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水路公司的一位明星员工正在考虑接受一份报酬更高的工作，另有几位员工也提出了加薪要求，公司CEO马赫是否应该重新考虑公司的薪酬策略？
“我在这里可以大有作为，干得也挺带劲，而且我喜欢这家公司。这你是知道的。不过我得承认，就薪水和股权这方面来说，我对你提到的这个工作很感兴趣。就凭这些，我很难不动心。让我再好好想想，迟些时候给你打电话。谢谢你，莱斯。”
当水路工业公司（Waterway Industries）的CEO赛勒斯·马赫经过李·卡蒂办公室外面的拐角时，恰好听到了这段话。卡蒂一定是在和莱斯·芬奇通话，马赫想。这可不太妙。
当然，这并不见得一定意味着什么，马赫暗自说道。经过卡蒂办公室时，他对卡蒂挥了挥手以示招呼。芬奇是一位社会关系很广的营销顾问，最初就是他为卡蒂和水路公司牵线搭桥的。今年是水路最成功的一年，现在已经进入第四个季度了，他应该不会是在怂恿卡蒂跳槽吧？
马赫从公司一楼的茶水间里取了一杯咖啡，回自己的办公室时特意绕了个弯，从设计室经过。像往常一样，那里的气氛热火朝天，但这些天里，他感觉到公司里的这种气氛不像以前那么自然，好像是故意营造出来的。
1963年，水路公司在纽约州的普拉西德湖市（Lake Placid）成立，成为一家高级划艇的小型制造商。经过多年努力，它在东北地区树立了良好的声誉，在西北地区也赢得了稳定的客户群。到1982年，水路轻松地在全国划艇市场上站稳了脚跟，直到1990年，它都是一路挺进，始终保持稳定增长。后来，马赫的一位经营着一家大型经纪和探险公司的朋友告诉马赫说，皮艇马上就要大行其道，他坚决主张马赫做这项生意，要不然，马赫简直就是犯傻。于是，马赫决定大胆向皮艇市场进军。
马赫为此作了一些调研，发现果真如朋友所言，皮艇大有前途。因此，到1992年底，水路便已经开始生产销售外形简洁、价格低廉、耐冲击性强的塑胶皮艇系列产品了。在当年的第一个季度里，马赫就知道这步棋走对了。几乎水路当时拥有的所有划艇客户都签了大批皮艇订单，这些客户大多数是批发商，他们把皮艇卖给租船行和体育用品商店。一些自有品牌企业也和水路公司接洽，而马赫也在考虑在有限的基础上为这些公司生产它们自有品牌的皮艇。
总的来说，员工们很快就适应了公司的快速发展步伐。业务的扩展并未改变公司非正式的工作风格，大家好像也颇看重这一点。马赫明白，他的员工大多数都是户外运动的发烧友，他们把在水路的这份工作看作是培养他们爱好的一种途径，而马赫也尊重这种观点。他知道，在天气特别好的日子里，下午4点钟时公司大楼里就几乎空无一人了。但他也知道，员工们热爱自己的工作。工作总是能按时完成，大家在提出新的观点以及对现有设计和流程提出改进建议时，都能坦率直言，毫无保留。同事间也有着真挚深厚的感情。
马赫经过设计室，停下来同一位设计师交谈，并对最新的设计图样表示了赞赏。接着，他向管理人员那边走去。他的思绪回到了公司近些年的发展历程上。直到1990年，水路的发展都不错，其销售额和年收入一直随着市场的发展而增长，马赫也就顺其自然，没有进一步施加压力让公司快步发展。以前，水路还从来没有一个正式的营销部门。但当他决定进入皮艇领域时，想到了应该加强营销——因为那样的话，如果皮艇真的势头很好，就不会因营销力量薄弱而措手不及。这就是他聘用李·卡蒂的原因。
卡蒂在31岁时拿到了MBA学位。读MBA前，她任职于水路的一个主要竞争对手。为了能把全部精力投入到学习中，她辞掉了这家公司里的一个销售职位，尽管她在这个职位上可以很快得到提升。芬奇可以说是卡蒂的一位导师，他告诉卡蒂，如果她没有在这个领域打拼的经历，她的职业生涯就会很快达到顶点。
商学院的最后一个学期除了要完成全科课程外，还得参加小企业管理局（Small Business Administration，SBA，美国政府专门为小企业提供服务的机构）组织的实习，卡蒂就是在这个时候参加了水路的面试。当时，芬奇打电话向马赫引荐了她，但当卡蒂和马赫见了面并开始阐述她改进水路销售和营销工作的思路时，马赫就知道他不必向卡蒂要其他人写的推荐信了。从一开始他就觉得，卡蒂也许正是他要找的人选。她可以让公司从正在发展中的皮艇业务中稳步获益，并且在这项体育运动真正开始流行时能够肩负该项业务。
后来的情况证明了马赫的眼光。的确，皮艇市场非常有潜力，但卡蒂拿到的订单数量之多，甚至连马赫都曾经有些不相信。幸运的是，公司和其他制造公司签了委托生产合同，从而确保了订单的履行。水路非常高效地保持了库存和客户需求的一致性。
