领导—部属交换对授权赋能领导行为影响，本文主要内容关键词为：领导论文,部属论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、问题提出
授权是组织管理研究领域关注的重要现象，与权力让渡、员工参与管理等研究密切相关。最初，学者认为授权就是决策权下放。然而，Conger和Kanungo（1988）指出，授权更多的是一种心理现象；Thomas和Velthouse（1990）进一步指出，授权其实是员工内在工作动机在认知上的反映，即心理授权感知。之后，关于授权的研究主要集中在心理授权感知方面，逐渐忽视了授权的行为。Konczak，Stelly和Trusty（2000）认为，领导行为在授权过程中扮演了至关重要的角色，其作用不应被忽视，因此，提出了授权赋能领导行为概念，并开发了量表。
Konczak等人（2000）发现，授权赋能领导行为会产生许多积极效应，但其作用主要是通过影响下属的心理授权感知完成的。以前的研究很少探讨授权赋能领导行为与下属心理授权感知之间，以及授权赋能领导行为与其他重要结果变量之间的调节变量（张燕、王辉、陈昭全，2006）。因此，本研究引入领导—部属交换作为调节变量，检验其对授权赋能领导行为作用的影响。
探讨领导—部属交换对授权赋能领导行为影响效果的调节作用有两个原因：（1）领导—部属交换强调区别性领导授权，授权赋能领导行为强调普遍授权，因此，了解这两种领导现象同时存在的时候，下属的积极状态会有什么变化，具有重要的理论意义；（2）当前激烈的竞争和高度的环境不确定性提高了组织对授权的需要。在这种情况下，检验授权赋能领导行为积极效应的边际，对企业具有较高的实践意义。
二、文献回顾
1、授权赋能领导行为
根据Konczak等人（2000）的观点，授权赋能领导行为是领导将权力下放并保证其实施的一组行为，有利于提高下属感知到的、对工作环境的控制力，包括6个维度：授予权力、承担责任、自主决策、分享信息、技能发展以及指导创新绩效。为了体现文化差异的影响，王辉等人（2008）发展出一个在中国组织情境下测量授权赋能领导行为的工具，包括参与决策、工作中的支持与帮助、关心下属个人发展、授予自主权、过程控制、结果与目标控制6个维度。只有过程控制、结果与目标控制这两个维度与西方测量工具不同，其余4个维度则类似。
2、心理授权感知
Conger和Kanungo（1988）率先从心理角度研究授权现象，认为授权是下属“努力—绩效”期望或者“自我效能”提高的过程；Thomas和Velthouse（1990）在此基础上提出了心理授权感知模型；Spreitzer（1995）进一步将将心理授权感知明确为工作意义、胜任力、自主权和影响力4个维度，并开发了测量量表。根据Spreitzer的定义，当工作角色的要求与个体自己的信念、价值观念和行为准则的一致性越高，工作能力和自主性越强，影响力越大，下属的内在工作动机越高。
3、领导—部属交换
Graen等人（1972）提出，领导者在时间有限的情况下，会差别对待下属，与不同下属交换不同的内容，并最终在组织成员中产生了拥有“低水平领导—部属交换”与“高水平领导—部属交换”的两类下属。前者是指领导与成员之间的交换以经济交换为主，双方的合作更多地体现为正规意义上的指挥和引导，彼此的沟通和交流仅限于正式的组织渠道。而后者是指所交换的内容体现出必要的经济交换的同时，又具有一定水平的社会交换，即领导和下属之间的交换包含情感、信任、承诺等社会心理要素。实证研究表明，领导—部属交换能够预测部属的工作态度和工作满意度、信息沟通效率、决策质量、组织公民行为和离职意向等方面的结果（Ilies,Nahrgang,& Morgeson,2007）。
三、假设提出
社会认知理论强调，人们对自己工作行为和态度的解释、知觉和认识是在特定的工作环境中进行的，组织成员的认知过程和结果将带有环境的烙印。因此，心理授权感知作为“一组由工作环境塑造的认知”（Spreitzer,1995），将不可避免地受到环境或者情境的影响。
Thomas和Velthouse（1990）提出了社会结构特征的概念来解释工作环境或情境对下属心理授权感知的作用。根据他们的观点，社会结构特征是指那些可以影响个体如何评价工作的环境事件，会影响心理授权感知水平。社会结构特征如果有助于个体获取处理问题的权力，得到关于环境及问题的信息和其他支持性资源，就会提高个体心理授权感知的程度（Koberg,Senjem & Goodman,1999）。而在组织中，领导行为是一个重要的社会结构特征因素。如Konczak等人（2000）提出，在工作中，个体获得信息、知识、权力和反馈的一个重要来源就是领导，而领导的授权赋能行为又直接致力于与下属分享权力，所以，对下属的心理授权感知有正向影响。他们的研究结果也支持了这一观点。由此得到假设1：
