行业动态——马蔚华下放“三权”招行内部质询信用卡8年规划，本文主要内容关键词为：招行论文,信用卡论文,行业动态论文,蔚华论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
冒进的数字？
一场由“2003信用卡发卡攻坚战”而引发的内部大讨论在招商银行传得沸沸扬扬。
招商银行去年的信用卡发行量突破60万张，整个银行系统总的贷记卡发卡增量仅为325万张，招商银行的发卡量占了1/5。
对许多招商银行员工而言，这并不是一个好数字。“攻坚战”预定发卡量75万张，实际完成80%，年度绩效考评得分不高，不少员工年终奖金因此受到影响。
招商银行2003年度绩效考核指标中本无“信用卡发卡任务与年终考核挂钩”这一项，但8月份招商银行主管信用卡业务的副行长陈伟突然提出，将她个人的年度考核与信用卡发卡任务挂钩，结果层层推开，在全行迅速形成严厉的刚性指标：行长马蔚华亲自执行对陈伟和各行（部）一把手的考核奖罚，陈伟执行各行（部）分管行长考核奖罚；从9月份开始，信用卡发放以指令性指标分解到各基层单位和每位员工，将发卡任务和季度、年终各单位和个人的奖金挂钩。
员工的不满，最初主要指向绩效考核层面。称，直到去年8月15日，该行仅新发信用卡16.21万张，也就是说，员工要在剩下的4个月内完成近60万张新卡的发行任务。
今年2月银监会把信用卡列入“当前要加强管理的业务范围”，员工的网上讨论焦点，开始往“招行信用卡推进策略是否得当”这一点集中。
根据招商银行信用卡业务8年发展规划，2010年发卡量要达到1250万张，平均每年增加156万张；2003～2005年发卡指标相对缓和，但也要求达到180万张。相比之下，工商银行2002年贷记卡发行量为66万张，2003年贷记卡和准贷记卡的发卡目标合起来也仅为120万张。“在客户资源、网点分布和技术力量上，工行超过我们六七倍，而我们信用卡增长指标却与其接近，依据是否充分？”有招商银行员工如此质疑。
该员工进而对四个月“攻坚”完成发卡量60万张的做法表示担忧。他认为，目标定得太高，运作中就难免冒进。在“攻坚”过程中，招行将信用卡管理权限层层下放，不再要求出具担保函，凭身份证复印件与单位证明即可办卡。从逻辑推断，很容易埋下信用风险隐患。
“‘攻坚战’前发卡量虽然落后，但经营相当稳健。”该员工说，据该行统计数据，去年8月15日招行贷记卡累计刷卡消费量为10亿元，持卡人平均每笔刷卡消费582元，是发卡量领先的广东发展银行的2.1倍；3个月以上逾期率仅0.29%。“这些数据，我们现在难以做到了。”
“攻坚战”的是与非
招行某管理层人士说，“75万张”这一指标的敲定，来源于对目标客户群的推算：
招商银行储蓄存款10万元以上的客户有30万，储蓄存款1万到10万的客户有130万，车贷、房贷客户有14万，“银证通”客户有22万，“网上银行专业版”客户有53万，累计249万，去掉交叉重叠部分，整个高端客户数在180万左右。这180万分三年消化，每年就是60万，“2003年为招行信用卡起步年，打个提前量，75万的指标就出来了”。
“本以为指标不难落实，但时间过去了2/3，任务仅完成1/4，都知道事情难办了。”该人士说，去年8月，在发动“攻坚战”的全行业务推动视频会议上，马蔚华立誓要赢得竞争主动。
“马行长的焦虑是有依据的。”上述管理人士分析，信用卡在机理设计上就是一个取得客户信息和维护客户关系的综合性平台，依靠这个平台，银行的各种金融产品和服务功能才有用武之地，才足以锁定客户，也就是说，谁把客户转换成贷记卡客户，谁就基本上不用担心其客户资源的流失。因此，信用卡客观上成了银行具有战略意义的一项开拓性产品。
基于此一认识，招商银行在信用卡服务程序和管理系统上投入了巨大的人力物力，若要提高这种高投入下的回报率又必须提升信用卡的规模效益，而规模效益则需要发卡数量的支撑。因此，着眼于量的扩张的“信用卡发卡攻坚战”策略也就顺理成章地出台了。
信用卡扩量发行，等于是对无担保的个人授信进行了扩张，如何控制其中的风险，成了各种争议的焦点所在。有招行人士指称，马蔚华在“发卡攻坚战”中的放权，无形中打破了国内信用卡业的“二八规矩”。
招行“一卡通”发卡量为2500多万，高端客户占比不到20%，按国内同行理念，贷记卡不需要担保，只有这20%才有条件办理；另外80%的客户风险较大，最好是办理无透支功能的借记卡，风险与收益才能形成配比。招行在信用卡发卡初期，就是遵循此一思路。
事实上，这种稳健的发卡思路，招行内部一开始就有反对意见。反对意见认为，办卡担保，是银行将信用卡风险转移给客户的一种策略，但问题在于，信用卡风险如果连银行都承担不了，又怎能奢望客户承担？所以，抬高信用卡办卡门槛，实际上是国内准贷记卡办卡担保的变相做法，路子只会越走越窄，与信用卡作为大众金融平台这一国际趋势背道而驰。