卡蒂的业绩给马赫留下了深刻印象。从第一天加盟水路起，卡蒂就一直都全力投入。她经常出差，忙得几乎没有时间去认识同事。文案工作都是她利用周末赶出来的。她和两位下属甚至都错过了公司的年度野餐会——这三个人当时为落实一份大订单而出差在外。这种付出——这种旺盛的精力——马赫以前从未见到过，这正是马赫希望公司员工效仿之处。
马赫回到办公室，发现自己无法静下心来阅读眼前的产品开发报告。在卡蒂办公室外无意间听到的那一小段对话让他心烦意乱。
他当然知道，体育用品行业能够为员工提供丰厚的报酬，甚至水路所处的缝隙市场领域也不例外。他还听说一些销售经理能拿到25万美元或更多的年薪。他读过很多上市的竞争对手的年度报告，了解到规模较大的企业都设立了各种复杂的薪资系统——补充养老金组合、“金手铐”（golden handcuffs）、股票期权、递延薪酬安排（deferred compensation arrangements）——来留住它们绩效最高的员工。
马赫也希望能够对卡蒂的贡献表示认可。在开拓新的销售渠道上，她做得极为成功，而且在过去两年中，公司40％的销售额都可以归功于她个人。卡蒂到来之前，公司大部分销售都是通过独立销售代表和分销商来完成。销售网络的发展不正规，马赫实际上从未追踪了解过销售网络的发展进程，也从未认真考虑过建立一支销售队伍或是制订正式的渠道规划。他希望卡蒂作为营销总监能够把精力放到这些方面，但目前她的确是忙得不可开交，因为生意太好了。
他想到了公司中其他的人。水路一共聘用了45位员工。人员的流动率很低，几乎从没有人发过什么牢骚。但最近，仅有的两位设计师分别来找过他要求加薪。他们一直都期待着能持有公司的股份——如果他们的设计出色，就可以分得一部分利润。马赫拒绝了这一提议，但他为其中资历较深的一位适当地加了点薪水，并且给他一周额外的假期，并给他们两人都加了奖金。对于这些安排，他们两人似乎很满意。
再一个就是他的前任CFO克里斯·帕帕佐普洛斯。他去年离职，跳槽到佛罗里达州的一家汽艇制造商。帕帕佐普洛斯曾经两次要求马赫重新设计他的薪酬组合，要求持有公司的股份，但马赫没同意，于是帕帕佐普洛斯就另谋高就了。水路现任的CFO看上去对底薪和红利都相当满足。
突然响起的电话铃声将马赫从沉思中拉了回来。助理帕特·梅森提醒他，他去西雅图参加传动装置协会会议的班机还有3小时起飞，而他在走之前还有一些事要办。
什么是公平的薪酬
一到达SeaTac机场，马赫就遇见了绿宝石筏运公司的总裁布赖斯·霍姆斯。自从马赫涉足皮艇生意以来，霍姆斯一直是他十分信赖的同行。他们经常在行业会议和贸易展会上碰面，而且在参加协会的会议时，只要有时间就会尽可能在一起吃顿饭。他们坐上出租车，来到班布里奇岛（Bainbridge Island）渡船码头附近的一家海鲜餐馆。像往常一样，他们的话题离不开他们的行业。
当服务生把三文鱼端上桌时，马赫对霍姆斯说：“我问你，你觉得我们必须付给我们新来的营销人员高于行业标准的薪酬吗？我的意思是，什么时候会过高？标准到底是由谁决定的？我一想到将要失去一位非常棒的营销总监就觉得难过，但是我不知道该做些什么。”
霍姆斯点点头：“这很难，因为在现在的商业环境中，做营销的人并不会死心塌地在一个行业干。你的营销人员可能在健身俱乐部或是顶级珠宝公司也一样能干得开心，或者是快艇行业，这时你可能会麻烦些，或者是去一家电话公司。如果她在电信行业得到一个工作机会，那算是上帝帮你的忙了，她没有到你的同行那里去。你要知道，技能是可以转移的，人们总是奔着钱去。而你，我的朋友，你的精打细算可是业内出了名的。”
霍姆斯笑着说，但马赫却是一脸苦相。他在心里盘算了一下自己公司的薪酬情况。专业人员的报酬包括薪水和占他们报酬10％到15％的年终奖金，总会计师的薪水是65，000美元，办公室行政经理挣39，000美元。一位设计师拿48，000美元，另一位拿53，000美元。马赫自己的年薪是15万美元，如果公司当年业绩不错，还能拿到奖金。他付给卡蒂的薪水是51，000美元，再加上每年15，000到19，000美元的奖金，以补偿本应支付的销售佣金。
“我知道公司付得起更多的钱，”马赫说，“但是我不想养成现在就为将来埋单的习惯。很多人都因此惹了大麻烦。”
