员工角色压力理论及其对旅游企业管理实践的启示_顾客感知服务质量模型论文

员工角色压力理论及其对旅游企业管理实践的启示_顾客感知服务质量模型论文

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改革开放以来,我国旅游业迅速发展,旅游业在国民经济中的地位越来越重要。在竞争日益激烈、顾客的需要不断变化的市场环境中,旅游企业管理人员越来越意识到:企业以顾客为中心,尽力满足顾客的需要,才能增强竞争实力,提高经济效益。

在旅游企业里,服务人员直接为顾客服务。顾客感知的服务质量和消费价值是由服务人员的服务态度、服务意识、服务知识和服务技能决定的。服务人员承担企业最重要的工作:为顾客创造消费价值,增强顾客忠诚感,提高企业的经济收益和竞争实力[1]。优秀的员工是旅游企业最宝贵的资产,旅游企业必须采取一系列有效的人力资源管理措施,吸引、培养、激励、留住优秀的员工。

与工业企业相比较,旅游企业员工的角色压力问题更加突出。旅游企业的服务过程与顾客的消费过程同时发生,顾客必须到服务现场,与服务人员面对面接触,才能接受服务[2]。顾客参与生产活动,往往会增加企业生产过程中的不确定因素[1]。此外,服务人员既需服从顾客的要求,又需服从企业的要求(管理人员的要求和企业的规章制度)。如果服务人员不清楚管理人员和顾客对自己的要求,或管理人员和顾客对自己提出不同的要求,就可能会产生角色压力问题。角色压力过重的员工既很难扮演好自己的角色,为顾客提供优质服务,又会产生不满情绪与离职意向。因此,旅游企业管理人员应做好员工角色压力管理工作,为员工提供良好的工作环境,帮助员工更好地扮演好他们的角色。本文主要论述角色压力的内涵、组成成分、前因后果,并为企业管理人员加强员工角色压力管理工作提供一些建议。

1 角色压力的研究现状

医学、社会学、心理学、教育学、组织行为学和企业管理学等多个学科领域的学者对角色压力的内涵、组成成分和前因后果进行了大量的理论探讨和实证研究。20世纪50年代以前,欧美学者主要研究护士、社会工作者、教师、警察的角色压力,以及角色压力对他们的身心健康的影响。从20世纪50年代起,欧美组织行为学者和营销学者对员工的角色压力理论进行了大量的研究。他们侧重于研究角色压力对员工的工作态度、工作行为和工作绩效的影响,以及企业应如何降低员工的角色压力。近年来,我国企业管理学者也发表了一些研究员工角色压力的论著(柏洋和陈松梅,2008;胡左浩,张睿和江明华,2006;林美珍,2007;刘秋颖和苏彦捷,2005;汪纯孝,李建斌和温碧燕,2001;魏芬,2007;吴雅辉,2004;阎晓静和杨继平,2006;姚波和孙晓琳,2007a,2007b,2008)。但是,我国旅游企业管理学者对员工角色压力的理论研究仍缺乏应有的重视。至今为止,我国旅游管理学者尚未深入探讨过角色压力的基本理论和含义、组织的环境因素对员工角色压力的影响,以及员工角色压力如何影响员工的工作态度、工作行为和工作绩效。

2 角色压力的形成过程

美国心理学者凯恩(Robert L.Kahn)、沃尔夫(Donald W.Wolfe)、奎恩(Robert P.Quinn)、斯诺克(J.Diedrick Snoek)和罗森塞尔(Robert A.Rosenthal)根据角色理论,解释员工角色压力的形成过程(Kahn,Wolfe,R.P.Quinn等,1964)。他们认为,角色期望传送者(包括角色扮演者的上下级、同事、顾客等)与角色扮演者的交往过程会受以下三类因素的影响。(1)组织结构、角色的要求、工作的特点、环境的特点、企业管理措施等组织因素。(2)角色期望传送者与角色扮演者的地位、需要、价值观、受教育程度、工作能力、年龄、性别、工龄等个人因素。(3)角色期望传送者与角色扮演者之间的沟通方式、交往频率、交往方式、交往场所等人际交往因素。这三类因素都会影响角色期望传送者和角色扮演者对他们扮演的角色的看法,以及角色期望传送者与角色扮演者之间的关系,进而影响角色期望传送者与角色扮演者之间的交往过程[3]。许多学者在凯恩等人的研究基础上,对这三类因素对员工的角色冲突、角色模糊的影响进行了大量的理论探讨和实证检验。

