受到多方面制约的。通过发展规模经济而降低成本，提高质量的战略受到企业小型化（小而全结构）以及地方主义对市场分割的影响而难以实现，还加上非经济地占有和垄断资源以及对企业兼并与合作的制度性限制，都使得经济规模小型化。国内迫切需要建立一个全国一体化的统一大市场，实现资本、人力、生产要素和技术的自由流动，打破部门、地方以及区域之间的流动障碍，从而，实现全国统一大市场的规模经济效益。只有这样，企业才能实现全球效率的竞争战略，以降低成本、提高质量，使消费者受益，同时，更重要的是，提高企业的竞争力。另一方面，灵活性的差异营销与学习能力的战略是相互结合的，这是强调提高产品创新速率和缩短产品周期的竞争战略，接近市场和更多地考虑消费者偏好，这要求企业有一套高效、灵活的组织、运用资源的结构和管理，但这并不意味着“全面铺摊子”，必须在企业资源平衡（特别是资金平衡）基础上来战略性的组织和运用资源，而形成企业的战略竞争优势。我国企业负债过重问题一方面有传统的制度性因素，另一方面，也是企业投资行为非理性化、追求“大而全”的所谓“铺摊子”战略。对产品多样化战略显然必须要有正确的理解。而将跨国企业的三维战略：即全球效率、差异营销和学习能力结合起来，则是我国企业改革而走向国际化经营所必须遵循的战略，这要求企业在组织结构和管理模式上进行变革，必须依据企业的具体情况和环境变化来制定战略，确立最佳的产品和战略组合，加强企业的国际竞争力。显然，对这一问题的深入研究和进行企业政策上实践都是非常有意义的。
（3）企业战略联盟的意义。 企业在一些核心的战略能力上寻求同其它企业间的联合，在过去一些年赢得人们普遍的重视，合资企业的大力发展就是其表现形式，人们称这种企业间的合作为战略联盟。战略联盟主要表现在学习能力（技术创新）以及在产品上的联盟，通过战略联盟可以获得或保持企业在市场上的垄断或寡头地位，降低在面临复杂市场环境下的风险；在技术创新上的联盟使企业能进入需要高投资的技术领域，共同使用联合企业的创新资源和能力；国际化经营的企业通过与所在国企业的联合而进入市场。战略联盟打破了企业之间传统的疆界，联盟是一种组织安排，也是一种经营策略，参与机构可以共享行政上的权威，可以构成社会性联系，也可以共同拥有股权，通过较宽松而公开的契约的安排而使企业获得较大的竞争能力，同时又保持灵活性。实践表明，战略联盟将明显地加强企业的国际竞争能力。对于我国企业，无论是在国内市场还是在国际市场上形成战略联盟而建立国际竞争力，都是企业改革中所要考虑的主要问题，也是我国企业战略管理中所面临的主要问题，通过战略联盟，将在很大程度上解决我国企业全球效率低下、学习能力弱小的问题。在我国，目前的企业发展表明，同国外企业的合作是我国企业合作战略的主要方向，但国内企业之间的合作还是很少的，战略意义上的联盟还处于理论认识和政策实践的开始。同以上所提到的问题一样，企业制度的改革和加强企业管理是解决这一问题的两方面。