霍姆斯举起一只手以示提醒。“我只是告诉你，”他说，“我们都为这类事情焦头烂额。我也不希望给那些现在看起来还满意的人加薪。你雇了一个每年赚6万美元的人，然后由于他有可能得到另一个工作机会，你就给他增加到85，000美元，再加上一整套的薪酬方案，那么你得到了什么呢？你不会令这个人满意，这是肯定的。这个人再也不会相信你了，因为他曾经认为你给他6万美元是公道的，但显然你并不是。所以现在就算你给他85，000美元，他也不相信你了。你明白我的意思吗？”
霍姆斯继续说道：“我们实际上想的是将营销和销售外包出去。我猜我们的薪酬标准不会比你们高多少，而看起来过去两年中我们所做的一切好像都是在为别的公司培训员工。尽管我不应该这样说，我的朋友，但我觉得我必须要说：有传闻说，卡蒂正在被人鼓动着离开水路呢。”
马赫点点头：“我知道。但老实说，我拿不准该怎么做。”
钱越多，增长越快？
次周的星期二，马赫回到普拉西德湖，同CenterTrust的商业贷款主管凯特·特拉维斯会面。水路多年以来一直在CenterTrust办理银行业务。特拉维斯将马赫请进她的办公室，调出了水路的材料。
“看上去皮艇好像真的热起来了，”她一边研究最新的报告一边说，“根据你们的中期财务状况，你们似乎正在按预计的规划进行。据我的理解，这部分增加的贷款是为了缓解应收账款的压力，对吗？”
马赫点点头。“销售状况甚至比我们预期的还要好，”他说，“我们外包了一些业务，但我们自己也要加快生产。如果你同意的话，这些贷款可以让我有机会着眼更大的生意。”
特拉维斯在他们交谈时一直在做笔记。“跟我谈谈你们的销售，”她问道，“是什么让你们做得这样成功？销售好像是超前于你们的预期目标了。”
“一句话，李·卡蒂。她就是我们的新营销部门。让她加盟水路，是我所做过的最明智的聘用决定。当然，皮艇市场本身也有潜力，但没有卡蒂，我们就抓不住这个机会。”
“我注意到你们的运营支出超出了预期。特别是差旅费和招待费。”
“这是我们实施新营销战略后的结果。”马赫说。
特拉维斯继续说道：“另外，你付给你们的销售代表和分销商的佣金也从未像现在这样多。我知道你将一些船型的制造外包了出去，这样好控制成本，但我的确觉得……”
“我们还聘请了顾问和临时雇员，让他们帮助做一些临时性的会计和内勤工作。”
“好的。我想知道，你们除了利用这部分贷款，是不是就没有其他方法可想了。你有没有分析过你们销售成本和营销成本的增加？”
两人谈了半个多小时，然后特拉维斯结束了这次会面。“我会再跟你联系。”她说。
下午晚些时候，马赫打算完成一份演讲稿，他当晚要在当地扶轮社（Rotary）会议上发表一个简短讲话。但他无法集中精神。他和特拉维斯的谈话使他拿不准是否应该为卡蒂重新设计薪酬组合。新的贷款会不会让他背上太多包袱？假设他付给卡蒂佣金，这也许会令她放弃那些正向她招手的工作机会。但是，当皮艇的繁荣最终走到尽头，她还是会离开——除非那时水路已经开始进军下一个热门产品的市场。此时此刻，马赫还不知道这种产品会是什么。他以前从来就没打算过要追赶风行一时的潮流市场，虽然目前皮艇生意的尝试收效甚佳。
马赫是应该支付丰厚的报酬给卡蒂，还是冒着她离职的风险让一切照旧？
7位管理专家各抒己见
“马赫脱离目前困境的惟一途径就是设立清晰的新业务目标，然后再制定明确支持这些目标的薪酬原则和战略。”
罗纳德·鲁道夫（Ronald Rudolph）
——3Com公司人力资源总监。该公司位于加利福尼亚州圣克拉拉市（Santa Clara）。
布鲁斯·席雷格尔（Bruce Schlegel）
——3Com公司薪酬福利总监。
马赫也许已经使自己陷入了必败的境地，因为他没有一个明确的业务战略。一家公司的业务战略应该驱动它的薪酬计划，而马赫既没有业务战略，也没有薪酬计划，因此他在回应员工要求时只能跟着感觉走，决策缺乏连续性。我们知道，他至少已经失去了一位高级经理，而且他还面临着巨大的危险，更多的关键人员可能经不住优厚条件的诱惑离他而去。不幸的是，如果马赫选择进入新市场并加快增长的步伐，那么情况只会更糟，除非他对水路公司的未来胸有成竹，并相应地制订一些重要的决策。
从前，当水路公司满足于稳步小幅增长时，马赫所采取的薪酬和奖励办法是成功的，而在一个迅速增长的环境中，这种办法就不那么管用了。传统的水路公司员工珍爱组织中的非正式氛围和同事间志同道合的情谊，而现在公司比以前成功了，他们要求从中分得实实在在的回报，这也没什么好奇怪的。而为了今后的成功，水路公司也许还需要补充一些新鲜血液，这些人要具备特定的先进业务技能，但他们可能并不一定同样酷爱户外运动，对水路的产品也没有那么深的感情，所以对于老掉牙的薪酬政策，他们当然不会感到满意。
