辽宁黄海汽车（集团）公司建立现代企业制度的基本情况及对策研究，本文主要内容关键词为：辽宁论文,基本情况论文,建立现代企业制度论文,对策研究论文,集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、公司的基本情况
辽宁黄海汽车（集团）有限责任公司是国家定点的客车及汽车底盘生产和科研基地，我国机械行业的骨干企业，并进入“全国500 家最大工业企业”的行列。1999年底，公司销售的大型客车1345辆，约占全国市场的20%，中型客车1482辆，约占全国市场的8%，年销售收入56247万元，创利税3094万元。
公司前身为丹东汽车制造厂。1996年4月， 随着经济体制改革的深入和企业发展的需要，丹东汽车制造厂被省政府确定为建立现代企业制度试点单位。经过两年多的前期工作，1998年7月，省、 市政府批准了集团的实施方案，同意组建辽宁黄海汽车（集团）有限责任公司。在此基础上。经过一年多的改制改组工作，于1999年底，完成公司组建工作，并于2000年4月1日正式开始运行。
按照“产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”的原则，黄海汽车（集团）有限责任公司建立了以资本为纽带，集科、工、贸、融资服务于一体的多功能、综合性国有独资集团公司。公司设董事会、监事会和经理层，下属六个分公司是集团公司的实体部分，即为客车制造公司、车桥制造公司、机械加工公司、铸锻公司以及动力公司、物业公司。另有五个独立子公司为：黄海汽车座椅有限责任公司、黄海汽车零部件制造有限公司、黄海玻璃钢配件有限公司、黄海模具制造有限公司、黄海装备制造责任有限公司。
各分公司不是一级独立法人，集团公司对其拥有重大问题决策权、选择管理者和资产受益权，以及审批分公司章程、批准其经营方针、投资方案、财务预决算方案、利润分配方案、增减资本金方案等权利。
各子公司为独立法人公司，公司通过控股和参股实施管理。对控股公司，（集团）公司通过委派股权代表，依法进入股东大会、董事会，根据集团公司的发展战略，实施控股决策。
该公司为搞好现代企业制度试点，做了大量细致的工作，包括各项方案的制订落实，机构设置，人员调整，冗员剥离等。今年年初又提出降成本增效益3000万元的方案，逐项分解落实到各分公司和子公司，力求在经济效益上有大幅度的提高。应当说，黄海汽车（集团）公司的现代企业制度已经形成框架，为进一步完善打下了较好的基础。公司厂区110多万平方米，土地资源丰富；厂房设备资源都比较好； 管理基础扎实，科研、管理、技术队伍稳定。目前正在与法国雷诺公司进行合资谈判，如果谈判能在较好地维护公司利益的前提下取得成功，同时，如果公司能在产权制度改革上、在减轻公司负担上、在完善国有资产管理营运体系上和在国有资本代表和经营者的选拔、激励约束机制上有所创新，则该公司必将进入一个高速发展时期。
二、公司建立现代企业制度中遇到的问题
黄海汽车（集团）有限责任公司在建立现代企业制度过程中遇到的主要问题，集中反映在“产权清晰，责权明确，政企分开，管理科学”四句话上。这方面的问题有些企业可以自行解决，有些需要企业不断探索，有些必须依靠政府解决。
（一）在投资主体和法人治理结构方面
黄海汽车集团是国有独资公司，其国有资产业经政府授权经营，集团公司成为国有资产投资主体。这样，集团公司既是投资主体又是经营主体，看起来产权是清晰的，但是在实际操作中，也遇到产权又不清晰的问题。象所有国有独资企业一样，所有者虚置问题始终没有得到根本解决。
作为同一投资主体，公司按照现代企业制度设立的董事会、监事会也就难以发挥应有的作用，何况监事会的主要成员又是政府各部门的领导，担当不了公司日常经营运行的监督作用。
由于上述情况的存在，董事会与经理层之间的职责就是交叉重叠的，董事会在重大决策方面不能负全责，监事会的职能空设，经营班子被董事会取代，带来公司在一些方面不协调。同样，政府作为经济管理者和投资授权人对公司的干预往往无法区分开。
