高校图书馆实施目标管理初探，本文主要内容关键词为：目标管理论文,图书馆论文,高校论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
前些年，不少高校图书馆为提高工作效率而推行定额管理，几年下来，据了解收效甚微。究其原因有二，一是定额管理原是为生产企业提高工效的一种管理方法，由于生产工人的工作性质，使其较为容易制定统一规范的操作标准以及产量定额与质量标准等量化指标，而图书馆的多数工作很难规定规范的操作标准以及量化指标；二是定额管理作为泰罗科学管理的核心内容，在本世纪产生之初起过一定的积极作用，但是，由于该方法的核心是以工作、生产为中心，视工人为机器的附属物，给工人硬性规定操作标准与产量定额，无视工人的主动性及其才能的多方面发展，久而久之，会影响工人的积极性，最终使生产效率的提高难以为继。在本世纪50年代，美国著名管理学者德鲁克(P.F.Drucker)在《管理实践》一书中，针对这种情况提出目标管理(Management by objectives简称MBO)，这是将泰罗的以工作为中心的管理方法与马斯洛的以人为中心的管理方法(即行为科学)结合起来的一种更先进、更科学的现代管理理论与方法。它既强调工作成果，又重视人的主动性，被誉为“管理中的管理”、“管理哲学”。德鲁克认为，无论是一个单位还是一个工作人员，要想搞出成就必须明确自己的目的与任务并将其转化为行动的目标，如果“一个领域没有特定的目标，则这个领域的工作必然会被忽视”。对目标的制定、实施与评价等全部活动与管理过程又是建立在工作人员的积极主动参与、自我调节控制以及自我评价与他人评价相结合的基础上，建立在“人的行为和激励理论之上”的。目标管理自始至终所强调的是“激发职工对工作的热情、自觉地提高和发挥自己的才干、积极努力按既定目标做好本职工作、相互协调配合地为目标的完成贡献力量”。经笔者对目标管理的多方面研究，结合自身多年图书馆工作的实践经验认为，在高校图书馆推行目标管理似乎更为合理、有效，现就对高校图书馆如何实施目标管理略陈管见。
1 制定高校图书馆工作有效的目标体系
目标管理是通过目标体系而开展的有组织的集体活动。所谓目标体系，是指以全馆在一个阶段(如一年)应完成的总体目标为纽带、并将其层层分解落实到由基层单位(如部门)与个人组成的目标体系网络(见图1)。目标体系是整个图书馆上下全体职工的奋斗目标。所谓目标体系的有效性是指图书馆总体目标的现实性和可行性，子系目标之间的纵向连锁性、一致性和横向综合平衡性，以及图书馆各层次人员对于目标管理的责任心和积极性。那么，如何才能保证目标体系的有效性呢?
首先，在制定目标之前应作充分的调查研究，如向学校教学管理部门、科研部门了解本年度的重点学科建设是什么、重点科研项目是什么，招生专业与人数以及与之相联系的书刊需求有哪些。此外，还应了解本年度的图书经费以及文献资料的出版情况。
其次，在制定目标的程序上，一般应先制定全馆总体目标，然后层层分解下达到基层部门及个人，形成基层与个人的子目标。制定目标的方法应依据从群众中来到群众中去的原则，采取两下两上形式，吸引职工参与，最后经领导层研究，并加以平衡、系统化之后定下来。最后应通过契约形式以进一步明确责任。契约格式一般可采用目标卡片形式(见表1)。这样做并非只是为了追求形式，而是确实可增强目标责任人的责任心与承诺感。
第三，要注 意各层次目标的一致性。任何一个层次的目标都是为达到图书馆总目标的“目标连锁体系”中的一环。上层目标是派生下层目标的依据，下层目标为上层目标的实现服务，是上一层次目标的基础和保证。局部目标服从总体目标，上下目标之间要紧密衔接，保持一致。如，只有采访人员及时完成采购文献资料的任务，分编人员才有完成自身目标的基础与可能，也才有流通部门及图书馆总体目标实现的可能，其间任何一环脱节，均会危及总目标的实现。目标管理中的这种一环扣一环的一致性，是一种无形的压力，使每个人明白自己肩负责任的重大，从而促使每个部门、每个人员去努力奋斗，增强每个人的集体感与责任感。
