以平衡计分卡为基础构建商业银行业绩评价的非财务指标，本文主要内容关键词为：商业银行论文,财务指标论文,业绩论文,评价论文,计分卡论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
平衡记分卡的产生引起了西方企业业绩评价的革命，并在许多行业取得了显著的成就。平衡计分卡的设计者认为，企业业绩评价除了要分析财务指标以外，还应重视非财务指标。长期以来，我国商业银行的业绩评价侧重于从财务指标进行，对非财务指标没有给予应有的重视。在金融业竞争日益激烈的今天，忽视非财务指标是商业银行业绩评价体系的重要缺陷，不利于银行业绩的提升。本文以平衡计分卡为基础，结合我国实际，提出了构建我国商业银行业绩评价的非财务指标体系的设想。
一、平衡计分卡理论
罗伯特·S·卡普兰和戴维·P·诺顿两人发表在《哈佛商业评论》1992年1/2月号的《平衡计分卡：良好绩效的测评体系》、1993年9/10月号的《平衡计分卡的实际应用》、1996年1/2月号的《把平衡计分卡作为战略管理体系的基石》等三篇论文构成了著名的平衡计分卡方法(Balanced Score Card,BSC)，从而成为业绩评价研究新的里程碑。
（一）平衡计分卡基本原理
当银行管理进入战略管理阶段后，管理一个银行的高度复杂性要求经理们能同时从几个方面来考察业绩。孤立地从某一方面研究业绩评价体系是毫无意义的(RollandMunro,1996)。平衡计分卡是一套能使高层经理快速而全面地考察企业业绩的评价系统。平衡计分卡包含财务指标，它们说明了已采取的行动所产生的结果。同时，平衡计分卡通过对顾客满意度、内部程序及组织创新和提高活动进行测评的非财务业务指标，来补充财务指标。非财务指标是未来财务业绩的推进器。平衡计分卡并不是要以此取代财务指标，而是对其加以补充。平衡计分卡从财务、顾客、内部业务、创新与学习等四个方面来观察企业（见图1）。
1.财务角度。财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有：营业收入增长率、资本报酬率、现金流量和经济增加值等。
2.顾客角度。顾客所关心的事情有四类：时间、质量、性能和服务、成本。平衡计分卡要求经理们把自己为顾客服务的承诺转化为具体的测评指标，这些指标应能真正反映与顾客有关的因素。典型的指标包括：顾客满意程度、顾客保持程度、新顾客的获得、顾客盈利能力、市场占有率、重要顾客的购买份额等。
3.内部业务角度。战略管理以顾客为导向，优异的顾客绩效与组织的研发、生产、售后服务密不可分，经理必须从内部价值链分析入手，对企业内部进行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。
图1 平衡计分卡
4.学习和创新角度。公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的。也就是说，只有通过持续不断地开发新产品，为顾客提供更多价值并提高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入和利润，才能壮大发展，从而增加股东价值。典型的指标有：开发新产品所需时间、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分比、新产品上市时间等。
（二）平衡计分卡在西方商业银行中的具体运用
综上所述，平衡计分卡将财务、客户、业务经营和学习与创新四个方面结合起来，不仅包含了财务指标，而且包含了非财务指标，弥补了长期以来单一采用财务指标评价业绩的缺陷。自平衡计分卡提出以后，得到了企业和银行的广泛关注。近年来，随着经济的发展，银行面临着激烈的竞争，现代银行越来越注意到管理的重要，平衡计分卡的出现无疑为银行管理提供了管理的理论基础。1996年安永公司举办的一次银行首席财务官圆桌会议表明，平衡计分卡已为60%的大银行所采用。