（二）企业办社会问题拖累公司发展
由于公司地处市郊，职工及家属队伍庞大，企业办社会问题成为长期拖累企业发展的大问题。1999年公司在这方面的支出为2000多万元，公司为所办子弟学校每年至少要支出100多万元； 为职工医院支出经费每年约150万元；还有职工住宅区的街政管理、 家属楼供热及水电汽维修，运输公司、房阐公司、液化器汽站等方面，每年都需要公司付出一大笔款（公司在工人养老、失业保障方面还担负着相当大的责任，每年为职工缴纳基本养老和失业保险费约1300多万元）。这种非营业性支出使公司产品价格无法形成竞争优势，也大大减弱了公司创造利润和税收的能力。
（三）在科学管理上反映出的问题
1、 在市场以及整个客车行业生产组织方式发生根本变化的情况下，公司的生产组织观念没有相应变化。当前社会生产发展中，除少数行业、少数产品仍然需要大批量少品种的生产组织以外，多数行业都追求个性化、小批量、多品种的精干灵活的生产。从这些年公司的生产销售情况上反映，客车行业更是如此，这是当前社会生产组织方式的变化趋势。几年来公司所接客车生产订单，几乎没有相同的品种型号，更多的是用户根据自己的需要提出相应的车型，公司据此进行生产。而作为公司自身，从经营理念到合资目标仍然是追求一种大批量的生产模式，这种生产模式固然对于降低固定成本有意义，但大批量只是一厢情愿。
2、收入分配制度的改革不够大胆。 公司拟决定在中层干部以上人员中实行一岗一薪，只是由于个别部门的意见而始终未能付诸实施，这样拖延的结果可能流失的是重要的人才资源和员工的积极性、创造力。
以往公司已经在这方面吃过亏，不少优秀的技术人员被国内同行业对手挖走，削弱了自身的实力，增强了对手的优势。如果公司仍然在这些方面缩手缩脚，今后流失的可能不只是技术人才，有可能管理人才、优秀技工也会被大量挖走。现代经济是知识经济，应该以知识技能衡量一个人的价值，以人的劳动贡献决定劳动报酬。在这方面，公司要做的工作还很多，一岗一薪不应只限于中层以上岗位，多数岗位都可以如此。
3、公司销售管理还有待提高。 年末应收帐款额和库存产品额数额巨大，值得警惕。1999年，公司销售收入为56247万元， 而应收帐款就达22884万元，销售回款额仅为59%。经营资金被大量占欠。 考虑公司的销售对象，应该说这种情况难以避免，据公司介绍，这种欠款多是城市公交公司所欠，原因是当地财政拔款尚未到位所致。公司为应付新的资金需要就不得不到银行贷款以应付周转所需，报表反映期末公司短期借款为24818万元，增加财务费用是免不了的，报表反映99 年利息支出为2457万元。另外，存货中反映251辆产成品占压的货币资金5708 万元，也必然增加费用支出。
4、资本赢利能力比较低。1999年，公司销售收入56247万元，利税3094万元，销售利税率为5.5%，净利润148万元，销售利润率0.26%，应该说这样的利润水平是很低的。
三、对策
1、在稳定目前产权制度改革成果基础上，逐步进行股份制改造， 以产权相对清晰和建立基于市场机制的企业内部激励机制为前提，实现真正意义上的股份化和职工持股。
国企改革中，产权清晰是一个比较抽象的也是一个相对的概念。在很多问题还处于理论研究阶段的时候，过分追求产权清晰既不现实也无意义。因为，离开了相应机制的配合，产权的作用也是有限的。变动产权在现阶段既是目的，更是完善机制提高效率的重要手段。如果企业没有适应市场经济的企业内部激励机制，如果事实上存在着政企不分的经营管理环境，那么即使产权清晰了（相对清晰），也难以避免诸如内部人控制问题，政府过份干预问题，股东大会空壳化问题等。可是，企业产权又必须达到一定程度的清晰，否则就无法建立相应的利益机制、激励机制。企业的最终目的就无法实现。我们的意见是在稳定目前公司产权制度改革成果的基础上，逐步进行产权制度方面的探索。
