英特尔：让员工拥有奔腾的心，本文主要内容关键词为：英特尔论文,员工论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
英特尔的创始人摩尔从70年代起就构筑了其赖以成功的商业模式——不断改进芯片的设计，以技术创新满足计算机制造商及软硬件产品公司更新换代、提高性能的需要。摩尔提出，计算机的性能每18个月翻一番，只有不断创新，才能赢得高额利润并将获得的资金再投入到下一轮的技术开发中去。而支持企业不断进行技术创新的动力是有效的员工管理，让每个员工都拥有奔腾的心。
员工培训：为技术创新充电
英特尔认为，员工事业发展计划、培训非常重要。公司规定，每名员工每年必须花一定时间参加培训，而且每名员工都有义务制定个人的事业发展计划。这个计划主要包括三个方面的内容：首先，员工自己要很清楚自己的优势。为什么要让员工写出自己的优势呢？因为英特尔的员工发展计划就是为了帮助员工清楚地了解自己的强项，然后通过培训或者其他人力资源项目更加促进你的强项的发挥；更进一步，如果强项得到发挥，你今后就有机会去做更具有挑战性的工作。其次，列出自己的缺点或者弱势是什么。这样做的目的也是让员工知道哪些方面需要进一步提高，公司应该为其提供什么培训，或者提供一份新的工作，使之有机会去获得相应的能力、技能。第三，明确自己的追求，即今后要达到的目标。了解员工的目标之后，管理者会与其进行沟通，帮助分析他的目标是不是比较现实，是不是比较切合实际，是不是和他本身的竞争优势相符合。
在英特尔有两种发展路径：一种是成为专业人士，英特尔称之为个人独立贡献者；另一种就是成为管理者。这两种发展路径在英特尔实际上是殊途同归的，有的员工从一个独立贡献者最后发展到管理一个非常庞大的机构或部门，也有的员工始终是个人独立贡献者，最终成为英特尔院士，级别相当于副总裁，这种员工对整个组织机构的价值也非常大。
为了实现员工的个人职业计划，需要通过强大的培训计划来实现。为此，英特尔建立了一套完善的员工培训体系，包括新员工培训、技术培训、管理培训、领导力培训等培训类别。英特尔所有的培训，都要求经理人员亲身参与到培训中去。英特尔公司每年都设定有具体的指标，来考核经理人员必须教多少门培训的课程，为其他的员工提供培训。
实际上，英特尔对新员工的培训计划在新员工进入英特尔公司之前就已经开始。英特尔要求每一个经理在招聘新员工时，都必须同时准备好一套很完整的员工培训计划，包括行政、技术、管理等各方面的培训。通常来说，一个完整的新员工培训的周期是9个月，通过一系列培训计划的实施，使新员工能够完全适应工作环境，熟悉英特尔的企业文化与价值观、岗位职责，并胜任其岗位工作。对有管理潜质的员工，则通过经理的培训来实现其计划。英特尔的经理一般要经过三个阶段的培训：首先是制度培训，这项培训主要介绍经理在英特尔的一些做事的流程和制度，让经理们对管理层的事情有更多的了解。其次是管理任务周期培训，就是告诉管理者如何去进行管理。再次是如何管人的培训，这是英特尔培训中非常重要的一点。公司认为，管理人的经理必须要有很好的沟通技能和发展员工的能力。除了给一般经理的培训，还有给高级经理的培训，主要是针对未来领导的，称之为经理加速项目。
为提高培训水平，1975年公司开办了英特尔大学。英特尔大学开设的管理性或是技术性的课程，都让参加培训者感到不轻松，这些课程都由公司的经理担任讲师。英特尔认为，由员工之间相互传授是最佳的学习方式。英特尔大学通常开设的管理课程有计划性管理、建设性对抗、绩效评估、高效率会议、参与式决策及情景管理等。
激励机制：为奔腾提供动力
为了使每个员工释放潜能，不断进行知识创新，公司的有效激励至关重要。在建立激励机制过程中，英特尔的重要原则是以结果为导向。结果导向就是设定可衡量的目标，并要求按照预订的时间表提出阶段性的成果。结果导向意味着英特尔强调积极的目标、具体的结果与产出。而要让每个人了解团队的方向，必须要设定目标，还要以量化的手段，务实地制订目标。公司在20多年前制定了英特尔成就奖（LAA）计划，从那以后每年都以宴会的形式进行庆祝。LAA是授予那些不遗余力地改进工作以取得优异成绩的个人和小组的最高荣誉奖之一。20世纪90年代，英特尔的奖励计划得到进一步的发展。1991年，英特尔公司创立了英特尔质量奖（IQA），授予在英特尔的6大价值观方面起到模范带头作用的英特尔部门，表彰致力于提高公司竞争力的团队。这些表彰计划的成功实施，为90年代其它正式和非正式的计划的出台铺平了道路，这些计划包括部门表彰奖（DRA）和主动工作认可奖（SRA）。DRA授予对本部门有卓越贡献的员工或团队。同样，SRA授予想尽各种方法保证出色完成工作的员工或特定的团队。英特尔的员工享受大量的奖励和福利，这些奖励和福利使英特尔成为令人向往的工作场所。举例来说，不久前，英特尔创立了员工奖金计划，而某些员工还可以享受远程工作的便利，以及弹性工作制。虽然这些似乎不是典型的奖励，但是这些奖金和福利却体现了公司对员工所做努力的感谢。
