扁平化组织与网络化沟通，本文主要内容关键词为：扁平化论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
21世纪是一个迅速变化的时代。正如思科公司总裁钱伯斯所指出的：新经济规则不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。因而，理想的企业组织结构应当是能够持续不断地适应环境变化，并对环境变化做出快速反应的组织。20世纪曾作为管理组织主流形式的层级组织，因其组织规模庞大、职权过于集中、组织效率低下、应变迟缓乏力、内部沟通阻隔，以及阻碍创新和抑制员工主动性等弊端，显然已不适应快速多变的新环境。为适应经济全球化、信息网络技术和知识经济的挑战与冲击，企业的组织设计不能再恪守依据职权划分和层级管理来机械设置管理层次和职能部门的传统模式，而是应充分体现组织对环境的适应性和应变力，使之能够在第一时间内对环境变革做出快速反应，同时，也允许设计过程具有高度的灵活性和可变性。企业组织结构的扁平化和内部沟通的网络化，正是这一设计思想的体现。
一、扁平化组织结构与充分授权的趋势
现代生产已经进入协同制造的大规模定制时代，而垂直的科层式管理与大规模定制要求的流程化、信息化、网络化管理根本无法相容。因此，正如管理大师彼得·德鲁克所预测的：“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进。”在今后20年里，大企业的管理层次将会下降到现有层次数的一半以下，管理人员不超过现在的1/3。未来最成功的公司将是那些组织层次较少、管理幅度更大的公司。旧式的刚性和由规则确定的组织将会被未来灵活的、适应性更强的组织所取代，管理幅度达到50人至70人也不足为怪。要提升企业的竞争力和反应速度，规避风险，及时调整策略和保持领导者与基层的密切联系，就需要有层级少、扁平化的管理组织结构。
与工业经济时代占据支配地位的金字塔式层级组织结构相比，扁平化的组织形式在人力资源配置和管理权力划分上有着截然不同的特点。在传统的层级组织结构中，强调的是以命令和控制为主的决策方式。组织重视对员工职责和任务的清晰描述，因而对员工的要求和期望也是明确的，员工只与其直接上级发生联系，被动地服从上级的指挥和命令。与之相反，在扁平化组织结构中，强调的则是更加灵活的组织机制和对员工的充分授权。被称为现代管理大师的前GE总裁韦尔奇高度重视扁平化组织的灵活机制，他强调说：“确保组织未来成功的关键，在于有合适的人去解决最重要的业务问题，无论他处在企业的哪一个等级和组织的何种职位，也无论他处在世界上的任何角落。”在实践中，实现灵活组织机制最重要的方面，是让员工跨职能部门一起工作，并确保他们获得所需要的信息和拥有做出决策的权力。
与层级组织的高度集权体制相反，扁平化的组织结构必然是分权式的。由于管理层次的减少，员工被赋予了更大的权力，鼓励被授权的员工扩大自己的工作内容，自主选择工作方式和岗位，提高自身的通用性和广泛适应性。同时，员工被鼓励就与他们工作及利益有关的问题自由发表意见，直接参与组织的重要决策。显然，扁平化组织更有利于为包括基层员工在内的各方面人才提供充分发挥作用和能力的空间，使员工的潜能得到释放，使个人价值得以高度实现。
典型的扁平化组织通常是知识型的。其大部分员工从同级人员、顾客以及更高的管理层获取信息，指导与控制自己的工作。同时，随着员工素质的提高，组织成员将从体力劳动者和办公室工作人员向有知识、有独立见解的专家转化，而后者将更具有抵制传统的命令控制型管理方式的心理倾向。与此相适应，扁平化组织应当成为学习型组织。教育培训应成为企业的长期性战略任务，每个员工都应得到持续不断乃至终身的培训，获得知识更新所带来的持久能力。
可见，扁平化组织的授权思想和学习型特征体现了现代企业与传统企业在管理理念上的根本差异。传统的企业组织结构仅仅注重企业发展，忽视员工个人的成长与发展；而现代企业组织设计强调要尊重员工的人格，重视他们的需要，开发他们的潜能，为各类员工提供学习的机会和施展才华的舞台，最终实现企业与员工的“双赢”。
在实践中，许多在组织变革方面追求创新的成功企业都积极推行组织结构的扁平化。例如，为减少组织层级，美国通用电器公司实行了“零管理层”的改革。即在一个拥有8000多工人的发动机总装厂里，只有厂长和工人，除此以外不存在任何其他层级。生产过程中必需的管理职务由工人轮流担任。一些临时性的岗位，比如招聘新员工等，由老员工临时抽调组成，任务完成后随即解散。公司原来从董事长到基层员工一共有24到26个层次，实行“零管理层”后机构大大精简。杰克·韦尔奇认为，一个公司就像一座大楼，它分为若干层，而每层又分为许多小房间，我们就是要把这些隔层尽量地打掉，让整个房子变为一个整体。“零管理层”就是要一个工厂，乃至一个公司的所有员工在工作时，都处于一个平面相交的环境中。所谓平面相交就是没有层次，没有等级。以这样的方式，在工作中实现人与人之间的平等，以期创造一种平等而又民主的工作环境。