（1）将公司资产股份化。将公司全部资产折细为股份， 并根据其性质划分为国有股、法人股、职工个人股，并尽可能早地争取上市，向社会发行公众股。
（2）除争取上市和合资以外，可将部分股份出售。 由于公司资产属于优质资产，应当采取优质优价的方式出售一定数量的国有股和法人股。目前，社会各种存量资本数量很大，各种民间资本苦于无优良投资项目，坐视资产缩水。将公司这样的优质公司股份部分出售，既可变现部分国有资本和法人资本，又引导了社会投资，有利于公司的产权结构优化。
（3）加大力度作好职工持股工作。 职工（包括经营者）作为国有企业的部分所有者和被雇佣者，他们可以通过两条渠道获得公司的股份（股权），即公司无偿让渡和以较优惠的价格有偿转让。无偿让渡是所有者身份股份化和所有权现实化；无偿让渡还可以是一种对职工的奖励形式。而有偿转让则道理简单，也易于操作。无论哪一种方式，对于理顺产权关系，提高职工对公司的关切程度，发挥他们的创造热情，都是极为有益的，要积极采取有利措施，尽早推动并实现职工持股。
2、建立并形成科学规范的法人治理结构
公司全面股份化以后，通过合资、上市，出售部分股权，引进各种成份的资金，并实现职工持股，真正实现股权多元化。在此基础上，建立新的董事会、监事会制度，逐步探索符合市场经济要求的企业经营者选聘任用和激励机制，并把党管干部的原则与依法选择经营者有机结合起来，走出一条适应市场经济需要，又能从企业发展实际出发产生经营者的新路。
新董事会要设外部董事和独立董事，并建立相应的股东大会制度。集团与子公司的产权关系不变，各为独立的经济实体、经济法人，按各自投资比较分享经营收益。
建立并形成科学规范的法人治理结构，需要有如下几方面的环境：第一，政企分开的程度；第二，经理人的产生机制；第三，正确的绩效评估机制；第四，合理的人才进出机制；第五，准确科学的劳动报酬与贡献奖励机制。
在建立经营者的绩效评估机制和劳动贡献报酬以及激励约束机制方面，建议要及早大胆地建立相关制度，使经营者的劳动贡献与个人利益紧密结合起来，避免制度上的滞后造成相关者的利益损失和心理不平衡，出现违纪违法等问题。
早日实现总经理年薪制和在公司内的一岗一薪制，建立国有资本代表年薪制，使国有资本代表的个人利益与国有资本保值增值目标相一致，也使与国内同类规模、利税水平的公司的经理人的薪金水平大致相等，使公司各岗位的职工收入与他们的贡献大体一致。在公司股份化并上市以后，俟条件成熟，试行期股期权、奖励股等员工激励机制。
3、有效地解决企业办社会和辅助部门进入市场的问题
企业办社会，是制约公司进行公司制改造，影响企业健康发展增加效益的大问题。不能有效地解决这一问题，公司就无法平等地参与市场竞争。企业的目标是创造效益，如果没有效益，缺乏竞争力，就会被市场淘汰，它办的社会就会垮掉。既承担创造效益的职能，又要办社会，企业就会被办社会的职能拖垮。企业办社会问题的解决主要应该依靠政府。而要有效地解决这一问题，就要科学合理地区分哪些是企业办社会，做了政府该做的事；哪些是企业必要的支出；哪些虽然是企业该管的但需要换个管法；哪些既不是政府该管的，也不是企业该管理的。这些搞清楚了，才有可能分清责任，正确地解决问题。
（1）可以明确， 按照市场经济的要求和我国义务教育法的有关规定，城市中小学学校应是政府该管的。目前原汽车厂所属子弟学校虽已移交给政府，却每年既要缴纳教育费附加（1999年为116万元）， 还要承担学校经费100万元（一定三年），1999年实际支出157万元。重复支出，加重了企业的负担。建议按我市学生人均教育费附加数额，再根据公司承担比例，计算出公司教育费的支出。或者教育费附加与对原子弟学校的支出两者只承担一项。以减轻公司这方面的支出。
（2 ）公司自办的职工医院按照医疗卫生事业的改革方向也应该及早上交给政府的卫生部门管理，全面向社会开放，走市场化的社区医疗的道路。但目前公司职工的医疗问题，医院面向社会后的生存问题都难以落实，因此，要按现代企业制度的要求和改革的进程分步解决。