3 角色压力的内涵和组成成分

员工在工作中扮演某种角色,他们的行为方式必须符合职业的要求和顾客的期望。如果员工实际扮演的角色与他们感知的角色期望传送者对他们的期望存在差异,就会产生角色压力[4]。

国内外学者对角色压力的组成成分仍存在一些争论。有些学者认为,角色压力包括角色冲突和角色模糊两个组成成分。另一些学者认为,角色压力包括角色冲突、角色模糊、角色负担过重等三个组成成分。还有一些学者认为,角色压力包括角色冲突、角色模糊、角色负担过重、角色不当等四个组成成分:(1)角色冲突指角色期望传送者对角色扮演者有相互矛盾的角色期望。(2)角色模糊指组织成员对自己的角色行为没有足够的或明确的信息[5]。(3)角色负担过重指角色扮演者的个人资源与他们可在工作场所使用的资源无法满足工作职务要求,角色扮演者不能有效地完成他们预期的工作任务[6]。(4)角色不当指角色扮演者的知识、技能、经验不符合工作角色的要求[6,7]。

4 角色压力的影响因素

欧美学者普遍认为,员工的角色压力会受以下三类因素的影响:①工作特点,工作技能多样性、工作任务完整性、工作任务重要性、工作自主权和工作绩效反馈都可能影响员工的角色压力。②员工的个人特点,员工的年龄、性别、受教育程度、工龄、工作经验、价值观等也会影响员工的角色压力。③组织的特点,管理人员的领导行为、员工参与管理决策、员工感知的组织支持都会对员工的角色压力产生重大的影响。

4.1 工作特点

1975年,美国著名心理学者哈克曼(J.Richard Hackman)和奥尔德海姆(Greg R.Oldham)提出了“工作特点”模型。他们认为,员工的工作职务包括员工的工作技能多样性、工作任务完整性、工作任务重要性、工作自主权、工作绩效反馈等五个特点[8]。美国著名营销学者辛恩(Jagdip Singh)等人指出,虽然欧美学者对员工的工作职务特点与角色压力之间的关系仍存在一些分歧,但欧美学者在实证研究中普遍发现,多样化工作任务、挑战性工作、丰富的工作内容可降低员工的角色压力,提高员工的工作绩效[9]。

4.2 组织特点

管理人员的领导行为、企业的授权管理措施、组织的支持、员工参与管理决策、信息反馈、标准化、正规化管理措施、员工服务行为评估制度等组织因素都会影响员工的角色压力。

许多领导学者区别两类领导行为:一类是任务导向型领导行为(创建员工心理结构的领导行为、指令型领导行为),另一类是关系导向型领导行为(关心员工的领导行为、支持型领导行为)。许多欧美学者的实证研究结果表明,两类领导行为都能降低员工感知的角色冲突和角色模糊程度。管理人员体贴员工,关心员工,感谢和奖励员工为企业作出的贡献,不仅可为员工提供良好的工作环境,而且有助员工明确自己的角色。管理人员为组织成员分配具体的工作任务,规定员工需遵守的工作程序,明确说明自己对员工的期望,为员工提供详细的信息,可使员工了解企业的期望,降低员工感知的角色冲突和角色模糊程度。

国内外学者普遍认为,员工参与管理是企业的一项有效的管理措施。美国心理学者赛希金(Marshall Sashkin)认为,员工可参与以下四类管理:①参与制定工作目标;②参与企业的决策工作;③参与解决企业面临的问题;④参与企业的变革活动。员工参与管理可满足员工①自主决定、控制自己的行为,②完成整项工作任务,产生工作成就感,③与他人交往等需要[10]。欧美学者大量的实证研究结果表明,员工参与管理决策可降低员工的角色冲突和角色模糊程度。不少学者从认知的角度,解释员工参与管理决策会降低员工的角色冲突和角色模糊程度的原因。员工参与管理决策,可①影响角色期望传送者对他们的角色期望,降低他们的角色冲突程度;②从他人那里获得相关的信息,了解他人对自己的期望,进而降低他们的角色模糊程度[11]。员工参与管理决策,有助员工获得工作绩效信息,了解企业如何根据他们的工作绩效,确定他们的报酬,从而降低他们的角色冲突和角色模糊程度。