表1 零售银行的策略目标
财务客户 内部
学习和成长
提高费用收益率 制定对目标客房的价值观念 创新：确立商场；开发产品
战略性信息
降低成本提高顾客满意度 支付：市场与销售；分配与服务 资产责任和
增加收入提高售后服务的满意度 奖励相联系
降低风险
着重于内部
资源
表2 零售银行的平衡计分卡
目标计量指标
降低风险 付费业务覆盖率
财务 增加收入 收入增长率
提高收益 费用回报收益
减少成本 储蓄服务成本
客户非常满意度调查（价值观念，有知识的员工，获得便利）
客户
客户细分 新客户获得率*
确立基本客户市场份额
客户保持率*
客户非常满意调查（一致性，灵敏性，差错率）
股票价格
新产品收入
分配渠道组合*
建立市场
各销售员工的新收入
生产产品
各销售员工售出的合同
内部经营市场和销售 各个顾客的可获利能力
分配／服务 提供的服务方式
要求完成的时间
内部客户的满意程度
提高工作能力的策略*
再培训 策略信息的使用性*
策略信息个人目标的组合*
学习和成长 经营责任雇员的满意程度
挖掘内部资源战略资源的组合*
注：*表示有待解决的方面。
资料来源：根据罗伯特·S·卡普兰等著《高级管理会计》第396页有关资料改编而成。
下面，用美国化学银行公司零售银行的案例来说明平衡计分卡在西方商业银行管理中的具体运用。
1.建立平衡计分卡。1993年5月，零售银行经理荷加迪出席了介绍平衡计分卡的会议，他确信平衡计分卡将帮助零售银行建立起他所要求的文化转变。通过平衡计分卡文章的作者之一戴维·P·诺顿的讲解，其他高级管理者也同意了平衡计分卡的方案。同年10月确立了平衡计分卡的策略目标（见表1）。在上述策略目标制定以后，在下级管理员工的帮助下，该银行设计了平衡计分卡策略目标的计量指标（见表2）。
2.推行平衡计分卡。(1)发现因果关系。1993年银行开始推行平衡计分卡。在推行过程中，策略计划和财务部门经理泰德·弗兰克威廉发现平衡计分卡简化了银行的策略解释，如以前传达策略给银行的员工可能要使用五个指标：着重于吸引市场、增加付费收入、提高服务质量、提高经营效率和促进连续的学习和提高等。而现在只用三个指标即可代替，即客户、内部、学习和成长。为了把计分卡指标与三个主题联系起来，该银行发展了联通指标和指标的因果关系（见图2）。零售银行平衡计分卡的每个指标由一系列类似的因果关系连在一起，这些因果链简要说明了银行如何实现其决策。(2)修正指标。在推行平衡计分卡过程中，也出现了一些问题，如银行有许多关于客户满意程度和客户获利能力方面的信息，但却没有客户收益和保持方面的数据。在1994年他们与一个外部的卖主签订合同调查客户保持的数据，经过几个月报告“进展”后，卖主最后承认它不能提供数据。鉴于此，银行一直不断的修正和完善指标，尽可能设计出一些行之有效的评价指标。
（三）平衡计分卡在零售银行管理中的作用
从案例中可以看出，平衡计分卡能满足银行管理上的若干需要，其作用表现在：
图2 简化因果关系链
1.平衡计分卡使公司增强竞争力的不同举措同时出现在一份管理报告中，这些举措包括：以顾客为导向、缩短反应时间、提高质量、重视团队合作、缩短新产品投放市场的时间，以及面向未来进行管理。
2.平衡计分卡防止了次优化行为。平衡计分卡迫使高级经理把所有的重要绩效测评指标放在一起考虑，从而使其能注意到某一方面的改进是否以牺牲另一方面为代价；如果是这样，即使最好的目标也可能是以很糟糕的方式实现的。