如果马赫想抓住机会让水路公司实现加速增长，他就需要根据自己的业务计划，制定正式的薪酬原则和战略，并以此为基准制订薪酬决策。应该指出的是，马赫所面临的并不一定是非赢即输的处境。他也没有必要彻底改变他的公司文化。回答下列问题，可以帮助他了解哪些需要改变，哪些需要维持原样。
●马赫对公司的市场定位是怎样的？一种选择是，采取市场定价的原则，让市场来决定某套特定技术的价值。例如，市场对新的或所谓时尚产品领域的设计技术可能评价甚高，水路公司就可以用和竞争对手相当甚至更高的薪酬来赢得并留住顶级设计人才。另一种选择是岗位的定价低于竞争对手，但是明确宣示公司的目标：我们的工作环境鼓励员工从事户外活动，因此公司希望吸引并留住那些偏爱这种灵活环境的人才。
●非现金报酬和奖励应该如何来配合水路公司的业务战略？无论马赫设定的薪酬标准是等于还是低于市场价格，非现金奖励都是成功薪酬战略的关键组成部分。如果他采取后一种做法，那么非现金奖励就更至关重要了。
如果一家高增长公司决定将薪酬标准定在市场价格以下，它就必须以其他一些切实的方式来奖励员工们对公司做出的贡献。利润分享是一种选择。另外还有一种更简单的方法，可以让员工忠心耿耿，又不必使用现金（银行家们喜欢这个！），那就是提供股权。要奖励并留住关键员工，根据他们的业绩来分配股权是一种有效的方式。但也有其他一些选择，包括杰出成就奖（以现金或实物形式）以及用于培训和发展的个人发展经费（作为学费报销的补充）。
●哪些技能必须保留在公司内？哪些可以外包出去？专利产品的设计能力、市场创新能力，这些是公司为实现增长而必须培养的能力吗？具备这些能力的人和以销售为导向的人相比，谁更看重水路公司所提供的那些无法以金钱衡量的价值？
在目前的情形下，他应该把精力投入到在进取型的业务计划中评估渠道战略上，而不是因为有可能失去一个“独行侠”就迫不及待地做出反应，即使卡蒂是一个出色的营销行家也不例外。也许将销售、营销和分销能力外包出去会比在公司内部进行开发和管理更为有效。
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这些问题所揭示的内容对任何薪酬战略来说都是核心所在，而水路公司需要做的正是马上制定战略。新战略不必非得包括提高薪酬或者改变公司美妙的工作环境。这种环境的价值不容低估，它能继续构成激励员工的关键因素，而且对提高忠诚度、士气和生产力的贡献也是不可估量的。事实上，行为科学家们已经反复地揭示过，薪酬对人们来说并不是直接的激励因素，但如果其他关系到员工满意度的因素缺失或被忽略时，薪酬就成了一种不满的来源。不过，如果马赫始终沿着同一条增长之路前进而不对战略做出调整，那么这种美妙的环境必定会日渐消亡。马赫脱离目前困境的惟一途径就是设立清晰的新业务目标，然后再制定明确支持这些目标的薪酬原则和战略。
“马赫需要做一些准备工作，了解员工要求调整薪酬的真正原因。”
米拉·哈特（Myra Hart）
——Staples公司的创办人，该公司位于马萨诸塞州弗雷明汉市（Framingham），她同时也是哈佛商学院的助理教授。
还没有验证自己对水路公司的设想，就试图解决薪水、红利、股权和利润分配的问题，这对于马赫来说有些莽撞了，很可能会造成灾难性后果。首先，他需要回顾一下公司的历史，并仔细想想自己的目标。
如果马赫对目前公司的增长感到很满意，并且认为增长仍然是一个明智的决策，那么他需要思考以下一些问题：选择皮艇生意是实现增长的最佳途径吗？它现在的运营情况如何？当他最初考虑涉足皮艇产品时，这似乎是个合情合理的想法，而且4年之后，这项战略好像也证明了它自身的价值。但是，皮艇的销售将会如何影响他的划艇生意？产品线之间会产生协同效应吗？将产品卖给相同的客户群是否意味着划艇销售会渐趋萎缩？水路公司准备新开多少家销售门店？成本有多少？利润率怎么样？马赫必须对此有清晰的认识。
马赫是否考虑过，如果卡蒂自己一个人就占了新销售额的40％，她会不会排挤现有的销售网络，并有可能令他们对划艇产品逐渐失去兴趣，或者使得他们在处理小订单时要求更多的销售佣金？
生产方面又怎么样呢？到目前为止，马赫通过将一部分生产任务外包出去来应对需求的增长，但现在，他所考虑的是扩充公司的产能，并承担一些自有品牌产品的制造。此外，他还预见到皮艇生意也会有不景气的那一天，并在琢磨下一个热门产品会是什么。当他对未来的需求还没有把握时，他真的能想清楚增加的固定成本和合同制造所带来的千头万绪的问题吗？