招行一卡通历年增长情况
去年上半年任务进度落后于时间进度的发卡形势，令马蔚华接受了上述反对意见。
“另外的80%不能不要，因为没有这80%就没有另外的20%。”马蔚华的观点是，发卡初期必须要有一定的量，获得足够规模的客户群，然后才能实现从量变到质变，没有相当的量，质是根本无从谈起的。
谈到风险控制问题，马蔚华提请同僚不要静止地看问题，“如果那样的话，风险是没有了，但利润也没有了。”
“得客户者得天下。”马的观点是：客户生市场、市场生效益，失去市场，协调发展也就失去了依托，所以控制风险就是选择市场、选择客户，只有强有力的市场开拓才能为控制风险提供可选择性。
对于信用卡授信权下放后，如何控制风险和加强呆坏帐管理，招行某高管认为，信用卡风险准备金制度具有自动调控作用。风险计提比例根据实际情况适时调整，必然影响利润留存，具体经营也因此发生变化，这是银行经营的一个内在过程。
至于全行范围的信用卡风险防范责任的分摊，该高管认为，应该有微观管理与宏观监管两个责任层面，如信用卡市场支持体系，特别是全行业的个人信用评价体系的建立，更多的应该是宏观方面的事情。
利益难调
“争论的背后是‘利益’二字。”上述招行高管认为，该行部分员工对信用卡推进战略存在分歧，与信用卡“集中式”管理模式所引发银行内部利益调整有很大关系。他特别强调，这种情况在国内银行内部“普遍存在”。
所谓信用卡“集中式”管理模式，是指将信用卡业务从母体银行剥离出来，在内部实行全面成本核算，人、财、物方面相对独立。作为一个独立的公司实体，信用卡中心与原母体银行主要是一种业务代理关系。
集中的依据在于，信用卡作为长线产品，前期需要巨大的资金投入用于购买设备和市场培育，如果信用卡业务分散到总行以下各级银行去销售推广，则总行“统一法人”之下各分支行的转授权身份，相当于信用卡的代理商，各级行以赢利多少为考核指标，面对一个短期不能赢利的产品，各级分行很难有兴趣去推广和销售。因此，集中式、集约式的经营运作模式就成了信用卡业务公司化的理由。
但问题恰恰在于，各分支行利润考核与信用卡业务推广之间的错位，并不因信用卡中心成立而消失，相反，由于信用卡业务在推广方面对原母体分支行仍存在高度的依赖性，其内在矛盾甚至显得更加尖锐。
从招行“攻坚战”的实践看，总行将发卡任务与各级行绩效考核挂钩，并要求各分、支行一把手每周、每月分析信用卡增发情况，点评各单位的发卡业绩。信用卡中心负责对各行发卡进展进行统计、通报，每周发卡不足10张的网点点名批评，名单抄送招行总部。
不难看出，通过“发卡攻坚战”活动，招行信用卡中心已越过与母体分支行的代理关系，直接支配母体行的各项资源。对各行而言，发卡是业务代理，但一方面要付出人力物力，一方面又要因未达标而令绩效考核受损。
招商银行深圳管理部某资深员工说，各行普遍存在着两难困境：发卡推进太快，容易滋生不良透支客户和低效客户；重视了风险控制与客户质量，市场发展又限制重重，举步维艰。尤其令各行拿不准的是，不良透支款的清收责任究竟是落在信用卡中心，还是各分支行，还没有一个明确的说法。总行以信用卡中心初创、资源有限为由，迟迟没有拿出细化方案，在这种情况下，惧怕透支风险、“重催收、轻发展”，对“攻坚战”产生抵触，也就不难想象了。
另据业内人介绍，招行信用卡中心最初的合作意向方是花旗银行，2001年转向台湾中国信托商业银行，招行方面投入了1亿多人民币，直到去年9月，合作项目才告完成。“（信用卡）中心与台湾公司是咨询代理关系，还是股份合作关系，很多人弄不清楚。”
针对“8个月来不少分行对信用卡业务存在严重的误解”，马蔚华在视频会议上专门进行了澄清。
按照马的说法，员工的误解主要有三种。一种误解是，信用卡中心是和台湾公司合资的，没必要给台湾人干活；另一种误解是，发行信用卡会影响“一卡通”业务，进而影响分行的收入；更多的一种误解是，信用卡中心是独立运作的，成功与否与分行无关，加之其它业务繁重，也不愿在信用卡业务上多花时间。
“信用卡是招商银行的信用卡。”马蔚华在会上特地强调，招行之所以放弃与花旗银行合作，就是因为花旗的合作意向过于深入，一旦按花旗的方案操作，招行等于是丢了自己的产品、自己的品牌。而台湾公司，主要是起到一种顾问咨询作用，“给我们出主意、提方案，帮助我们在最短的时间内把自己的信用卡做起来”。
“现在我们信用卡积累的品牌、无形资产只属于我们招商银行自己。”对于这一点，马反复要求，要像重视“一卡通”一样重视信用卡，把信用卡发卡工作作为自己的事情去做。
“但是，如何厘清信用卡中心与各分支行之间的责权利关系，总行还是没有拿出方案。”接受采访的上述招行管理人士不无遗憾地说。
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