三星的敌人，本文主要内容关键词为：三星论文,敌人论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
杨琳出发了，每天早上9点，她就会准时出现在北京海淀中街15号悦来公寓20层的那间小小办公室里，她会向田明汇报前一天的销售状况，规划当天销售什么型号的显示器，库存情况如何，甚至和她的同事邹雁丽、黄宇奇一起，穿过拥挤的联想桥，去中关村的卖场站店，对销售人员进行培训，帮助田明提高单店的销售额。
如果你认为杨琳是田明的员工那就错了，她是冠捷旗下最大自有品牌AOC的渠道专员。“她每天都会准时出现在我这里。”田明指着杨琳忙碌的身影说。正是在“杨琳们”的帮助下，他所代理的AOC牌子显示器的出货量从2005年的8000台，增加到2010年3万台，其每年的营业额也从最初的300多万增加到2000多万。
对像杨琳这样的渠道专员心存感激的不仅仅是田明一个人。李清华（化名）是显示器产品在上海最大的代理商，2010年他的销售额5000多万，同时代理三星和AOC两个品牌，旗下拥有8家分公司、1个配货中心、1个技术支持中心以及30多家显示器专卖店。
“与三星等显示器巨头相比，由于这些渠道专员每天都跟我们在一起，AOC才能更迅速地响应市场，比如它根据市场变动一个月调价几次，这是三星们做不到的。在上海，AOC显示器的销量已经超过三星，而之前AOC只占我销售额的35％左右。”李清华如是说。
这是段振华最愿意看到的结果。2004年，这个采购员出身的职业经理人，阔别80多岁的父母，扔下妻子儿女，只身一人从台湾来到大陆，就任冠捷自有品牌事业部总经理，他在兹念兹的是打败连续十一年在中国显示器市场排名第一的韩国电子巨头三星。如今他如愿以偿。根据IDG的最新数据显示，2010年AOC的市场份额是45％，终于超越了那个勇猛的对手。
走到今天，段振华用了整整8年的时间。
临危受命
一切从2003年说起吧。
彼时，由台湾潘氏集团和印尼林氏集团共同投资创立的冠捷科技已经进入内地市场10年。后者主要从事电脑显示器的研发、制造，10多年来，它一直为戴尔、惠普、IBM等品牌厂商做代工，它一直在整个产业链上做了精心的布局。
尤其是最近几年，通过收购飞利浦的显示器工厂和品牌销售业务，它的年产量超过5000万台，占全球市场份额超过三分之一，液晶显示器产能远超三星，通过与奇美、LGD、友达、京东方等面板厂商的合作，介入液晶显示器产业链的上下游环节。据说在中国市场上，平均每100台显示器中，有42台出自冠捷，如戴尔、惠普、联想都是它的客户。
可以说，在整个显示器产业链上，冠捷集团成为三星最强劲的对手之一。
但是由于缺少像三星那样强势的终端品牌，它只能为别人做嫁衣裳，处处受到掣肘，因此在以三星为目标进行全产业链竞争时，一直处于劣势。尽管冠捷老帅宣建生一直不遗余力地试图打造自有品牌AOC，改变“代人生子”的尴尬，向“华人显示帝国”发起挑战，但是由于缺少合适的执行者，一直不成功。对于冠捷及其控股的自有品牌运营公司——武汉艾德蒙科技股份有限公司亦是宣建生最头疼的问题。
在这样的背景下，做采购出身，在冠捷呆了11年的段振华临危受命，出任艾德蒙全球总裁，担负打造冠捷自有品牌的重任。
“这是一个逼出来的决定。那段时间我心里确实很茫然，从来没有做过自有品牌，而冠捷最擅长的是代工。”回忆起当时的经历，段如是说。
如何不负众望成为摆在他面前最现实的问题。
现在回过头来看，段振华走对了第一步。与许多呆在办公室里，看数字做决策的管理者不同，段的做法是上任伊始就杀到一线去，亲身体验真实的市场到底是什么样子。“那段时间正值‘非典’的肆虐。他说他当时没有退路，15天之内独自驾车跑遍了大半个中国，拜会各省市的经销商。”AOC市场总监段文学说，这赢得了经销商对于AOC的信心。
有一回，段振华开车到四川，无意中看到一个经销商的传真，上面写道“领导不负责任，工人在上面睡觉，老总全部躲非典了”。段振华亲自找到了这位经销商，了解情况。面对面与这位经销商沟通，让传真的内容不攻自破。