3.平衡计分卡可以对分部进行销售计量。可以使管理者明确了解从高级战略目标到经营指标的简单的因果关系。对于银行，某一阶段其目标是“利润较上年增长15%”，而管理者从平衡计分卡的框架中可以明确看出影响利润的因素，如顾客、内部经营、创新和学习等，但这些因素最终是为多得一些存款服务的，所以，银行的最基层的工作就是增加存款量。
平衡计分卡之所以能为银行管理产生一定的作用，其原因在于其指标体系中引入了非财务指标。这种指标体系实现了结果与动因、内部与外部、长期与短期之间的多种平衡关系，从而有效地适应银行管理的要求。
二、我国商业银行业绩评价指标体系的发展及现状
（一）我国商业银行业绩评价指标体系的历史沿革
1.业绩评价的萌芽阶段。20世纪80年代，我国金融体制开始改革，先后组建了工、农、中、建四大国有专业银行。这一时期，主要是政府部门对银行进行考核，如工商银行以城市办事处为核算单位，建立了统一计划、分级核算、损益集中和利润留成的管理体制，考核四项综合性经济指标，即：资金，考核存款增长率和资金运用率；质量，考核资金损失率和资金差错率；成本，考核资金成本率和资金费用率；利润，考核利润增长率，并设置若干专业性指标作为综合指标体系的补充。初步实施了银行内部经济责任制，推行银行化成本核算，具体途径是各级行根据指标体系的要求，自上而下地编制年度经济指标计划，经审查批准后，自上而下地层层落实至各基本核算单位，作为考核当年经营业绩的标准。1993年7月1日实施的《金融保险银行财务制度》规定，对银行的经营可以用三个指标来评价，即流动比率、资本风险比率、固定资产比率；对经营成果可以用四个指标进行，即利润率、资本金利润率、成本率、费用率。
2.业绩评价的初步形成阶段。随着1996年《商业银行法》的实施，各家银行打破专业分工，向商业银行转轨，各银行开始争夺存贷款市场份额。此时的商业银行业绩评价重点以效益、存款、资产质量为核心设立指标体系。指标进一步细化，加强了考核力度，如某省行对二级分行的年度考核指标共设置了13项基本指标和14项补充指标。基本指标包括：资产净利润率、人均利润、贷款利息完成率、贷款综合收益率、负债成本率、不良贷款率、呆滞呆账贷款率、人均旬均新增存款、新增存款同业占比、同业存放同业占比、人均中间业务收入、发案率和资金追缴率。虽然这只是某一省分行对二级分行考核办法，但也反映了当时商业银行业绩评价的基本状况。
3.市场化经营业绩评价体系的初步建立阶段。作为自负盈亏、自主经营、自我约束的国有或股份制商业银行，同业竞争日益加剧，各家商业银行开始注重从粗放型经营向集约型转化，以效益为中心，追求金融创新，提高服务效率，以应对同业及外资银行的挑战。这一阶段各家商业银行开始积极探索建立科学、有效的经营业绩评价体系，并开始注重对盈利能力、资产风险状况、业务发展能力进行综合评价（注：以工商银行为例，从2000年7月起，根据客观形势的变化，按国际惯例改革考核机制，在我国商业银行首创了分行经营管理评价分析制度，对原有的评价方法进行了较大的改革，改革的内容有：(1)重新选设指标体系。以人民银行的政府评价体系为原形，除资本充足率、资本利润率等不宜非法人考评指标外，均纳入新的指标体系。增设了非利息资产率、成本收益比，保留了人均存款、发案率等指标，指标分为：效益、安全、流动、发展四类共15个指标。(2)明确了考评标准，改变了计分方式。以国际同业中等水平为依据，首次统一设定了考评标准。标准值原则上略低于国际同业中等水平值，多数值与人民银行规定的标准值相同；对缺乏国际同业值和人民银行值的项目，原则上取本行近两年的评价水平值。计分方式上，采用标准计分、进步计分、计划执行计分三类。标准计分反映实际业绩与标准值的偏离水平，进步计分反映各行业绩变化水平，计划执行计分反映各行完成当年各项计划水平。(3)首次引入国际通用的业绩评价方法，尝试业绩等级评定，设A、B、C、D、E五等，并在每等内设五个级次。业绩等级直接与标准得分挂钩。(4)实行业绩评价与其他相关改革措施的调整和配套。新的评价体系首次实行了内部业绩等级管理方式，把业绩等级与分支机构等级管理、法人分类授权、资源分配结合起来，有利于银行经营业绩的评价。）。