鼓励尝试风险，是英特尔的企业文化与企业制度的重要结合点。作为一个技术型公司，英特尔需要创新的能力，如果公司里没有鼓励冒险的机制，那么没有人愿意去冒险，公司也很难有创新的动力。所以，英特尔主张管理者必须有一个“承受错误”的承受度。当员工愿意去冒险、去创新，管理层就应该给予员工这样的机会，容许员工犯错误。员工明白公司能接受他们可能不成功的结果，所以会敢于冒险创新。除了及时大力表彰，公司还会收集每个员工在冒险中作出的每一个成绩和表现，作为评定、奖励的基础。首先，敢于冒险并不意味着盲目地实践新想法。不切实际地盲目迎接挑战只会带来失败，不可能带来创新。英特尔所推崇的创新是在接受挑战之前能够掌握情报，并进行充分评估，尽可能地了解到种种变通之道与替代方案，以增加对失败的控制力，这被称为“可预期的风险”。除了迎接挑战，对错误的包容也同样重要。在英特尔公司，面对“可预期的风险”而失败是能够被接受的。公司强调，员工个人一旦产生新的想法，有关主管就必须先了解新想法产生的环境、要达到的新的目标，以及可预见的挑战，对冒险作好细致的分析和充分的准备。然后，与上司、同事进行沟通，表明这样的立场——即将展开的冒险行为并不是为了个人，是为了公司、为了同事，这样能寻求到上司和团队的认可。当冒险者得到理解和认同，其冒险行为将得到整个团队的支持。所有团队成员和冒险者站在了一起，就是科学的冒险。
沟通：为知识传播加速
作为一家高技术企业，尤其需要在企业内部建立高效的沟通机制，来促进知识的传播与共享。英特尔非常重视公司内部沟通体系的建设。在英特尔总部，专门设有一个“全球员工沟通部”，促进英特尔沟通体系与团队发展。英特尔在内部推崇并采取开放式的沟通模式，英特尔内部的沟通是双向的，既有自上而下的沟通，也有自下而上的沟通。自上而下的沟通主要指管理层面向员工的沟通，包括许多沟通的渠道。英特尔同许多著名全球500强公司一样，采取门户开放式的沟通。很多时候，员工的顾虑与意见不愿意直接与其上司面谈。英特尔的人力资源部专门设有一名员工关系顾问，员工可以去与人力资源部的员工关系顾问进行面谈。员工关系顾问会对所了解的信息进行独立的调查，了解员工反映的情况，然后将调查结果通知公司有关部门，包括员工的经理。在这种沟通方式中，英特尔制定了一系列的规则来避免经理人员对员工采取一些不适当的方式，从而保护员工的权利。主要形式有：
1.网上直播、网上聊天。英特尔为电脑制造了“奔腾的芯”，推动世界进入网络信息时代，自身也成为网络科技的受惠者。公司的高层管理人员会经常通过英特尔内部网络，向全球员工介绍公司最新的业务发展以及某个专门问题的情况。英特尔的管理层还通过网上聊天，和员工进行互动式的沟通，回答员工现场提出的各种问题。
2.季度业务报告会。季度业务报告会是英特尔公司进行员工沟通的重要方式，这是一种一对多或多对多的沟通，是一种面对面的沟通。在季度业务报告会上，不单是公司向员工通报公司最新的业务发展情况，还现场对员工所提出的问题进行回答，员工通过现场提问直接、面对面地与公司管理层进行交流。
3.员工问答。在英特尔季度业务报告会之前，为了了解员工所关注的问题与所顾虑的事情，各部门内部会通过员工问答的方法，预先了解员工的心声。这也成为英特尔公司内部一种有效的沟通渠道。
4.一对一面谈。一对一的面谈是自下而上的沟通中比较常用的重要方式，公司与每一名员工之间就工作期望与要求进行沟通。通常通过员工会议的形式进行，要求员工来制定会议的议程，由员工来决定在会议上想谈的内容，包括员工对自己职业发展的想法，对经理人员的看法和反馈。
5.员工简报。在英特尔公司，每个季度会出版定期的员工简报，成为一种员工内部沟通的重要方式。在英特尔的工厂里，每个星期都会定期出版一期员工快报，让员工自由取阅，把公司及工厂里发生的最新重要事情、消息、通过简报的形式告知员工。
无论是自上而下的沟通，还是自下而上的沟通。英特尔希望能够构建起一个完整的员工沟通体系，通过这些管道获得消息或者建议，英特尔都会采取后续的行动，给员工满意的回复，通过具体措施解决相关问题，而不是仅仅为沟通而沟通，让沟通浮于表面。所以，英特尔同时会通过这些管道把反馈的结果与具体的解决措施传递给员工。