美国心理学者威坦克(Brian G.Whitaker)等人根据凯恩等人的“角色情境”模型(Kahn,Wolfe,R.P.Quinn等,1964),指出员工会向他人收集信息反馈,获得自己履行工作职责必需的知识。他们认为,组织内部的信息反馈环境(员工对管理人员与同事支持信息反馈的集体看法)会影响员工向管理人员与同事收集信息反馈的行为。员工从管理人员与同事那里获得信息反馈,可提高他们的角色明晰度,进而提高他们的工作绩效和组织公民行为。因此,他们认为,员工的角色明晰度会中介员工收集信息行为与工作绩效和组织公民行为之间的关系。2007年,威坦克等人对美国某大学的252名在职大学生与他们的主管进行了一次调研。他们发现,组织内部良好的信息反馈环境对员工收集信息反馈的行为与角色明晰度都有显著的正向影响,员工的角色明晰度会中介员工收集信息反馈行为与工作绩效和组织公民行为之间的关系。他们指出,支持员工工作的管理人员会通过坦诚的信息反馈,提高员工的角色明晰度,进而提高员工的角色内外工作绩效[12]。

美国企业管理学者费什(Cynthia D.Fisher)和吉尔逊(Richard Gitelson)、杰克逊(Susan E.Jackson)和斯库勒(Randall S.Schuler)的元分析结果都表明,标准化、正规化管理措施与员工的角色模糊存在负相关关系[11,13,14]。企业制定规章制度和工作程序,规范员工的行为,有助于明确企业对员工的角色期望,降低员工感知的角色模糊程度。但是,欧美学者对正规化管理措施与员工的角色冲突之间的关系尚未达成共识。许多欧美学者的实证研究结果表明,企业采用正规化、标准化管理措施,会增大员工感知的角色冲突。荷兰营销学者韦泽斯(Martin Wetzels)等人对荷兰某办公设备制造企业的售后服务人员进行了两次问卷调查,他们的纵断数据分析结果表明,正规化管理方法与售后服务人员感知的角色冲突存在正相关关系。企业的规章制度、工作程序和管理措施往往不符合顾客的需要。服务人员按照企业的规章制度为顾客服务,可能会引起顾客的不满;他们按照顾客的要求,灵活地为顾客服务,则可能会违反企业的规章制度[14]。

员工的服务行为评估指管理人员根据员工的服务行为,而不是根据量化的服务结果,评估员工的工作。企业根据员工工作积极性、责任感、协作精神、服务态度、顾客导向的服务意识、解决顾客问题的能力,评估员工的工作,确定员工的报酬,可激励员工改进工作,提高服务质量[1]。美国营销学者赫德林(Michael D.Hartline)和范里尔(O.C.Ferrell)的实证研究结果表明,企业根据员工的行为方式,评估员工的工作,会直接降低员工的角色冲突程度,间接降低员工的角色模糊程度。管理人员根据服务行为奖励员工,不仅可使服务人员觉得自己可控制绩效评估结果,减少角色冲突问题,而且可激励服务人员尽力适应顾客不断变化的需要,减少角色模糊问题[15]。管理人员根据服务行为奖励员工,强调员工应为顾客提供优质服务,通常会确定适当的工作量,并尽力改善员工的工作条件,降低员工的角色负担[16]。

4.3 个人因素

许多欧美学者认为,组织环境是影响员工感知的角色冲突和角色模糊的一个重要因素。然而,在相同的工作环境中,不同员工感知的角色冲突和角色模糊可能会不同。员工的“控制点”、自尊心、年龄、性别、工龄、工作经验、受教育程度等个人因素也会影响员工感知的角色压力。欧美学者大量的实证研究结果表明,内控点导向①、工龄较长、工作经验比较丰富的员工感知的角色模糊程度较低。

5 角色压力对员工的工作态度、工作行为和工作绩效的影响

员工的角色压力会极大地影响他们的工作态度、工作行为和工作绩效。许多欧美学者的实证研究结果表明,员工的角色冲突、角色模糊会削弱员工的工作满意感、员工对企业的归属感,降低员工的工作绩,引起员工的离职意向。