（二）我国商业银行业绩评价指标体系应用现状
目前，我国商业银行的评价体系各有特色，这里简要介绍几种典型的评价方法。
1.中信实业银行经营管理状况综合考评办法。中信实业银行评价经营状况的指标体系分四大类：(1)盈利能力指标：资产利润率、利润总额、贷款收益率、人均利润、利润增长率、利息回收率。(2)吸存能力指标：存款总额、存款的市场份额率、存款增长率。(3)成本费用指标：存款平均成本率、百元利润费用率、收入成本比率。(4)资产结构指标：不良资产率、资产流动比率、固定资产资本率。
2.中国工商银行行长目标责任综合考核计分方法。包括三大类：(1)效益类指标：资产利润率、人均利润、人均外汇利润、贷款收息率、利润计划完成额、费用利润率、人均中间业务收入。(2)资产质量类指标：三项贷款率、呆滞贷款率、呆账贷款率。(3)存贷比例类指标：人均新增存款、人均新增外汇存款、存贷款比例。(4)案件类指标：千人发案率。
3.国家开发银行经营状况考评办法。包括(1)经营状况指标：流动比率、资本风险比率、固定资本比率、放款利息挂账率、放款本金挂账率。(2)经营成果指标：利润率、资本金利润率、成本率、费用率、成本利润率。
不难看出，我国商业银行业绩评价指标体系都存在一个共同的问题，即对影响商业银行业绩的非财务指标没有给予足够的重视。而事实上，正如平衡计分卡揭示的那样，除了财务指标外还有很多非财务指标从一定程度上影响了商业银行的业绩。为此，我们应找出影响我国商业银行业绩评价的非财务指标，从而完善我国的业绩评价指标体系。
三、构建我国商业银行业绩评价中的非财务指标体系的设想
非财务指标的特点是外延宽、内涵广，一般难以量化。因此，在选用时应考虑采取如下原则：(1)全面性。非财务指标作为整个业绩评价体系中的定性组成部分，应当涵盖财务指标所不能包含的所有方面。因此，非财务指标的选取必然要求范围全面而广泛，要涉及大量的定性影响因素的描述。(2)客观性。非财务指标的评价标准一般参照历史经验或国际标准，其缺陷是标准较为单一且存在争议，常不符合银行自身的实际情况，通常只适于作为对比分析参考使用。实际测算应根据全行业资料或有代表性的样本银行或某银行历年的实际业绩作为标准，结合自己的实际情况得出一个指标。(3)可行性。利用非财务指标评价银行业绩，要考虑非财务因素的量化问题，即在定性分析中以定量化的指标来表述非财务因素的影响。因此，非财务指标的选取要能反映出其内在特性。如果非财务因素是多层面的，以单个指标无法全面反映出特性，则需要用多个指标对其进行综合反映。(4)导向性。科学合理的非财务指标设置，有助于引导银行从根本上转变经营思路，注重银行持续、稳定、健康地发展。根据以上选取原则，结合平衡计分卡及我国商业银行发展现状，我们认为以下几种非财务因素对银行的业绩将产生较大影响。
1.顾客。著名管理学家彼得·德鲁克指出：商业目的只有一个站得住脚的定义，即创造顾客。近几年，一种新的经营理论“以顾客为中心、以外部市场和顾客需求的演变为导向来制定企业的发展策略”被应用到各个行业（注：西方商业银行在这个方面已经获得了经验，如花旗银行在1999年推出的Citiservice（顾客服务中心），就是以顾客为中心，满足顾客的各种要求，业绩不俗。国内也有商业银行意识到这个问题，推出了顾客经理制的营销策略，如工商银行河南省分行1999年初在河南金融同业率先采用这种方式，到当年年底，各项存款较年初增加46.5亿元，各项贷款较年初增加32.9亿元，分别占全省工商银行系统的43%和54%，占郑州市各金融机构的40%左右，均居首位。）