如果经过认真的分析后，马赫仍然决定继续增长战略，他就需要审视一下，迄今为止整个公司对增长战略适应得怎样，以及它在哪些地方存在薄弱环节。从某些现象中可以看出，以前那种心照不宣的工作和娱乐两不误的契约关系可能在发生变化，随之而来的是，员工会觉得自己拿到的薪酬并不公道。水路公司的一些员工或者是拓展了自己的技术面，或者只是发现自己在一个竞争更激烈的行业中变得比以前抢手了，但无论是哪种情况，他们都相信自己的身价现在更高了。马赫需要做一些准备工作，了解员工要求调整薪酬的真正原因。
如果马赫得出结论，认为对水路公司的薪酬组合做些改动是合适的，那么他就需要想到，如果只为一名员工破例做改动，其他人就会感到不公平，而且最终将造成人心涣散。看样子马赫是知道这一点的，但他似乎拿不准该选择哪种方式：是提高底薪，还是支付佣金？或者给全体成员都分配股份？员工们提出增加底薪和拥有股权，只不过是他们对公平薪酬和如何参与公司增长的一种模糊的想法。对这些建议不必太较真。
我要劝告马赫的是，在给任何人股份之前都要三思。虽然人们常常认为，这种做法是将员工和老板的利益绑在一起的灵丹妙药，但它可能远远满足不了水路公司员工的期待，也会把马赫搞得焦头烂额。
既然马赫并没有将公司出售的意向，员工也就没有一种简单明了的方法可以随时从公司兑现权益价值。而且，就算马赫要发放股权，出于增长战略的需要，也应该对公司进行再投资，而不是向持股人分配利润。他的员工也许会感到失望，因为他们拥有的股份缺乏流动性，却又迟迟分不到利润。
而对于马赫来说，同别人分享自己公司的所有权，其中所蕴涵的挑战也同样令人沮丧。这些挑战包括设定和调整股份价格或估值。如果马赫选择为打算离职的员工制订一份股票回购计划，这也许反而会促成他们的离开，而不是留住他们。小股东们会要求拥有决策发言权，这也可能让他头痛不已。
对于现在的私有公司来说，制订一份利润分享计划会更容易满足员工的目标。利润分享还可搭配以某种形式的奖金计划，表彰并奖励个人成就，从而构成一种混合式的薪酬组合。至于底薪，马赫需要参照行业趋势，并确保他所提供的一整套方案都是公平的。他应该考虑水路公司所提供的所有福利，其中包括安排休闲时间让员工去玩划艇和皮艇，还包括一些更为实在的福利。最后，他在制订计划时还需要将生活费用调整的因素考虑进来。水路仍然是一家位于纽约州北部社区的小公司，似乎主要从当地居民中招聘员工。只支付底薪看起来并不是很离谱，但有些员工愿意并且有能力促成变革以推动公司增长，为这些人提供激励措施和奖赏都是必要的。
这篇案例没有提及继任计划，但马赫最好也认真地想想这个问题。如果他从20世纪60年代初起就一直在公司里打拼，他现在就应该考虑自己何时以及如何退休。在目前为水路公司工作的人里面，有没有合适的继任者？如果有，那么此人难道不该在马赫正面临的决策中一抒己见吗？
马赫需要衡量一下，李·卡蒂是否应该在关键员工的名单中高居榜首。公司聘用卡蒂是为了让她管理营销，但到目前为止，她花在建立营销组织上的时间好像少得可怜。她靠的仍然是自己以前做销售时那一套本领，而且大部分时间都在外面东奔西跑。事实上，她和她的两位助理并没有拿出多少时间来适应水路公司现在的文化，更不用说尝试开发新营销系统了。如果卡蒂每星期至少从忙碌的旅途中抽出两三天的时间，开始着手于营销计划的制订和销售队伍的管理，那么她的效率可能会大大提高。
如果卡蒂跳槽，那么无论她选择为水路的直接竞争对手效力，还是到其他行业，都会对水路的销售造成直接的冲击。然而，公司已经同批发商建立了关系，而且还拥有一个由独立销售代表组成的网络，如果卡蒂离职，这些人仍然可以为她的大多数客户提供服务。
如果是我，我的本能会让我直接找卡蒂谈一次，我会告诉她我无意中听到了她和芬奇的对话。这样可以让我对眼前的危机的危害性做到心中有数。我可以获得一些有价值的信息，如果卡蒂不是真打算走的话，还可以为我赢得一些时间处理眼前的矛盾。但这种方法似乎不符合马赫的个人风格。
马赫已经考虑了很多，并且与他信任的同行和顾问交换了意见。随着马赫重新审视自己的目标，了解当前的实力和弱点，进一步明确自己心目中的公司发展方向，以及对现有的员工做出现实的评价，他将会为制订决策做好准备。然后，他就可以坐下来同卡蒂商量一下，找出她理想中的角色和适应方式。
“卡蒂不应该继续把重心都放在销售上，真正需要她做的是组建营销部门了，制定营销战略。”
凯·享利（Kay Henry）
——Mad River划艇公司的总裁，该公司位于佛蒙特州的韦茨菲尔德市（Waitsfield，Vermont）。
