摘要：随着我国社会的不断发展，社会中对电力的需求量越来越大，这样的社会条件，也为电力工程提供了发展契机，电力工程建设必须要建立更加精细化的管理体系，在进行电力工程建设中，必须要十分注重电力工程建设的质量问题，保质保量的完成电力工程项目。但是在目前的电力工程建设当中，有许多的问题急需解决，这些问题存在于工程建设中的各个方面，为了更好的解决这些问题，管理人员必须要加强监督管理，企业也要在关注利益的同时兼顾社会效益，影响到企业的内部管理。加强电力工程建设项目的精细化管理，可以有效地解决这些问题，进而使电力行业获得实质性的发展。
关键词：电力工程；建设项目；精细化管理
1电力项目管理存在的问题
1.1电力项目管理机制不完善
我国电力管理起步较晚，在实际工作中存在“重立项、轻过程”的现象与“被动式”的管理方式。科研水平是高新技术企业的重要指标，因此企业电力管理人员往往注重于项目申报，对已立项项目更多关注的是论文、专利等指标完成情况，很多情况下对电力项目过程监管的重视程度不够，有时唯一的介入式管理就是项目批复单位规定的“中期检查”。忽视过程管理不但会造成材料归档、实施进度掌握不到位，还会导致结题时成果含金量低、应用有局限性，直接影响后续报奖及推广工作。在实际电力项目管理工作中，往往是“被动式”管理，且管理手段单一，管理方法程式化。
1.2项目管理缺乏专业化队伍
电力项目中管理人员方面也存在明显问题，首先表现在缺乏开拓创新的精神，满足于“上传下达”中无纰漏、不出错，对管理中遇到的新情况、新问题不能及时有效处理，以致企业的电力资源不能充分合理利用；其次，部分电力管理人员对项目技术了解不够、综合素质不高，导致在电力项目制度、进度、经费、档案等各方面管控能力不足；最后，电力管理人员对项目风险的识别不全面，对电力项目进度和质量的预测存在偏差，往往给项目的开展埋下潜在的风险。因此，电力项目管理人员树立主人翁意识，不断提高工作水平与创新能力，是推进企业电力管理工作的一项重要和长期的任务。
1.3电力探索具有不确定性
电力项目任务书签订时一般都遵循项目管理的PMART原则，即目标必须是明确的(Pecific)，可衡量的(Measurable)，具有可达性(Attainable)，相关性(Relevant)和时限性(Time-based)。而电力项目与一般项目的区别在于，科技活动是一种创造活动，是对未知领域的一种创新探索，在本质上具有不确定性。随着电力项目的开展与深入，受到研究条件和研究方向的影响，项目进展可能与预期目标存在差异，需要不断调整和完善行动计划，甚至需要改变整个研究内容，严重时会导致项目的延期或终止。这种结果导向性与电力探索不确定性之间的矛盾，需要电力项目具备弹性的管理模式，在无法确知行动结果的情况下制定计划，给企业电力管理带来一定困难。
2电力项目精细化管理措施
2.1加强电力项目过程规范化管理
电力项目实施过程是承接立项与验收的中间环节、获取电力成果的直接途径，有效的过程管理可以降低电力风险、提高项目绩效、控制成果质量。电力项目研究周期根据项目类别有所不同，国家级重点项目周期有时可达5年以上。因此，需要对在研项目实施过程进行监管，及时发现开展中的问题与困难，积极采取措施调整并解决，在有限资源下确保项目高质量的完成。加强电力项目管理，需要建立完善的电力项目管理制度体系，包括电力项目管理细则、项目进度和阶段管理制度、电力经费管理办法、质量过程控制监督管理办法、考评和激励制度、风险管理制度等。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆在所有项目立项时，考核与申报指南的相符性、研究方案的具体性、研究进度与经费安排的合理性，并详细记录各类统计指标台账；实施过程中，应注意跟踪项目的经费资产使用情况、阶段研究内容完成情况、重大事项调整情况、阶段性成果产出情况等，不断调整完善研究计划、确保电力项目顺利实施；结题验收时，鉴定研究成果的技术水平与创新性，统计成果应用情况及社会经济效益，落实知识产权保护、过程资料归档、资产开放共享等情况。同时，建立电力人员项目实施信用登记制度，将项目执行情况和成果产出纳入考核评估体系，也有助于项目申报过程中的评审。