。银行业是一个真正以顾客为导向的行业，应围绕顾客制定其战略计划。因此，首先要从顾客的角度，建立以顾客满意为核心的评价指标。(1)顾客满意度。也就是顾客的满意程度，它是通过电话、面访、问卷等形式对顾客的满意程度做出的估计。银行与顾客的关系、银行的市场状况及前景甚至银行的运营情况在一定程度上都反映在顾客满意度指标上。但是，顾客满意度指标也有其局限性，它评估的是顾客的主观态度而不是客观行动，因此还需要与顾客保持率等指标相结合。(2)顾客保持率。顾客保持率是指银行继续保持与老顾客交易关系的比率，也可理解为顾客忠诚度。银行留住老顾客的能力也即老顾客对银行的忠诚程度，它是银行保持市场份额的关键。(3)顾客获得率。顾客获得率是指银行赢得顾客及交易的比率，可以通过新顾客的数量来计算，也可以通过对新顾客的总交易额来计算。银行开发新顾客的能力是银行提高市场份额的关键。(4)顾客获利率。顾客获利率是指银行通过与顾客的交易获得利润的水平，包括单个顾客的获利率和整体顾客的获利率。单个顾客获利率是银行确定对特定顾客策略的重要指导，而整体顾客获利率是银行整体营销方针的反映。
2.员工。银行在评价了外部顾客的业绩后，要对内部顾客进行评估。内部顾客即是银行的员工，如何留住员工为银行创利是银行在评价业绩时要关注的因素之一。对员工的评估可以通过以下指标来说明：(1)员工满意度。银行评测员工满意度一般通过问卷调查进行，可以按年度进行全体调查，也可以每个月按一定百分比进行抽查。如加拿大某银行采用设立免费电话调查热线进行，在特定时间内，员工按要求拨打调查电话，对电话中设计的问题作出回答，这样可以提高调查部门的工作效率。调查完成后，咨询机构对员工的回答进行统计，分析相关的数据，从而对员工的满意度作出判断，发现需要改进之处。(2)员工保持率。是银行员工保留的百分比，它反映了银行员工的稳定性，员工的稳定性是银行稳定经营的重要基础，因为银行已经在员工身上进行了长期投资，员工的辞职反映了银行智力资本投资的损失，尤其是那些长期在银行工作，掌握银行经营过程的员工更是如此。他们的流失将影响银行的有效运营，甚至可能造成一些重要工作的瘫痪。(3)员工创造力。人是创造一切价值的源泉。银行要高效率的运作，不仅要保持员工的稳定性，还要求员工具有创造力。创造力是一个比较模糊的概念，具体可以通过工作效率、员工建议数量等指标来反映。银行可以评价单个员工的创造力，也可以评价一定团体的创造力，还可以评价银行所有员工的总体创造力。
3.内部经营。银行的业务经营直接决定其是否能满足顾客需要并占领相关的市场，以及是否能够最终实现其财务经营指标。银行一旦确立了吸引、保持目标顾客及让目标顾客满意的关键因素，就可以根据已确认的因素，为它必须取得突出业绩的关键内部经营过程设立指标。我们着重从业务经营的时间、质量来确立银行内部经营指标。(1)过程时间。在银行为目标顾客提供服务的价值观念里，把短期快速反映作为一个关键的业绩属性。许多顾客很重视缩短主导时间，这个主导时间可以用从顾客提出要求到得到服务的这段时间来计算，这段时间越短，顾客的满意程度会越高。如何尽量缩短服务时间，是银行在竞争中要注意的一个问题。(2)过程质量。银行作为服务业应该确认，服务质量对银行意味着什么。银行应建立一个关于质量变化的顾客指标，如建立一个“对不满意顾客的调查”指标作为它的一个服务质量指标，来显示在它的内部经营过程中导致顾客不满意的原因。可以包括：很长的等候时间；不准确的信息；无法得到服务或服务被推迟；要求没有执行；对待顾客缺乏应有的重视；无效率的交流等。(3)过程成本。银行的核心经营过程是一个创造价值的过程，同时也是一个发生耗费的过程。银行成本耗费的高低直接影响着银行经营效益的好坏，同时也在一定程度上反映了银行内部控制的优劣。因此，银行在评价内部经营时，不仅要考虑过程时间和过程质量，还要评价过程成本。