此时此刻，马赫是需要卡蒂的，理由很简单：他找不到别人来代替她。而从长远的角度看，他可能就不会让卡蒂留任了。他创办这家公司更多地是出于一种对生活方式的选择和对产品的喜爱，相比之下赚钱则是次要的，而卡蒂对水路公司提供的生活方式或产品并不怎么热衷。但在短期之内，我认为马赫如果能改变卡蒂的薪酬组合，比如说向她支付佣金，他就能留住她。
水路公司仅仅从卡蒂那里见识过系统性营销。当她在公司任职期间，马赫应该充分利用她的活力。但他不应该听凭卡蒂继续把重心全都放在销售上。卡蒂的业绩一直都很突出，但马赫真正需要她做的是组建营销部门，制定营销战略。公司连个正规的营销计划都没有，却已经走了这么远，这真让我吃惊。但如果它仍然不制订一个这样的计划，就肯定不会有多少发展余地了。
然而，在卡蒂制订营销计划之前，马赫应该认真地想一想，他究竟想让公司朝哪个方向发展。如果他的确想去追赶其他时尚产品，他也许必须引入一个合伙人或分一些股份给员工。对他来说，这会是一项重大的改变，但老实说，我觉得他没有那么多精力去单枪匹马地带领公司实现激进式增长。他根本就不像是这种类型的人，我简直想像不出他会错过公司的野餐会！因此，我认为他也应该考虑急流勇退，让公司重新恢复原来的小规模。
在卡蒂组建营销部门时，马赫应该同她密切合作。如果卡蒂建立了一支同她合拍的团队之后就辞职到软件销售业中寻找快节奏的职业生涯，那么马赫就可能会发现，自己同她召集起来的人马格格不入。目前，卡蒂那种活力十足的工作风格是诱人的。但如果这种风格不适合马赫的胃口，那么随着时间的推移，他的生活和工作都会深受困扰。
至于现在，我觉得马赫不该为分给员工股权的事过于忧心忡忡。向设计师支付提成大概是个好主意，但股权对他来说则是跨了一大步，而且这一举措也不见得会满足所有员工的预期。在专业化的小型体育用品公司中，员工们不必非得靠拥有股份才能成为公司的一分子，他们之所以身系公司，是因为他们喜欢公司提供的生活方式，因为他们为公司的产品，以及客户因这些产品而获得的体验而感到自豪。
马赫需要做的就是提醒员工认清如下事实：他们现在的文化棒极了，他们拥有其他快速前进的公司无法比拟的优势。如果股权分配同公司的增长息息相关，那么公司文化将不可避免地发生改变，而且会很快。
当然，马赫最终可能会决定提供股权，但那时可能是另外一种情形了。在未来几年中，他应该考虑退休事宜。除了卡蒂以外（她是个明星员工，但大概并不适合马赫的公司），他手下的这班人马不但天资聪颖，而且全心全意地投入水上运动行业。如果马赫能让这些人为公司投资，并且伴随着清晰的愿景扬帆远航，他将会为自己留下一笔值得骄傲的财富。
“对公司高级员工做出股权安排会增强公司的凝聚力，同时也会鼓励员工留任。”
艾伦·约翰逊（Alan Johnson）
——薪酬咨询公司Johnson Associates的董事总经理，该公司位于纽约。
无意中听到卡蒂和莱斯·芬奇的交谈对于马赫来说是件最幸运的事了，对水路公司来说大概也是如此。它不仅让马赫想到卡蒂对公司显著增长做出的贡献，而且还促使他思考水路公司其他员工的重要性和需求。水路需要卡蒂，至少短期内如此。所以，对于马赫是否应该重新考虑她的薪酬安排，任何理性的讨论都是毫无意义的。从生意的立场看，马赫只有一种合理的选择。若非如此，水路公司的皮艇业务就会遭遇失败，员工士气也会受挫。
马赫似乎对公司未来的方向并没有一个明确的认识，但调整卡蒂的薪酬安排将会为他赢得一些时间。只要现在能让卡蒂安下心来，他就可以保住自己的销售和营销引擎。然后，他可以将皮艇业务推向顶点，并在这段时间内考虑自己是否希望让公司继续增长。如果他决定在皮艇的繁荣期结束后停止增长，并希望水路恢复到从前的老样子，他可以在两三年里，渐渐收缩销售网络，取消兼职人员和外包安排。
作为一种短期的激励手段，马赫应该根据一段特定时间内的约定，为卡蒂提供一笔固定的奖金或公司的“影子股票”（phantom shares）[*]。然后，如果马赫决定遵循激进型的增长战略，他可以为她提供一项为期3到5年、基于业绩的现金激励计划。公司可以根据她完成的销售量和她对营销成本的控制能力来发放年度激励奖金。无论是采取哪种办法，马赫都应该确保卡蒂的底薪在市场上是富有竞争力的。
马赫还需要考虑其他关键员工。不管他最终拟定什么样的业务战略，对公司高级员工做出股权安排都会增强公司的凝聚力，同时也会鼓励员工留任。对于这一举措，马赫可能尚存疑虑，但他应该这样想：他是愿意要一块小蛋糕，还是要一块大蛋糕的大部分？
