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不知从何时开始，建立有效的绩效评估体系，已经成为困扰我国管理者的一大难题。 绩效评估也成了组织中又一种烦恼与痛苦的根源——于评估者如此，于被评估者也是如 此。我们有一位电信业的客户，员工超过2，000人，每个季度末，都要照惯例把评估做 一遍。一趟下来，每名部门经理累计要花去2个星期的时间。除了时间的占用，认真一 些的经理，还要准备充足的体能与勇气，来应付令人焦头烂额的争吵和巨大的心理压力 。
如果说评估之后，个人和团队的绩效果然能够提高，那么，付出这么多的时间和承受 这么多的痛苦也是值得的。但根据我们的观察，在很多情况下，一阵热闹和忙碌过后， 一切又恢复原状。无怪乎大张旗鼓建立起来的评估体系，很快就会背离原先良好的初衷 ，成为组织中的另一种形式主义。
不信我们可以到一家以评估制度细致而著称的公司，暗中侦察一下一名员工的电脑或 者文件夹。如果这名员工聪明而且讲求效率，我们应该能够在某个地方找到上次评估时 用的一些表格。在下次评估时，他一般会把表格上的日期改一改，然后交给他的直接经 理或者人力资源部。
上面的例子似乎有些极端，但是，在很多正在推行绩效管理的中国企业中，类似现象 难道不是司空见惯吗?是大家不重视绩效?肯定不是。我们还没有碰到哪个人愿意呆在一 家低绩效的公司，大家都愿意自己的公司能够站在高绩效组织之列；大家也知道，组织 的绩效，取决于我们个人的绩效。然而，为什么仍然有不少企业虽然想着要通过绩效的 评估，来培育一种进取的企业文化、促成团队的协作、激发员工的潜能，以完成艰巨的 战略任务，可推行评估的结果却总是不尽人意，甚至适得其反呢?
作为全球最大的专业人力资源咨询公司之一，我们美世咨询公司近年来在中国从事过 很多有关绩效管理的咨询项目，虽然客户的行业、规模、性质各异，面临的经营挑战也 不一样，但我们发现，这些企业在绩效管理方面都存在一些共同的问题和误区。
将这些问题和误区揭示出来并加以分析，或许能够启发更多的企业更有效地利用绩效 评估这个工具，并管理好组织的绩效。这里要明确的一点是，完善组织的绩效管理体系 ，并不只是在改善一种重要的内部流程。作为一种基本而关键的组织能力和组织文化的 促成因子，绩效管理在现阶段还能够成为你的一种竞争优势，就像有些企业在供应链、 研发或者服务上的优势一样。
越是难做好的事，越是不容易模仿，因而越有可能成为一种长期的竞争优势。如果你 的绩效管理能够实现你良好的初衷，发挥出它的积极作用，那么很有可能出现这样一个 有趣的对比：一方面，良好的绩效管理在为你的业绩和积极的企业文化做出贡献；另一 方面，形式主义的绩效管理在帮你消耗竞争对手的时间和精力。看看通用电气公司(GE) 的绩效管理，我们应该能够感到确实存在这么一种竞争优势，并且这种优势直接关联着 企业的财务结果。
众多关于绩效管理的论述，都集中在误区方面。这并不奇怪，因为绩效管理的误区实 在是不可胜数。用Google搜索一下“绩效 + 误区”，能够发现数以万计的网页。什么 指标误区、工具误区、定量误区……把这些误区列成清单，恐怕要看上好几个小时。
但是，如果我们透过误区，再往下看一层，就会发现尽管误区呈现出“千姿百态”的 模样，可产生误区的根本原因其实屈指可数。就好像万花筒中的图案虽然千变万化，但 产生这些图案的彩色玻璃却只有区区几块一样。
我们的进一步研究表明，数量众多的绩效管理误区，实际上都来自少数几个不正确的 管理理念(这些理念，是管理者对管理——不仅仅限于绩效管理——的一般看法)。比如 ，习惯于“控制与命令”的管理者，在进行绩效管理时，往往将绩效目标强制分摊到下 属头上，从一开始就挫伤了员工完成任务的积极性，为后来的绩效评估埋下隐患。更多 的时候，这些错误的理念交织在一起，为各种具体的误区提供了丰富的构件。
鉴于此，我们的文章将从这些根本性的原因入手，然后，回过头来分析一些我们在咨 询实践中经常发现的误区，并有针对性地提供一些避开误区的建议。不过，在列举这些 错误的管理理念之前，我们先要澄清一个概念界定上的误区，那就是：绩效管理不等于 绩效评估。
绩效管理不等于绩效评估
很多企业都会犯一个根本性的错误，那就是把绩效管理等同于绩效评估，再把绩效评 估等同于打分和奖金分配手段。