5.1 员工的工作满意感

员工的工作满意感指员工觉得自己的工作可实现或有助于实现自己的工作价值观而产生的愉快情感[1]。国内外学者普遍认为,员工的工作满意感包括员工对①工作本身(工作性质、自主权、职责等)、②自己得到的回报(薪酬、晋升机会、施展才能的机会)、③他人(同事、管理人员)、④企业环境(企业的规章制度、决策程序)的满意感[17]。美国著名企业管理学者迈肯泽(Scott B.Mackenzie)等人的实证研究结果表明,角色冲突和角色模糊对员工的工作满意感有直接的负向影响[18]。员工的工作满意感是员工对工作环境的一种情感反应[19]。角色压力是由那些会使员工对工作环境产生不满或失望情绪的有害刺激物引起的[20]。员工面临的角色压力过大,就会对工作环境作出负面的评价,降低他们的工作满意程度[21]。

5.2 员工对企业的归属感

员工对企业的归属感是员工对企业的一种心理依恋感,表明员工希望与企业保持长期的关系。如果员工需满足角色期望传送者相互矛盾的期望,不清楚企业对自己的工作任务与工作绩效的要求,就不会尽力为企业工作。瑞典学者奥特奎斯特(Danielrtqvist)和温森特(Joakim Wincent)在元分析中发现,角色冲突、角色模糊对员工对企业的归属感有中等程度的负向影响,角色负担过重对员工对企业的归属感有微弱的负向影响[21]。

5.3 员工的工作绩效

学术界对角色压力与员工的工作绩效之间的关系仍存在不少争论。根据角色理论,角色压力会损害员工的身心健康,降低员工的工作绩效。美国营销学者沃尔克(Orville C.Walker,Jr.)等人认为,角色压力会降低员工的工作绩效[20]。角色期望传送者向员工提出相互矛盾的要求,就会降低员工的工作效率。员工不清楚自己应如何分配工作时间和工作资源,就很难扮演好自己的角色。员工没有足够的资源满足角色期望传送者的期望,也会降低工作绩效[21]。但是,有些欧美学者认为,角色压力并不一定会降低员工的工作绩效。美国营销学者布朗(Stephen P.Brown)和彼德逊(Robert A.Peterson)指出,角色模糊对销售人员的工作绩效有显著的直接负向影响,但角色冲突却不会影响销售人员的工作绩效。他们认为,如果销售人员不明确自己的职责范围,就不能充分地发挥自己的才能。但是,管理人员和顾客对销售人员有相互矛盾的要求,却不会降低销售人员的销售工作能力[22]。在销售工作中,如果销售人员不清楚自己的工作职责,不知道自己应该如何履行工作职责,就会对他们的工作绩效产生不利的影响。销售人员不可能完全避免角色冲突问题,销售人员善于处理角色冲突问题,是他们扮演好工作角色的先决条件[19]。美国学者贝尔曼(Douglas N.Behrman)和佩劳尔特(William D.Perreault,Jr.)、斯坦普尔(Christina L.Stamper)和约尔克(Mark C.Johlke)认为,角色冲突会提高而不会降低员工的工作绩效。他们在实证研究中发现,角色冲突对销售人员的工作绩效有正向影响[19,23]。根据冲突—注意理论,销售人员经历高度角色冲突时,会集中精力满足顾客的需要,进而提高销售量[23]。

5.4 员工的离职意向

角色压力会损害员工的身心健康,引起员工的不满情绪和离职意向。许多欧美学者根据员工离职过程理论,解释角色压力对员工离职意向的影响。角色压力会损害员工的心理健康,降低员工的工作绩效,削弱员工的工作满意感与员工对企业的归属感,引起员工的离职意向[24]。如果员工经常需满足相互矛盾的要求,不清楚自己应如何满足角色期望传送者的要求,或需同时扮演多种工作角色,承担繁重工作任务,就会尽力寻找角色压力较小的工作。