段振华认为，智慧、专业、热忱、优雅、坚持和胸怀是企业管理人必备的六要素。他以前脾气很暴躁，遇到类似的“传真事件”经常被气得发抖。“而现在不会这样了。做好这12个字，管理者心态就能够变得平和。”他在接受采访时说道。
在上述六要素中，段最为看重的是“智慧”。他要求自己，每天要做有效益的事情才会有智慧。
清晰的战略，弹性的组织架构，段振华的“三步走”战略很快地得以贯彻，段打败三星的意志也随之得到有效传导。这些让冠捷建立自主品牌水到渠成。
一回，段振华在调查的时候发现，业务员7个月没有领过销售奖金，团队都没了士气。要知道当时冠捷集团有多个子公司，何况他是刚上任，这块业务又没钱，加薪难度很大。但是脾气执拗的段振华硬是找到总部，抛出“将在外、军令有所不受”的论调，把销售团队的工资涨了不少。
在经过一番摸排之后，段的心里渐渐有了谱儿。“2004年起，他为AOC量身定做了一套‘三步走’战略。”中国区相关高层告诉记者，“战略的具体内容为，在2005年之前以农村包围城市，保四争三：2005年之后的1到2年内，实现保三争二，全面进入北上广一线市场；3～5年内实现品牌突变，成为市场老大。”
此外，为了应对复杂的市场局面，可以在终端市场实行灵活的促销手段，AOC将整个管理体系进行了扁平化的设置，“它只有三个级别，大区区长、销售总经理和总经理，销售总经理被充分授权，统管产品、企划、销售各个环节。”AOC的一位代理商说。换句话说，在段振华的团队几乎没有纵深的层级，没有一级一级的汇报体系，没完没了的盖章签字环节。这与日本数码相机制造商佳能在中国市场的做法有几分类似，佳能正是通过实施扁平化渠道策略，及时跟踪和控制渠道商的出货量，从而有效提升了市场份额。
清晰的战略，扁平弹性组织架构，段振华的“三步走”战略很快地得以贯彻，段振华打败三星的意志也随之得到有效传导。这些让AOC如虎添翼。凭借代工厂商冠捷集团的支持，强化价格和质量的优势，AOC在福建、安徽、云南、青海投入大量的资金和人力，不断攻城拔寨，快速崛起，2005年，在三四线城市超越三星的梦想如愿以偿。第三方调查公司赛迪顾问（CCDC）的统计数字显示，正是因为AOC在三星一向薄弱的三四线市场的成功，仅用两年多的时间，它以14％的市场份额赶超LG，仅次于三星和飞利浦，跻身三甲，成为中国显示器行业成长最快的品牌。
但当它进入三星的大本营——竞争激烈的北京、广州、上海等一线市场时，遇到了麻烦。
绑住经销商
“毫无疑问，在选择品牌代理时，有资金实力的经销商都会选择三星。原因有二：一是品牌知名度强，消费者认；二是广告等市场支持力度大。”李清华说，“这是5年前，AOC决定进入一线城市时面临的最大的难题。”
田明也说，事实上直到现在他依然记得，2005年，AOC经销商大会那种冷清的场面。“尽管AOC承诺给我们更高的返点，但是愿意代理AOC的人并不多。”
如何让经销商们卖自己的货，这成为段振华执掌中国市场之后面临的第二个难题，因为只有通过经销商的渠道，AOC的产品才会快速铺到终端，到达消费者的面前，经销商卖得越多，你的市场占有率越高。
这一次，段振华在制定战略之前，采取的依然是通过对经销商的调查做决策。通过调查他发现，在很多内地和台湾品牌当中，大多采取总代理模式。三星也不例外，它采用的是大区总代理制，其好处是厂商可以投入较少的销售人员，而且降低了交易成本，适合品牌拉力大的企业。但是，这种模式也有一个弊端，那就是压货。
“在IT渠道内部，一直存在厂商向代理商压货现象，这已经成为IT渠道不成文的行规，很多销售人员认为把产品卖给代理商基本就算完成任务了，甚至有的厂家也这么认为，这种做法经常导致的结果是，产品降价很快，有些代理商不愿意低价出货，结果形成积压，影响了后一阶段的销售。”一位经销商告诉记者，一般情况下，代理商和厂商签订销售合同，如果代理商完不成销售目标，就要拿钱把产品买下。过度压货的坏结果是，当代理商在销售任务无法完成时，便以低价恶意抛货，去争取厂家的返点。而低价抛货的后遗症是造成市场价格体系混乱，致使经销商无利可图。双方都会受损，但是一直没有好的解决办法。