H1：授权赋能领导行为对下属的心理授权感知水平具有积极影响。
同样，领导—部属交换也会影响员工工作环境的社会结构特征。这是因为，在高水平的领导—部属交换情况下，领导者会为下属提供更多的指导和支持性资源，还有许多参与机会、更高的自主权等。实证研究也表明，领导—部属交换会显著提高员工的心理授权感知水平（Wat & Shaffer,2005）。
然而，领导—部属交换与授权赋能领导行为授权的心理基础存在本质差别。授权赋能领导行为是领导者基于正式的经济交换或者经济契约，为所有的下属提供支持性的资源和参与机会，一视同仁，没有差别。但是，领导—部属交换对授权影响相对复杂。低水平领导—部属交换带来的授权行为是基于经济交换，而高水平领导—部属交换带来的授权行为则更多地基于社会交换。经济交换的双方只是通过短暂和不稳定的关系，交换可估价的有形物质，比如金钱、物品等。社会交换的双方不但交换有形的物质，而且会通过相对持久和稳定的关系，交换更多无形的要素，如信任、忠诚、情感、认同等（Tusi,Pearce,Porter,& Tripoli,1997）。所以，与授权赋能领导行为不同，高水平领导—部属交换有利于领导为下属提供更具支持性的工作环境（Liden & Maslyn,1998）。例如，Graen和Schiemann（1978）就指出，领导—部属交换不仅是互惠来往和契约外的相互信任，还意味着共命运的高质量人际关系。
综上所述，拥有高水平领导—部属交换的下属通过这种交换关系已经得到了足够多的支持，因此，授权赋能领导行为起作用的空间相对较少。这意味着在高水平领导—部属交换的情况下，授权赋能领导行为很难影响下属的心理授权感知。在低水平领导—部属交换的情况下，下属通过交换关系得到的支持性资源较少，授权赋能领导行为很好地填补了这个空白，因而可以极大地提高这些下属的心里授权感知。由此得到假设2：
H2：授权赋能领导行为对心理授权感知的积极影响在低水平领导—部属交换情况下比在高水平领导—部属交换情况下更强烈。
内部导向动机理论的研究者认为，个体追求成为自己生活的主宰者，追求自我完整和行为的和谐。所以，能提高自主、能力、和意义的行为可以提高个体主观感知到的幸福和快乐水平（Deci & Ryan,2000）。而授权赋能领导行为可以显著提高下属的能力和自主水平，会对下属的工作满意度产生正向影响（Fulford & Enz,1995）。不过，授权赋能领导行为和工作满意度之间的关系很可能会受到领导—部属交换的影响。高水平的领导—部属交换不仅仅使下属获得更多的信息和支持，而且还使得下属和领导之间形成强烈的情感纽带，这会增强个体的工作满意度（Green,Anderson,& Liden,1996）。而在低水平领导—部属交换的情况下，下属只能通过授权赋能领导行为获得领导的支持，因此，授权赋能领导行为对拥有低水平领导—部属交换的下属的工作满意度影响更大。由此得到假设3：
H3：授权赋能领导行为与下属工作满意度正相关关系在低水平领导—部属交换下要比在高水平领导—部属交换下更强烈。
管理人员采取授权措施的目的是提高组织绩效，大量研究也发现，授权措施确实会提高下属的绩效（Spreitzer,1995）。不过，与LMX调节授权行为与下属心理授权感知和工作满意度的原因相同，LMX也会影响授权赋能领导行为对下属绩效的作用。由此得到假设4：
H4：授权赋能领导行为与下属情境绩效正相关关系在低水平领导—部属交换情况下要比在高水平领导—部属交换情况下更强烈。
四、方法
1、被试
本研究采用问卷调查方法，通过在国内一家大型银行随机抽取了150名银行员工及其直接主管，完成了相关的数据收集工作。研究样本中，员工的平均年龄为29.0岁（SD＝6.76），其中男性82人（54.7％），女性68人（45.3％）；他们的平均工作年限为6.53年（SD＝6.59），7人为技校或中专学历（4.7％）；31人为大专学历（20.8％），90人为大学本科学历（60.4％），21人为研究生学历（14.1％）。主管的平均年龄是35.02（SD＝6.08），其中男性68人（45.3％），女性82人（55.7％），平均工作年限是9.18年（SD＝5.29）。主管中3人为技校或中专学历（2.0％），8人为大专学历（7.3％），90人为大学本科学历（60.0％），42人为研究生学历（28.0％），7人为博士学历（4.7％）。性别、年龄、教育程度是控制变量。
2、调查过程
研究人员将问卷发给职员及其主管，同时向所有被试申明数据仅为研究所用，并保证对问卷信息保密。填好的问卷由参与者直接发回研究人员的信箱。本研究中，情境绩效由参与者的直接上司提供，其余所有数据都由参与者本人提供。所有变量评估都使用Likert 5级量表形式，从1代表“非常不同意”，到5代表“非常同意”。
3、测量工具
