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信息化贯通经营管理掘出丰厚效益
当今已进入微利竞争时代，信息瞬时万变，科技日新月异。任何高盈利产品及其技术的垄断时间短暂，传播、扩散速度加快，其丰厚利润会随竞争加剧而加速转移、消失。近年来，中外顶尖企业在采用计算机等现代化手段，改善财务与核算管理，独辟蹊径转变传统经营方式，挑战效益极限等方面奇招不断。透析这些做法，对企业增效发展教益极大。
ERP管理，获取资源组合效益
美国福特公司较早地认识到，应对微利时代竞争，企业推行ERP具有极其重要性。福特公司以信息化推动现代化，大力实施资源计划管理，挖掘资源组合增效潜力，着力采取了三大举措：一是建立起以计算机网络为基础的企业信息化系统，与全球近5万家配套协作公司建起了电子化网络平台，使信息资源快速传输和运用。将企业从人力资源、设计、制造到原材料供应等每个环节，都纳入ERP系统，大幅度降低制造成本。二是对企业组织结构进行调整，以ERP管理思想为基点，完成扁平化管理改造。福特将原有庞大的8个公司业务部门，划分成25个规模较小、能够灵活运作于市场的部门，建立起市场快速反应机制。三是建立了以财务业务与成本核算为中心的ERP会计衔接体系，设立了企业会计与核算中心，重新设计客户业务、财务与成本核算控制、利润能力分析等ERP程序，加强信息与数据等会计资源的处理、使用，提高了企业财务核算效益。
企业资源计划管理ERP，它是以管理会计为核心的信息系统，包涵了企业销售、设计、生产、库存、采购、财务、人力资源和决策分析等基本功能模块内容。通过它识别和规划企业资源，获取客户订单，完成产品制造和交付，最终实现最大的经营效益。ERP是基于计算机技术和管理理论的最新思想，是提供企业诸多资源整合管理的优化解决方案。实践证明，ERP对企业资源的整合效益非常明显。
网络营销，获取直面客户效益
传统经营模式往往依靠市场销售中间层次，制造利润大多流向了经销商环节，生产企业只能获得加工费，成为别人的“打工仔”。
近年来，顶尖企业尽可能地直面消费者，更多地将产品营销环节中的利润留给自己。美国戴尔公司由一个名不见经传的小公司迅速挤入世界500强，其成功的秘诀就是创出“网络直线营销”新模式。简单地说，就是绕过中间批发商，运用网络商务并根据顾客需求，突出技术创新和定制产品，并直接向顾客销售。同时，注重产品供应、技术创新、服务与信誉的合成效率，使消费者群体快速扩大，市场快速裂变与发展。戴尔公司运用因特网等现代营销方式与客户直接联系，确保在3-5天内将根据顾客个性化要求设计生产的产品交到顾客手中，其价格低于市场产品10%以上，从而取得了极高的市场份额和销售利润。
长期以来，我们的企业在国际经营中，直接销售出去的产品极少，甚至出现销售越多亏损越多的被动状况。对此，美中商务中心主任姚定康先生最近推出：“近年来，中国企业的国际竞争力明显增强，中国企业有必要学会甩开中间商，直接将产品卖给国外消费者。”
他人制造，减少财务成本
美国惠普公司商业销售部负责人吉姆·麦克唐奈说：“我们拥有全部知识产权，我们将全部制造劳动委托给别人去做，自己则专心设计与市场营销。”知名企业看到，市场已成为企业的“第一车间”，唯有拓展产品销售市场，才能实现生产目的。因此，纷纷削减制造规模，腾出力量扩大市场开拓。丰田公司有4000多名设计师，在欧美及阿拉伯国家和地区设有几十个研究所，充分运用信息化推进产品设计现代化。耐克公司是世界最大的运动产品企业，但无一人从事制造生产，公司的中心工作就是设计和销售。
“利用他人生产”比“及时生产”更能为企业带来效益。“及时”方法是企业自行组织生产，最大压降了库存和资金占用，较之以前已有很大进步。而“利用”方法，则按照市场订单，快速组织多企业制造，不仅大量减少制造支出费用和资金占用，还能充分利用他人廉价劳动和要素投入，将制造中承担的质量、交货时间等全部风险分散到各参加者方面，极大地提高了市场经营效益和企业内部管理效益。
冲刺顶点，获取量化设定效益
顶尖企业效益增长，一个重要方面就是冲刺目标顶点，将管理数据量化定位，不断挑战极限，为自己加压。不久前，笔者到德国考察企业，在德国卡迈·耶纺机制造公司，这家企业实现了分厂“零管理层”，即分厂负责人运用计算机信息化管理内部网，直接管理到班组，班组长则由技术顶尖人员兼任，是不脱产的管理者。实际上，微利时代产品市场厚利的实现可能性下降，更多的效益潜力蕴藏在企业内部，关键在于善于运用信息化与现代化理念去不断加以挖掘。在世界顶尖企业，都借助于计算机等现代手段，将企业内部效益目标固化在先进的管理方式上。敏捷制造、精益生产、并行工程、供应链管理、全面质量管理等已很普及。这些现代化管理对极限效益目标的设定与冲刺，起到了强有力的保证作用。
“流程再造”，获取市场速度效益
以重建信息增值管理模式，再造企业流程体系为核心的“流程再造”理论，最早由美国经济学家哈默提出，后被经济学界和企业界广为认同，企业“流程再造”是继以流水线生产为特征的第一次泰勒效率管理革命、以看板管理为特征的第二次日本质量管理革命之后的第三次管理革命。企业“流程再造”的核心是满足消费需求，全面按定单流进行制造，以此建立企业信息流、资金流、技术流、物流的运行机制，把企业内部与市场连结成一个全新的流程，达到企业效率、质量与个性化需求的整合目标。
海尔首席执行官张瑞敏认为，企业“流程再造”的目的是尽快拆掉两座墙，一座是企业与企业之间的墙，一座是企业内部员工与市场之间的墙，使企业与员工都完全面对市场，以最快的速度获取市场资源；作出市场最快的反应与创新，实行彻底的绩效主义。
挖掘“首位桶金”，获取人力效益
面对知识经济时代，知识、智力、无形资产无所不在，企业诸多资源中人才与人力资源已是核心资源，效益增长的源泉根本是人力资源。从顶尖企业的实践看，重视人才等知识资源的开发，提高人的知识化技能，培养一大批高科技、高素质人才，是挖掘企业效益潜力的关键。在全球500强企业中，依靠知识与技术实现的经济增长占生产率增长总要素的80%以上。这些顶尖企业集中了全球最优秀的人才，创新力强劲。我们应将人才与人力资源效益增长放到首位，重视挖掘人才“第一产品”，加速信息化推动现代化，以信息化贯通现代企业经营管理，获取微利时代企业效益的持续快速增长。