首先，职工医院与公司脱钩，上交卫生管理部门，并全面向社会开放，不断提高自己的医疗服务水平和质量，争取将周围地区的医患服务承担起来，办成一个综合性或专科医院；其次，将周围地区尤其是公司职工住宅区的社区医疗服务工作抓起来，靠自身的较高水平的医疗服务赢得生存发展的机会；集团公司的职工实行定点（在原职工医院）医疗，有偿服务，根据公司规定的医药费管理办法予以报销。医院也要实行产权制度改革和劳动人事制度改革，或集体买断，或整体出售，适当剥离富裕人员，使分离出去的医院，既精干并且又能提高医疗水平，以吸引更多的患者来医院就医和接受医疗服务。
（3）南北厂职工食堂、托儿所、 幼儿园南北厂家属楼供热锅炉房及水电汽维修、液化汽站、房产公司等辅助性部门，有一定福利性质，按照公司现代企业制度试点方案和今年的计划安排，今后要按相应行业的制度规定，面向市场，根据市场经济的原则进行有偿劳务和产品交换。要努力增收节支，大幅度地减少公司补贴，逐步使这部分非经营性支出压缩到零。
（4）运输公司、汽贸公司、黄海宾馆、俱乐部、 康乐宫要进入市场，可以单独或联合注册为独立法人，办理营业执照。为支持国有企业改革，彻底改变企业包袱沉重的问题，避免重复纳税，建议政府对这类属企业辅助部门下海经营的给予适当的优惠政策，比如税费、基金减免，减轻社会负担等。
目前各企业主辅分离过程中，辅助部门处于两难境地。如果维持原有的隐藏在原企业保护伞下偷偷经营，由于市场窄小，生计难以为继；如果单独拉出来，作为独立企业对外经营，短时间内肯定效益不理想、风险太大，同时还要面临单独计税、收费等一些社会负担。为了让企业增加活力，减轻企业办社会等方面的负担，政府应该支持企业把这些辅助部门推向社会，推向市场，而要让这些辅助部门有一个过渡期，政府完全可以给予一个过渡政策优惠期（5～10年），通过这些涵养措施， 政府让这些辅助部门转化而来的企业帮助政府解决相当数量职工的就业问题。这是一种放水养渔的政策，有百利而无一害（因为如果企业不这么办，政府也同样没有税收，如果对这种企业也要去征税，则要么这些问题就还靠在原企业身上，把企业拖垮；要么把这些新独立企业征得失去活力，最后倒闭，人员就必然由政府兜下来）。
4、加强科学管理，制止跑冒滴漏，严格成本控制， 合理制订销售库存比，降低财务费用，搞好货款的回收，提高资金利润率和销售利润率，使公司效益大幅度提高。
在科学管理方面，公司还有许多工作要做。比如公司内部各级之间的责任成本控制问题；原材料的管理问题、存货数量控制及财务费用控制问题、应收帐款问题，等等。1999年，公司在净利润方面体现得很少，但在生产经营的各环节中虚增成本费用、或虚增消耗，截留利润的情况还是存在的。这方面有些是制度造成的，比如，工资高了要收所得税，还有地区平衡和审批问题等。但，这样做也为制度腐败造成可乘之机。因此，建议在改革收入分配制度的基础上，严格企业管理，制止任何形式的跑冒滴漏，努力降低成本，不断提高效益，使职工个人利益从分配制度与企业效益真正挂钩上反映出来，工资拿在明处，以进一步激发职工的创造性和积极性，杜绝制度腐败和违法违纪行为。
销售利润率是一个最直接的效益效率评价指标，它说明企业的全部整个生产经营活动在扣除了各项税金等之后，净赚多少钱。公司1999年2.6‰的销售利润率， 只能说明如下几方面：①成本费用以及营业外支出太大（包括经营性的和非经营性的）；②公司产品档次低，附加值少，卖不出好价格；③公司微利经营，相对缺乏竞争力和进一步发展的能力。这一切都有待于通过进一步改革和严格管理彻底加以改善。
另外，虽然公司主业突出，但由于是微利经营，受此限制，公司在投资多元化方面明显不足。这样一来，收益来源单一，没有补充收益，公司抗风险能力就相对差一些。建议公司在严格管理，提高效益的同时，拓展投资领域，积极稳健地开辟新的利润来源，使公司一业为主，多业并举，不断发展壮大起来。