一旦马赫将股权分给公司的高层经理，他就需要征求一下他们的意见，问问他们水路公司是否应该增长以及如何增长。大多数高级经理可能都是志趣相投的，他们加入水路公司，是因为热爱它的企业文化和事业，而不是为了赚大钱。但不同的观点，比如卡蒂的，可以帮助马赫推动公司增长，或以一种健康的方式缩小它的规模。
在此期间，马赫必须始终与其他的员工保持沟通。我敢说，现在公司里一定谣言四起，说公司文化就要改变了。马赫必须消除他们的恐惧，如果他和管理团队决定遵循增长战略，他也要让员工了解这对于他们将意味着什么。如果他制订了一项涵盖整个公司的奖金计划，他必须坦言这将如何改变水路的企业文化。
举例来说，如果一位员工说：“你看，我知道公司5点钟才下班，但我总是在4点去托儿所接孩子。”马赫可以解释说，延长工作时间只是一种季节性的做法，如果有人想下午4点就下班，他希望他们能在其他时间多工作几个小时。如果马赫保证信守这个诺言，那么他也会留住员工对他的忠诚和尊敬。没有了这些，水路公司必败无疑。
“留给马赫做决策的时间是有限的。如果他不尽快采取行动，水路公司未来的发展方向就掌握在他的员工和市场手中了。”
詹姆斯·麦肯（James McCann）
——1-800-FLOWERS公司的创始人和总裁，该公司位于纽约的韦斯特伯里市（Westbury）。
企业高层对于未来常常会缺乏一种清晰的愿景，赛勒斯·马赫也不例外。目前他可能并未意识到这一点，但就水路工业公司的情况来说，他现在正处于一个非常时期。今后，他所执掌的公司会是哪种类型？这将取决于未来几天内他所制订的决策。
坦率地说，马赫所处的形势妙极了。他可以决定只经营一家寂寂无名的小公司，因为他不愿意自己成天绷得紧紧的。这没什么不好。或者，他还可以决定继续干劲十足地向前冲，实现激进型增长。这主意也不错。马赫是个幸运儿。在某些行业，他可没有这么多选择。是让公司成长壮大，还是把它出售，或者干脆关门大吉，都得市场说了算。而在这里，他的事业和他的公司会怎样，很大程度取决于马赫自己。
但留给马赫做决策的时间是有限的。如果他不尽快采取行动，水路公司未来的发展方向就掌握在他的员工和市场手中了。现在，他正向同行和朋友们询问他们对于他的战略、管理模式以及市场定位有什么看法，这样做是对的，但他必须加快脚步，同时要对决策时间做到心中有数。
和后退不同，人们在前进时总是有些战战兢兢，但我猜，如果水路像从前一样，重新成为一家寂寂无名的小公司，马赫并不会开心。所以，为了讨论方便，让我们假设他决定使公司继续增长。在这种情形下，他需要牢记的最重要的一点是，他首先是企业文化的锻造者。他采取的每项行动都会影响到公司的文化，而且得靠他自己来创造并保持他想要的那种文化。
先说说他的薪酬计划——一旦他决定继续向前，这就成了他必须面对的最直接、最关键的问题。从前，所有的人都是拿一定的底薪，每年逐步获得加薪，但这种大多数人曾经习以为常的薪酬方案现在早就不存在了。根据各人的级别，将股权作为薪酬组合的一部分日益成为一种更受欢迎的做法，而且股权常常会代替更为丰厚的现金酬劳。另外，外聘专家（hired gun），即为了某个目的引入专门人才并支付稍高一些的酬劳，也成了一种广为认可并日益常见的做法。马赫在对李·卡蒂的安排做出决策时，必须考虑到这一点。但这并不意味着他需要向其他员工都提供同样的薪酬组合。
首先马赫必须弄明白员工们需要的是什么。卡蒂和两位设计师大概希望能拥有公司的股权，但不见得每个人都会有这样的要求。如果你想买房子，需要抵押贷款，这时股权又有什么用呢？
我希望看到水路公司采取一种“自助餐”式的薪酬体系，至少在公司稳步发展之前要这样做。换句话说，我希望马赫为他的员工们提供多种多样的薪酬方案。他可以根据行业和社会上的标准来支付一笔底薪。然后，他可以从公司实际情况出发，提供一些额外的报酬，其形式既可以是股权也可以是现金，取决于每位员工各自的偏好。
无论马赫决定让水路继续增长还是使其逐渐重返老路，他都必须在做出决策后立即和卡蒂谈话。实际上，这也说明了他为什么需要当机立断。因为卡蒂也许很快就会来找他谈话，如果马赫能先发制人，他就能掌握主动权，从卡蒂那里得到一些实实在在的反馈和支持。