6 对旅游企业管理实践的启示

虽然我国不少旅游企业管理人员已经意识到员工的角色压力会影响员工的工作态度和工作绩效,但在企业管理实践中,他们却并不重视员工角色压力管理工作。他们往往采取简单的、强制性的管理手段,制定复杂、繁琐的规章制度和操作程序,控制员工的服务工作行为,把服务人员当作机器人。然而,企业理解的顾客需要与顾客的真实需要可能不一致,服务人员按照企业的规章制度为顾客服务,就可能会引起顾客的不满。此外,他们盲目强调“顾客是上帝”,要求员工为“上帝”提供奴仆式服务,却不顾员工的人格尊严。在这些企业里,服务人员的地位低下,工作辛苦,角色压力很大。笔者认为,我国旅游企业管理人员可采取以下管理措施,降低员工的角色压力,提高员工的服务质量。

6.1 为员工提供社交性支持

管理人员应尊重员工,体贴员工,尽力满足员工的需要和愿望,为员工确定合理的工作量,通过自己为员工提供的优质内部服务和社交性支持(情感性、工具性、评估性和信息性支持),增大员工应付角色负担的资源,通过讨论与坦诚的沟通,明确员工的工作角色,通过鼓励员工参与管理,为员工提供讨论与解决角色冲突问题的机会。

6.2 采用员工服务行为评估制度

在市场竞争日益激烈的经营环境中,越来越多的旅游企业重视服务细节,采用顾客导向的管理措施,要求服务人员为顾客提供优质服务。在旅游企业里,服务过程与顾客的消费过程同时发生,服务人员必须在工作中高度投入,才能保证每次都为顾客提供优质服务。企业采用服务行为评估制度,根据员工的服务态度、服务行为、服务质量,评估员工的工作,确定员工的报酬,不仅可明确企业需要的服务行为,增强员工对服务工作的控制感,而且可使员工相信自己为顾客提供优质服务可得到企业的奖励和补偿,增强他们努力做好服务工作的动力。

6.3 发动员工参与管理决策

企业发动员工参与管理决策,可表明管理人员信任、尊重员工,重视员工的作用,相信员工的工作能力,愿意与员工分享信息、知识、报酬和奖励。员工参与管理决策,承担更大的工作职责,就更可能控制自己的工作,决定自己的工作方法,并在参与管理决策的过程中提高自己的工作能力[25]。工作自主权较大、工作能力较强的员工更可能灵活地使用自己的权力,根据顾客的需要,满足顾客的要求,降低角色冲突和角色模糊程度。

6.4 增强管理人员与员工之间的双向沟通

管理人员应为员工提供及时的、充分的、具体的、可靠的企业经营绩效信息和员工工作绩效信息,帮助员工了解他们的工作重点,他们应如何改进工作绩效,以及他们的工作对企业、顾客和同事的影响。此外,管理人员应主动向员工收集信息,了解员工对服务工作的建议和意见,以及顾客对服务工作的要求,以便制定更加符合顾客需要的服务政策、措施和程序,减少员工的角色压力问题。

6.5 重新设计工作职务,丰富工作内容

在旅游企业里,管理人员和顾客往往会对员工的工作提出相互矛盾的要求。在这种情况下,标准化、正规化的管理措施可能会加重员工感知的角色冲突问题。因此,管理人员应重新设计工作职务,区别制定企业的常规性和非常规性服务工作的政策、管理措施和程序。对于常规性服务工作,管理人员可确定质量标准,监控员工的服务工作,计量产品和服务质量;对于非常规性服务工作,管理人员应在遵循服务导向原则的前提下,鼓励员工自主创新,创造性地满足顾客的需要。

根据哈克曼和劳勒(Edward E.LawlerⅢ)的观点,丰富的工作内容可:①使员工觉得自己应对工作结果承担责任(工作自主权);②为员工提供有意义的挑战性工作结果(工作技能多样性和工作任务完整性);③为员工提供足够的工作绩效信息(工作绩效反馈)[26]。工作内容丰富的员工掌握较多的工作技能,可获得较多反馈,更可能采用多种方法,灵活地应付复杂的工作角色要求,满足不同的角色伙伴对他们角色行为的期望[27]。因此,旅游企业应丰富员工的工作内容,为员工提供挑战性的工作任务,激励员工通过学习,逐渐适应复杂、紧张的工作职务对他们的要求,降低角色压力对他们的负面影响。

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