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案例：李总犯难
面对办公桌上王总工程师交来的辞职申请，X公司的李总眉头紧皱。X公司是一家生产印刷产品的民营企业，本月初，由于王总工程师的失误，X公司的出现了严重的产品质量问题，给公司带来了20万元的直接经济损失。依据公司相关制度，需对王总工程师通报批评并停止发放其两个月的薪酬。
在宣布这一决定后的第二天，王总工程师即向李总提交了辞呈。令李总为难的是，王总工程师是公司的创始人之一，并且是公司唯一掌握核心印刷工艺技术的员工，如果批准他的辞呈，公司在短期内难以找到拥有同种技术的工程师，由此将给公司带来每日20万元的损失；如果不对其进行处罚，又与公司的考核制度相矛盾，将打击员工士气。面对这样两难的选择，李总陷入了沉思。
案例分析
这是一个发生在深圳的真实案例，案例中的李总两难之中，最后不得不从市场上招聘一位基本掌握同类核心技术的员工作为人才储备，以制衡王总工程师。
核心员工难管理已成为当今发民营企业人力资源管理矛盾的焦点，核心员工是核心能力的人才载体，掌握了关键资源，是企业利润的源泉。对企业而言，有效地吸引、激励、留住核心员工，就可将其核心能力高效率地转化为生产力；反之，一旦核心员工流失，给企业造成的损失则往往难以估量。应如何留住核心员工，最大程度地激发其潜力是当今许多企业管理者的困惑。
一、谁是企业的核心员工
核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业经营产生深远影响的员工。他们一般具有以下特征：创造、发展企业的核心技术；建立和推动企业的技术和管理升级；扩大企业的市场占有率和提高企业的经济效益。一般来说，企业核心员工会占到企业总人数的20-30%，他们集中了企业80-90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，是企业的灵魂和骨干。但同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们“跳槽”的机会最多、可能性最大，他们一旦跳槽，对企业造成的损失往往难以估量。正如案例中所示，王总工程师一旦离职，就会暂时给企业造成难以估量的损失。
二、核心员工的心理特征及行为模式
由于自身价值的不可替代性，核心员工拥有不同于普通员工的心理特征及行为模式，充分了解其独特的心理特征及行为模式，是吸引、留住核心员工的前提。
(1)价值优越感。核心员工的价值来源于其区别于其他员工的独特能力，这种能力具有不可复制、难以模仿性，并能为企业带来超额价值。这种独特的能力使核心员工与普通员工在社会地位、组织地位、个人价值、个人回报上区别开来，并增加了其社会敏感性，比普通员工更希望受到尊重、更注意维护其尊严。案例中的王总工程师由于公司的公开批评，其个人尊严及社会地位受到极大挑战，因此其萌生去意便不难理解。
(2)更高的心理期望。相对于普通员工，核心员工清楚地认识到自我贡献对企业经营生产的重要性，从而期待更高的回报。心理期望的核心内容是企业与核心员工之间的关系，涉及到核心员工在决策中的参与机会，参与程度和决策的贡献大小以及个人物质回报，直接影响到核心员工的组织承认、领导认同以及自我实现等诸多高级需求上。案例中，如果王总工程师能够在X公司得到高于市场水平物质回报和精神回报，在他受到处分萌生去意时，通过与同行业同类职位对比，他也许有可能正确认识和看待X公司对他的处分而回心转意。
(3)较高的专业忠诚度但较低的企业忠诚度。社会价值观的变迁，劳动力的自由流动、就业渠道的拓宽，使得核心员工对企业的忠诚逐渐转移到对自己专业的忠诚。对他们来说，企业只是发挥其专业优势的平台，他们更关心的是个人在专业领域取得的进步以及个人的价值回报。案例中，作为创业元老之一的王总工程师并不拥有企业的产权，李总采用仅仅依赖情感，缺乏强制性与自动反馈机制的留人方式，更进一步降低了王总工程师对企业的忠诚度。
三、如何吸引、激励、留住核心员工
(1)战略制衡——人才储备。适度的制衡机制可以培养核心员工的企业精神和合作意识，避免其愿望过于膨胀，并能降低企业为雇佣他们而支付过大的人力成本。案例中的李总采取从市场上招聘掌握同类技术的员工作为人才储备，一方面可以激励王总工程师努力工作，使其产生工作不努力就会有被“炒”的威胁，另一方面也是为了最大可能地防范王总工程师一旦跳槽而给企业带来不必要损失的风险。
(2)核心能力传递——导师传、帮、带。对某项技术、资源的垄断是核心员工难以管理的根本原因。一个相对理性的企业家，一方面要激励现有核心员工，另一方面必须降低核心能力的专用性，即缩短核心能力集中在少数员工身上的期限，搭建核心能力传递平台。目前，企业较常采用的方式是“导师制”，通过核心员工的“传”、“帮”、“带”，使其他员工逐步掌握核心能力。“文档控制”法也是一种很好的核心能力管理手段，即定期对核心员工的工作流程、工作任务以文档的方式记录，并定期汇总存档。其好处是一旦核心员工由于某种原因离开企业，该工作文档便可作为企业学习及研究的对象，保证核心能力能继续留在企业，使得“人走核心能力不走”。例如：对于技术类核心员工，严格管理技术资料，采用技术小组或团队的形式，使团队成员共享部分核心技术；对于管理类核心员工，董事会应避免授予总经理过大的权力，可通过对副总经理的任命来形成分工合作、钳制和竞争的机制等。
(3)诚信约束——声誉管理。在一个有效的人才市场上，个人声誉对核心员工就业有着非常重要的影响。声誉约束是隐性的，核心员工作为有名誉追求和未来预期的人，不会只考虑行为努力与行为结果在某一合约期是否对称，还会考虑即期努力绩效对下一期甚至更远期的影响。恶劣的职业声誉会导致核心员工更少的就业选择权，甚至提前结束其职业生涯；而良好的职业声誉则增加了其在市场上讨价还价的能力。X公司可创建一个正面强化核心员工个人声誉的平台，激励其“为明天而工作”。
(4)培养核心员工的归属感。企业要与核心员工建立有效的沟通渠道，让员工知道企业的经营理念、运营现状及存在的问题；同时要让核心员工参与重大事情的决策。只有核心员工有机会参与各种重大问题的讨论，其才感到自己是企业的主人，而不仅仅是依令行事的雇员，从而使核心员工认同企业的核心价值和经营理念，产生对企业的认同感和归属感，激发出其更大的工作热情。