在了解到这些问题之后，段振华试图通过经销体系架构调整解决这一行业痼疾，让经销商既无压货之忧，又能赚到钱，以此彻底扭转AOC与三星在经销商争夺上的弱势局面。
具体做法是冠捷的经销商体系是以省会城市和中心城市划分的，它在全国有68家总代理商，与此相对应，AOC在全国设立了10家销售分公司，在每个省都有自己的业务代表，共有像杨琳这样的销售人员100多名，随时为代理商服务，了解产品销量和库存情况，随时调整政策，让压货问题彻底消失。
当段振华决定这样做的时候，他面临了巨大的压力。“结果很多销售人员找到他埋怨，理由是不压货的话完不成任务，而且如果把货压给代理商，他们反而会全力以赴地推广和销售。”
但是他不为所动，在冠捷内部他力排众议，制定了黄金渠道法则：首先，不允许销售人员向经销商压货。其次，不允许窜货，要保证经销商在自己的销售区域获取稳定的利润。最后，仓库贴近商家，贴近渠道。代理商付款后，第二天或者第三天就可以拿到产品，减少代理商资金的在途时间，加快资金流转速度，为商家增加利润。
对于这样做的理由，他解释说，显示器行业的销售毛利为3％～5％，净利润更低。目前一台自有品牌显示器还赚不到五块钱的利润，单看绝对利润数字，会让人失去对行业的信心。显示器行业的盈利靠的是规模效应和资金的周转速度，而销售网络和渠道的建立对于销售和资金周转至关重要。
“要让经销商赚钱，我们一贯反对对经销商实行高压销售政策。在同行业中做AOC显示器的代理商要比做其他品牌更赚钱。”他认为，做通路就是要让渠道环节流动起来，要能通畅地把产品输送到消费者手里，不要把产品滞留在某一个渠道环节。IT产业快速的价格调整，一旦处理不好，就会损害经销商的利益。商家是看利润做生意的，如果不赚钱，就会放弃对厂家产品的积极性，就会出现双输的局面。
而后来的事实证明，这些做法是有效的，此政策一出，不仅一时间经销商“趋之若鹜”，AOC也因经销商的力捧水涨船高。2009年AOC的销量达到了478万台，接近三星，2010年市场份额是45％，超过三星，今年上半年销量更是达到了320万台，较2010年同期增长24％，刷新了销量历史纪录。
未来烦恼
段振华并非高枕无忧。
据了解，AOC在相对高端的大尺寸产品（20英寸以上的显示器）市场占比依然低于50％。这意味着，即使AOC的出货量超过三星，但是后者凭借其显示器中高端的市场地位，依然可以在销售额上立于不败之地。
目前，这两家公司都拥有中高低端全线产品，但三星在中高端市场的表现和影响力好于AOC。不过，AOC还是决定跟三星硬碰硬。“2011年，LED显示器的比例会大幅提升，并进一步向大尺寸演变。”段文学说，除此之外，AOC还会推出多款突破传统思维的概念新品，比如，USB供电、网络交互、云端屏幕等不少具备特殊功能的前卫产品；在尺寸规划上，将以20英寸以上产品为主，缩小AOC和三星在高端产品领域的差距。
而为了弥补自己在品牌上与三星的差距，2010年，AOC将力求打造“更年轻、更时尚、更多元化”的品牌形象。除了进行更清晰的品牌定位和诉求，AOC还通过在体育、影视、电子竞技等多个领域开展异业营销，提升品牌影响力，例如，以官方指定合作伙伴身份赞助北京理工大学足球队“学生军”，这是真正的草根球队。
段振华制定了黄金渠道法则：不允许销售人员压货；不许窜货；仓库贴近商家，贴近渠道。代理商付款后，第二天或者第三天就可以拿到产品。
“这是一个慢慢精化的过程。”段文学说。“随着AOC销量的走高，相信AOC的品牌形象会更深入人心。”
建立自有品牌，段振华自信不会出大的问题。可是，与千变万化的商业环境赛跑，他需要的是一种狼群战略。他看《动物世界》得到启发，“狼群是越大还是越小才能生存？狼群大了老虎、狮子都怕；狼群小了，自己看见别人都要跑，更不要说和别人争地盘。所以我们是狼群策略，我们就是要把狼群搞大。因为我们认为这个群体越大，我们在市场的话语权、主导权、影响力应该会更大。”他说道。现在，他负责冠捷旗下11个自有品牌，易美逊主要对手是台系品牌，AOC主要对手是韩系品牌，等等。
段振华能保持住过往的势头吗？回答这个问题，需要时间。