第四，要注意目标的内容应具体和定量化，目标不仅要指出完成的工作范围和内容，还应规定数量和质量的要求，并以此作为在规定期限内取得成果的衡量标准。例如，某图书馆采编部门的采访人员，其具体的定性目标是：采购本年度重点建设的新兴学科，如：金融衍生产品等所需书刊资料；本年度重点科研项目如：国有大中型企业建立现代企业制度研究、商业银行改革等研究所需书刊资料；高质量的工具书与一般图书；并要求在资金、购书进度、所需书刊数量与质量之间作出最佳配置。采访人员的定量目标是：1.年进书册数、购书经费数，其中重点学科、重点科研项目与工具书所占比例不低于60%；所需经费不低于70%。2.进度时间要求：每季度进书20%～30%。
第五，目标要有激励性。无论是个人还是部门子目标均应定得高度、难度适中，过高或过低都不足以开发人的能力和激发人的积极性。
2 下放权限与自我控制
当全馆目标制定并层层分解下达形成目标网络体系后，为了保证责任人顺利实现其所承担的责任目标，首先应将有关权限下放给相应的责任人，并明确目标实现后的经济利益，使其在自己所承担的责任范围内将责、权、利有机地结合起来，这将增强各级职工的信任感，极大地激发各级工作人员的工作热情、创造能力与主动性，促使他们自觉地不断自我提高、自我鞭策、克尽职守；其次，在目标实施过程中应提倡自我控制，所谓自我控制就是每个工作人员应随时检查自己的实际执行情况与自己承诺下的责任目标之间是否有差距，如有不足之处，应自主行使上级赋予自己的职权，不必等靠要，千方百计探索解决的途径与方法，力争责任目标的实现。这就必然会促使职工更好地开发自身的智力与能力。同时，还 应及时进行纵向与横向的信息反馈与联系，通过这种反馈，一方面及时了解各种信息，另一方面可及时取得上级的指导或同事的协助。在目标管理中，整个目标的实施过程是处在一种人人主动自觉努力、上下左右密切协作配合的“伙伴关系”之中，这种淡化上级监督检查、启发责任感、激发职工主人翁精神的管理思想与方法，彻底改变了传统的“上级监督——下级执行”、“主动——被动”的管理模式，实施结果自然是绩效斐然。
3 成果的检查与评价
对图书馆每个部门、每个岗位上的责任人的责任目标最终完成情况应定期进行检查与评价。检查、评价的方法可以自下而上、自检与互检、本部门与读者、下级与上级相结合。评价的项目一般可分为目标客观上的复杂程度、主观努力程度、目标完成程度、子目标对总目标的贡献大小等四个方面。评价结果可用等级A、B、C、D四级的形式表示(评价表格式见表2)。然后，依据评价结果，给予适当的物质与精神奖励。
据一些推行目标管理单位的经验及许多管理学者的观点，成果评价有两个显著的作用：一是，它作为一种“自我管理”的手段，通过自我成果评价，从而对目标完成产生一种“满意感”，这就会激起向更高目标努力的热情。如果目标未完成，也可通过检查、评价使责任人及时发现自己的差距，产生“自我提高、急起直追”的迫切愿望，同时通过检查探明遭受挫折的原因，从而在有效目标的引导下，总结教训，在下一个阶段取得满意的成绩；二是，检查评价环节是上下级之间、图书馆各部门、个人以及与读者之间信息沟通、交流意见的一个好机会，通过这种交流与沟通，可以建立起和谐的人际关系，使大家拧成一股绳，为搞好工作倾注心力，共赴艰难。
在推行目标管理中还应认识到，目标管理活动是一个动态过程，当前一个管理过程经历了目标制定、实施与控制、成果评价而完成一个周期后，目标管理活动就不断地从一个阶段转入下一个阶段，从前一个周期上升到后一个周期，如此循环往复，而且，由于信息反馈功能，每一循环周期之初所确定的目标，都是以前一循环周期的绩效和经验教训为基础，同时按新的需要与可能，充实新的内容，并提高到新的水平。因此，作为一个高校图书馆若果能循此不断前进，则其所发挥的社会效能就会愈来愈大。