马赫应该意识到，由于卡蒂几乎总是在旅途上奔波，她也许会患上“旅途勇士忧郁症”（road warrior blues）。当人们工作得异常辛苦而且经常出差时，他们可能会处于精神亢奋的状态。在我们公司，人们互赠鲜花的节日是我们最忙碌的时间，每逢这时我们就有这种亢奋的感觉。但当高峰期结束后，大家就会觉得筋疲力尽，情绪低落，这是正常现象。当卡蒂回到公司时，她可能会想：“他们真的赏识我吗？我工作得这么努力，有谁在乎吗？”如果她无法为这些问题找到肯定的答案，那么到其他公司去另谋高就对于她来说就是迟早的事了。
趁一切还没发生，马赫得先找到卡蒂并向她表示，为了让她获得认同感，他愿意帮卡蒂让公司里更多的人了解她，不管她是水路公司的顶梁柱也好，或者只是一名赶上好时机的出色营销主管也好，他都要这样做。卡蒂需要知道，公司正在为她欢呼喝彩，而不是对她心存反感或对她的努力甚至一无所知。她可能会让马赫领会到，她喜欢水路公司并会选择留下，这是相当肯定的。但是，如果马赫不告诉卡蒂自己明白她的处境，并准备解决这些问题，她就会接受其他公司的聘任。
中国特稿
“马赫应该从以下几方面考虑吸引、激励和保留人才：整体报酬、股权激励和现金薪酬。”
柴敏刚
——韬睿咨询公司（Towers Perrin）资深顾问。
水路公司的工作环境（非正式的工作风格，与自己兴趣相符的工作，灵活的工作时间，以及坦率直言的同事）是员工愿意留在公司的重要原因，但是这并不足以吸引、激励和留住员工。尽管目前公司整体员工流动性较低，马赫也很少听到员工抱怨，但是公司的关键员工已经开始不稳定（例如前任CFO跳槽，设计师要求加薪和股权，以及卡蒂的可能跳槽）。如果不尽快建立有效的人才保留体系，水路将面临更多人才的流失。
马赫应该明白一点，单靠好的工作环境，或简单的工资加奖金已不能在人才竞争中取胜了。我建议水路公司的人力资源管理应该注重整体报酬（Total Reward）理念。整体报酬包括薪酬激励（基本薪水、奖金、长期激励），福利，学习和发展机会以及工作环境。根据调查，与现金薪酬相比，高成长公司的员工更看重长期激励、学习和发展机会以及工作环境。水路公司正处于业务快速发展阶段，因此可能在现金薪酬或福利制度上进行竞争的条件有限，因为这些制度往往成本较高。由此，水路应该强调良好的工作环境，学习和发展机会以及可以分享公司成长的员工股权激励方案。
长期而言，水路公司需要从整体报酬的角度来建立一套符合公司特色的人才管理制度（包括建立员工培训发展机制，提炼并逐步形成公开、积极向上的公司文化）。短期而言，作为一家高成长性企业，水路公司应该认真考虑建立并完善长期激励机制（主要指股权激励），这也反映在关键员工（前任CFO、卡蒂、设计师等）的期望中。股权激励是高成长性公司所普遍采用的激励工具。水路公司在实施股权激励时，可以采取以下业界较普遍的做法：对于大多数员工，根据年度业绩考核实施期权计划；对关键人才，不定期授予限制性股票，主要起到留人的作用；对特定职能的关键员工（如营销），可将一部分奖金递延为限制性股票，这样既可以使员工分享长期的成功，同时有效地保留人才（所谓“金手铐”作用）。
另外，水路公司也应重新审视公司的现金薪酬激励机制。尽管股权激励可以弥补现金薪酬的不足，但是现金薪酬的市场竞争力也不能过低。马赫似乎对各个岗位的市场薪酬水平并不很了解，才会提出“什么是公平的薪酬？谁制订行业薪酬标准？”的疑问。因此水路公司需要通过薪酬调查或其他方法客观地了解本行业的市场薪酬水平。在这基础上，水路需要确定自己公司的薪酬定位和薪酬工具，如果公司的现金薪酬低于市场，但是加上股权激励便可达到市场平均值的话，这样便不会对公司的现金流造成冲击，同时又保持了薪酬的市场竞争性。还需要考虑的另一个重要问题是如何确定薪酬和绩效的关系：薪酬增加了，业绩会有多大程度的提升？衡量业绩的KPI导向是否正确？贷款主管特拉维斯就表示了一定的担忧：水路公司的激励机制是否一味强调销售额，而忽视运营和营销成本的控制，这也是短期行为的表现。
水路公司暴露的这些问题对中国的企业管理也有三个方面的现实意义：第一，国内企业普遍缺乏有效的长期激励机制，过于依赖短期的现金激励。这样一方面短期行为层出不穷，企业无法打造可持续的竞争力，另一方面在人才竞争方面和财大气粗的跨国企业相比失去优势，造成“以己之短，攻人之长”的局面。
第二，国内企业需要重视整体报酬的理念，充分发挥各个报酬工具的作用。这样既可以激励和留住人才，也有成本上的效益，还能解决一些中国企业特有的问题，例如，好的长期激励和福利制度可以协助解决困扰不少国内企业的继任计划和退出机制。
第三，重视薪酬作为管理工具的重要性，跟踪了解人才市场的薪酬水平。国外企业经常会进行几种薪酬调查，收集市场薪酬数据，用以分析本公司薪酬的市场竞争性并确定薪酬标准。