我国著名的海尔集团在业务流程再造中，也对组织结构进行了彻底的重新设计，把直线职能型的垂直业务流程结构转变为水平型的流程网络型结构。每一个业务流程中的员工都有直接服务的顾客，流程间互为市场，各流程则成为过程连续、信息流畅的市场链，由此结成高度扁平化的组织结构。结构的创新必然带来企业系统功能的创新，海尔的经验证明，扁平化、市场化的流程再造带来了三个明显的效果，即顾客零距离，资金零占用，质量零缺陷，企业的经营由此进入更高层次。
二、企业内部沟通的网络化
企业的组织结构形式直接决定着企业内部的沟通方式。在传统的垂直型层级组织结构中，机构设置是按职能划分的。由于组织内部层级繁多，等级森严，不仅各个部门之间缺乏必要的横向联系与沟通，而且严重阻碍了信息的上下纵向传递和反馈，使高层领导远离员工，远离客户。在层级式组织结构中，有关人力资源开发管理的全部信息都集中在组织的最高管理层，由于沟通成本极为昂贵，因而很难实现企业内部的信息资源共享。
而扁平化的组织结构放宽了管理范围，增加了管理跨度，使领导能够直接与下属取得联系，进而使企业内部员工之间、员工与领导之间、工作团队之间的纵向、横向和交叉沟通成为可能。通过全方位沟通，使信息传递和反馈在企业内部畅通无阻，从而达到信息资源为企业全体成员共享的最佳状态。此外，组织层级的减少还可以大大降低信息传递的失真率，提高企业内部沟通效率。
扁平化、分权式的组织形式为实现企业内部全方位沟通提供了可能。然而，在通信手段落后、技术支持不足的情况下，仅仅减少层级、分散权力仍难以使扁平化组织成长为合理、高效的组织形式。例如，高昂的沟通和协调成本一直是扁平化组织面临的难题之一。
90年代以后，信息和网络技术的飞速发展，为扁平化组织形式的普及奠定了技术基础。从一定意义上讲，正是由于网络技术提供的强有力支持，促成了沟通高效平台化和决策过程透明化，从而进一步推动了企业组织系统的扁平化。正如思科系统（中国）网络技术公司总裁杜家滨所指出的：由于信息传播形式的改变，企业决策者在短时间里可以看到更多的信息，做决策的过程因此比以往缩短了很多，决策过程的透明度提高了。当信息化程度和决策透明度提高以后，大家就会觉得不需要有那么多层级做决定。事实上决定的过程越简单效果越好，而且效率也会越高。这样做的结果会造成中间层级的自然消失。
在实现网络化的扁平组织中，信息沟通的方式和途径发生了根本性改变，局域网、电子邮件系统、数据库等方式成为企业保持内部沟通的重要方式和工具。运用这一方式和工具，企业内部所有人员之间的沟通达到了前所未有的充分与高效。
以微软公司为例。微软通过视屏会议和电子报纸等方式建立了行之有效的内部沟通系统，由此不但节约了开会时间，而且突破了墙壁和距离的限制，使员工可以随时随地进行交流和讨论，并分享知识技术。微软公司内部还建立了电子邮件检查系统，并设有专门的语言识别功能，员工可以通过手机、PAD直接收发电子邮件。利用该系统，公司员工和经营管理者不论身处何地，都能够自由地接收和发送信息，从而实现了整个企业的网络化沟通。为了提高企业内部的沟通效率，微软还专门在公司主页上建立了一个老板信箱，员工的意见或建议随时随地都可以发送到这个信箱里。公司总裁每天检查信箱两次，及时对员工的意见做出反应，并对其建议被采纳了的员工予以重奖。当公司遇有重大策略调整或重要事件发生时，比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默除了征求高级经理的意见外，还通过电子邮件与全体员工沟通。所有与事件有关的人员，不论其职务高低，都会被列在电子邮件名单上，大家可以充分发表自己的意见。总部举行的相关会议也会在网上直播，全球的微软员工都可以通过这种方式进行参与。正是这种不分级别、自由、真实的交通与沟通，保证了公司重大决策的正确性。
网络的应用不仅改变了信息沟通的方式，还提供了完成高效管理所需要的技术手段，从而从根本上改变了传统的管理方式，使得大企业特别是大型跨国公司的内部交流与管理变得更富有成效。可以说，今天的管理已经离不开现代信息技术和网络。例如，微软对全球业务高效的管理就与它对信息技术的采用密切相关。微软公司在全球50多个国家和地区拥有分公司和办事处，比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默对每个分公司的销售业绩与经营状况了如指掌，并能保证他们制定的全球战略得到有效的执行，依靠的就是信息技术和网络化沟通方式。
网络化沟通还使企业最大限度地实现了信息共享。企业内部数据库的应用大大提高了员工的信息处理与调用速度。原本可能需要花费很长时间来查找的资料，通过调用数据库的存储信息，很快就能解决问题。网络使企业中的各部门形成资源共享，把单个员工的知识转化为团队整体的知识，把部门的信息资源变成组织的信息资源。这种资源共享鼓励员工互相学习，相互沟通，促进了员工由单一型人才向复合型人才的转变。
值得指出的是，网络化在促进企业内部沟通的同时，也使人力资源呈现虚拟化的倾向。利用网络和终端设备，企业可以在广大的虚拟空间范围内配置和使用人力资源。正如微软中国区总裁高群耀所描述的，在某种意义上讲，微软已成为一个网上公司，如果不涉及员工见面交流的需求和企业安全的保障体系，微软甚至可以不需要办公室，所有的人都可以回家工作。据专家预测，在未来的五年内，全世界利用计算机终端在家里工作的人将达到2亿或者更多。人力资源的虚拟化将对企业的组织结构设计、人力资源管理和内部信息沟通提出全新的要求和挑战。