授权赋能领导行为：授权赋能领导行为采用了王辉等（2008）开发的中国组织情境下授权赋能领导行为测量量表，该量表由6个维度组成，分别是“关心下属个人发展”、“过程控制”、“授予自主权”、“结果和目标控制”、“参与决策”和“工作中的支持与帮助”，共24个题目。6个维度在本研究中的Cronbach α（内部一致性系数）分别为0.93，0.79，0.88，0.86，0.87，0.90。整个量表的Cronbach α是0.96。
采用Spreitzer（1995）编写的问卷测量下属心理授权感知。问卷由4个维度构成，分别是工作意义、能力、自主权和影响力，问卷共12个题目。该量表在中国组织情境下的适用性已得到李超平等（2006）的验证。4个维度在本研究中的Cronbach α分别为：0.91，0.71，0.88和0.88。整个量表的Cronbach α是0.87。采用王辉等（2005）使用过的中文量表测量领导—部属交换。该量表共12个题目，由情感、贡献、忠诚和专业尊敬4个维度组成。它们在本研究中的Cronbach α分别为：0.91，0.74，0.88和0.94。采用Laschinger等（2001）开发的量表，包含3个题目。该量表在本研究中的Cronbachα是0.89。采用王辉等（2003）使用过的情境绩效中文量表测量，由15个题目构成。该量表在本研究中的Cronbachα是0.94。
五、结果
1、描述性统计分析
由表1的信息可知，各量表的内部信度很高，授权赋能领导行为与心理授权感知、工作满意度、情境绩效均显著正相关。
2、回归分析
为了检验假设，本研究采用层次回归分析的方法，如表2所示。首先，数据分析结果支持了假设1。授权赋能领导行为对下属心理授权感知有积极作用（β＝0.51，p＜0.001）。假设2认为领导—部属交换会调节授权赋能领导行为和下属心理授权感知之间的关系。数据分析结果显示，领导—部属交换和授权赋能领导行为的交互项对下属心理授权感知影响显著（β＝－0.14，p＜0.05）。采用Split-Plot分析方法进一步检验调节作用，结果如图1所示。假设2得到支持。随着授权赋能领导行为水平的提高，在高水平领导—部属交换的情况下，下属的心理授权感知提高缓慢；在低水平领导—部属交换的情况下，下属心理授权感知提高迅速。
以工作满意度为因变量，采用同样的分析方法检验假设3。结果表明，授权赋能领导行为对下属工作满意度有积极影响（β＝0.39，p＜0.001），领导—部属交换显著调节授权赋能领导行为和工作满意度之间的关系（β＝－0.23，p＜0.001）。通过Split-Plot方法进一步分析发现，随着授权赋能领导行为的变化，在高水平领导—部属交换的情况下，下属的工作满意度水平提高缓慢；而在低水平领导—部属交换的情况下，下属工作满意度提高较快，结果如图2所示。假设3得到了支持。以情境绩效为因变量进行层次回归，分析结果表明，授权赋能领导行为对下属的情境绩效没有显著影响，交互效应也不显著。假设4没有得到支持。
六、讨论
本研究的主要目的是检验领导—部属交换对授权赋能领导行为效果的调节作用，特别是对授权赋能领导行为—心理授权感知、授权赋能领导行为—工作满意度、授权赋能领导行为—情境绩效之间关系的调节作用。
本研究发现，授权赋能领导行为显著影响下属心理授权感知和下属工作满意度（Konczak et al.,2000）。这一结果充分说明，授权赋能领导行为可以提高下属的内在工作动机和工作满意度。
领导—部属交换对“授权赋能领导行为—下属心理授权感知”以及“授权赋能领导行为—下属工作满意度”这两对关系有显著的调节作用。授权赋能领导行为对下属心理授权感知和工作满意度的积极影响，只在低水平领导—部属交换的情况下更明显。随着授权赋能领导行为水平的提高，在低水平领导—部属交换情况下，员工的心理授权感知和工作满意度得到迅速提高。而在高水平领导—部属交换情况下，员工的心理授权感知和工作满意度的变化，不依赖授权赋能领导行为。
与研究假设不一致的是，对于情境绩效，授权赋能领导行为的主效应，领导—部属交换和授权赋能领导行为的交互效应都不显著。这个结果可能有多方面的原因。有可能是情境绩效受到其他因素的影响更多，也有可能是因为授权赋能领导行为和领导—部属交换是下级评估的，情境绩效是上级评估的，上下级分别评定的领导—部属交换水平可能两者会有较大的差异。
七、研究意义和局限
授权赋能领导行为可以通过普遍的领导授权行为来提高下属的工作动机、工作满意度和工作绩效，这也是授权赋能领导行为得到重视的原因。但是，该领域的研究没有确定这种积极效果的边界。本研究提供了一个调节变量领导—部属交换。这个发现具有重要的理论和实践意义。本研究表明，总体上，领导部属交换不会侵蚀授权赋能领导行为的积极效果。相反，充分的授权赋能领导行为可以消除领导者差别对待下属产生的消极作用。
本文不可避免地存在着一些研究局限，可以进一步改进。本研究存在同源偏差问题。另外，所有的数据来自于同一企业，提高内部效度的同时，一定程度上损失了外部效度。