2.2不断创新电力项目管理机制
不同电力项目来源不同，性质差距较大，管理侧重点也不一样。全部采用全周期、全要素的管理模式，会导致管理成本高且效率低下。这就要求电力管理人员根据项目的具体特点，进行系统分类和有针对性的管理模式。如以企业战略需求、学科交叉程度、经费额度等为指标，对电力项目实行量化考评，分级分类采取不同的管理方式和管理权限，并针对每个项目的新颖性与独特性，在管理过程中创造性运用新方法、新思路。将“无边界”管理理念用于电力项目管理中，科研管理部门应当协调企业内相关职能部门，如财务、人力、审计、企管部等，对项目执行过程中涉及的资产设备采购、电力经费使用、人员调整变动、因公出国审批等事宜，进行及时沟通与信息交流。打破部门间的边界，建立多部门协同管理服务机制，做到信息发布公开化、经费开销透明化、设备管理科学化。
2.3提高电力项目管理信息化水平
随着上级管理部门统计数据的针对性越来越强，企业应建立健全电力管理信息系统，从而提升项目管理效率，实现项目的全过程精细化管理。首先，电力管理信息系统应具有基础数据库，涵盖电力项目的各个环节，包括基本信息、设备经费、人员配置、计划进度、成果鉴定、知识产权等，便于资源整合与协同创新。该系统应建立信息传递与交流平台，具有互动的双向确认功能，确保电力信息及时、准确的传递，避免出现信息遗漏的情况。开发项目申报、中期检查、验收存档的网上流程，电力管理部门通过系统可随时了解各项目进展和运行情况。其次，电力管理信息系统可尝试与企业其他部门的管理系统对接，实现电力项目信息和资源在企业内部共享。开发经费、设备、外事管理的网上申请与审批，形成为电力人员服务的集成化工作模式，大幅提高电力管理工作的效率。另外，在研信息管理信息系统中，还应增加深入统计和大数据分析功能，通过集中整理现阶段热点或社会经济效益突出的电力课题，结合企业自身电力项目类型划分，为企业科技政策制定和领导层的管理决策提供支持。
2.4建设电力项目管理专业化队伍
科技管理人员需要及时了解和掌握国家科技战略规划和政策要求，积极获取最新的科技项目实施办法与管理模式，依照整个管理流程和需求搭建专业化渠道，保障电力项目实施中能够精确获取有效信息。充分了解和掌握整个项目进度与实施状态，加强同科研人员和相关部门的沟通交流，及时获取电力项目实施过程中存在的问题与需求，汇报和推荐电力项目取得的成果与突破，为企业在电力项目管理方面提供有效的科学依据。企业应建立合理的激励机制，激发电力管理人员的主观能动性，促进电力管理人员的自我学习与完善；定期组织电力管理人员参加培训，学习国家新政策、新导向，探寻与企业发展相切合的电力优势点；经常与高校、电力院所交流电力管理技术，取长补短，不断完善最符合企业发展的电力管理方式。在开展培训与交流的同时，可设立电力秘书或职业经理人制度，为企业电力项目高效运行提供切实的帮助。
结束语
总而言之，精细化管理在电力工程建设中发挥了巨大的作用，企业要建立健全完善的管理体系，成立专业的管理人员队伍，加强对工程施工的监督管理，提高工程项目的质量，加强施工的安全规划，推动电力工程在保证安全和质量的情况下不断进步发展。
参考文献:
[1]刘志刚.电力工程建设项目精细化管理研究[J].技术与市场,2019,26(02):199-200.
[2]邹文峰.电力工程建设项目精细化管理探讨[J].科技经济导刊,2019,27(04):97.
论文作者:邱树武
论文发表刊物:《电力设备》2019年第8期
论文发表时间:2019/9/19
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