4.创新。银行要实现长期的成长，必须不断进行学习和创新活动。创新和学习是银行实现长期发展的根本动力，银行的创新和银行的价值直接相联系。也就是说，只有通过开发新产品，为顾客创造更大的价值，不断提高经营效率，银行才能获得新的市场，提高收入和利润。近年来，国内商业银行比较注重中间业务的创新，事实上，我国的资产业务和负债业务也有待于创新。如对于负债可以进行储蓄存款业务创新、开办个人退休账户、开办现金管理账户等；对于资产业务可以进行银团贷款、并购贷款等；中间业务如进行基金托管、委托业务、资产评估咨询业务等。在这里，银行能开发哪种业务不是我们分析的重点，我们考察的是银行是否有创新能力，是否能适应经济的需要尽快采用新的业务。具体可以从以下指标来看待银行的创新：(1)创新业务的获利能力。创新活动不仅要力求成功，而且还应关注其获利能力，因为创新的目的是获取利益。新业务的先进性和适用性、新产品的改进程度和被市场接受的程度等都直接影响着银行获利的潜力。(2)创新业务的时间性。银行创新活动的时间性不仅反映了研究开发活动本身的效率，而且还影响到银行对市场反映的灵活性。在保证创新获利的基础上，尽可能缩短业务的面世时间，不仅可以节约开发成本，而且能够提高银行技术更新的速度，直接影响银行的竞争优势。
5.组织。商业银行组织机构的选择，对于实现其经营战略目标，推行价值管理具有至关重要的作用。西方商业银行的组织机构形式有：职能型、事业型、矩阵型和网络型，这几种形式在资源利用效率、时间效率、适应性、员工责任心等方面各有优缺点。我国商业银行一直采用金字塔型的组织机构，在一定阶段满足了我国商业银行的发展，但随着经济的发展，管理者如果还像以前那样高高在上，不利于银行对下层的了解，长此以往，不利于银行的战略实施，所以，评价银行的业绩要注意银行的组织结构。可以通过以下指标来反映这个问题：(1)便捷的信息沟通渠道。为了赢得顾客的信赖，为了留住员工，便捷的沟通对银行来说是必要的，这就要求有好的组织。管理者可以随时了解顾客的需求和员工的思想，以便在以后的工作中适时改变。(2)资源利用效率。一家银行的资源包含多方面的内容，其主要内容包括资金资源、品牌资源和人力资源，如何使这些资源得到最大程度的发挥，特别是在当今金融产品多样化的时代，是银行组织所要关心的重要内容。
上述商业银行非财务指标体系之间并非孤立存在的，而是相互关联的（见图3）。
图3 商业银行非财务指标体系因果链
这一指标体系以银行利润作为核心指标，为了提高银行利润首先应该增加营业收入、降低成本费用。而营业收入由顾客获利率决定，成本费用由各项营业费用决定。顾客获利率最终取决于顾客满意度，营业费用取决于全行、全员、全过程的成本。其中，顾客满意度受过程质量、过程时间、业务创新等多种因素的综合影响，过程质量、过程时间取决于员工创造力及业务创新能力，业务创新与员工满意度、员工保持率有关，员工创造力又最终取决于员工满意度。所有这些指标的实现最终都取决一个好的组织，一个好的组织能充分利用银行的各种资源，如人、财、物等，把各个方面较好的结合起来，使其运行达到最佳。可见，商业银行只有充分认识这些指标的重要性，才能从根本上提升银行的业绩，最终在市场竞争中有一席之地。
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