在这些企业，一提到绩效管理，上至高管下到一线员工，都习惯性地首先想到奖金， 以及决定这些奖金的分数和各种考评表，很少有人将其当成一种持续不断并且具有系统 性的管理流程。由于绩效评估直指薪酬的分配，自然成为一个高度敏感的话题。稍有不 慎，即招来充满怨愤的明争暗斗。渐渐地，为了避免矛盾，奖金分配开始走上一条平均 主义路线，或者大家轮流拿奖金。这样，绩效管理连作为一种奖金分配方式都不再有效 ，更不用提发挥其他的效能了。
我们认为，绩效管理不单是绩效评估，也不是分配奖金的方法，更不是定期填写表格 。绩效管理要解决的问题是“确定要达到的目标以及达到目标的方法”；它将企业的愿 景、目标及战略分解到组织和个体，并通过绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效激励 四个环节来协助员工改善绩效水平，并落实经营战略和计划。这四个环节环环相扣、相 互推动，形成一个持续不断的闭环流程系统(参见副栏“绩效管理的四个步骤”)。
附图
绩效计划 是指在绩效周期开始时，结合企业的中长期规划及年度经营计划，在公司 、部门、个人层面设定绩效目标和衡量指标的过程。在绩效计划过程中，需要注重各层 次之间的沟通工作，保证员工理解并认同他们的绩效目标和所要承担的责任。
绩效辅导 是指上下级之间对绩效完成情况、绩效与能力的差距展开充分讨论的过程 。管理者通过反馈让员工了解自身的工作进展，辅导是基于反馈基础之上的一种双向式 讨论，着重培养能力和提高绩效水平。
绩效评估 是更为正式和完整的一种绩效反馈形式。通常在绩效周期的末端，管理者 通过正式的评估形式和谈话，对员工在一整个绩效周期的表现进行反馈，同时为下一周 期的绩效计划做好准备。
绩效激励 是指根据绩效评估结果，实施绩效激励政策，包括薪酬激励、晋升、发展 手段等。同时，也可以根据评估的结果，对绩效欠佳的人员进行酌情分析，并进行差别 性管理，包括在岗培训、岗位调动等。
根据这个定义，绩效评估只是这个体系中的一个环节。二者的性质、作用有着很大的 不同，具体区别参见副栏“绩效管理与绩效评估的区别”。如果错将绩效评估当成绩效 管理，管理者就会犯片面性的错误。我们知道，管理中的问题，大多是系统性的问题。 没有系统中其他因素的支持与配合，系统中的单个元素将无法独立存在并发挥作用。这 也正是很多绩效评估难以持续下去，并最终以失败收场的一个重要原因。
绩效管理与绩效评估的区别
绩效管理是一个循环往复的过程，绩效评估则是绩效管理的环节之一。
绩效评估
绩效管理
是人力资源管理的重要环节，是其 是与战略管理、项目管理并驾齐驱的重要业务管理
他业务流程的输入或者输出流程的组成部分
主要在每年年中、年末进行管理过程
回顾绩效、事后评价、过去导向
计划绩效、进行事先的沟通、未来导向
注重评估工具的运用、判断和评估 注重管理循环、沟通和绩效的提高
侧重上对下的评估行为
侧重管理者的辅导、员工的参与、相互的沟通过程
绩效管理的四个理念
前面说到了绩效管理误区繁多，导致这些误区的深层原因却屈指可数。这为数不多的 深层原因，说到底，其实是管理者理念的错误。我们根据咨询实践，发现以下这些理念 对绩效管理至关重要。这些理念虽然不复杂，但是，绩效管理要成功，大多数的活动和 决策，都必须以这些理念为出发点。否则，系统和流程再好，也只不过是一堆缺少了精 神和生命力的管理框架，无法真正运转起来。
调动员工积极性，不要控制员工 员工不愿参与的绩效管理体系，一定是失败的体系 。而只有当员工把绩效体系当成了“自己的”体系，而不是“管理者”的体系时，员工 才会自觉地加入到体系中来。但是，很多企业的绩效管理，却都是一个单向的自上而下 的流程。流程的主体变成了考核者，而非被考核的员工。从绩效计划，一直到绩效激励 ，员工始终处于一种被动状态，仿佛任人摆布的木偶，难怪员工要把绩效管理视为“上 面的事”。
我们认为，绩效管理不单是人力资源部门的工作，也不是管理者控制下属的工具。它 应该是一个全员参与，并且自觉自愿参与的企业管理体系。如果你发觉下属不认同他的 绩效目标，敷衍他的绩效考核表格，那么十有八九，你的绩效体系只是一种摆设。改正 的方法?让员工知道绩效管理对他们的益处，并设法让他们积极参与到绩效管理的整个 过程中，你或许能够看到另外一幅景象。
重要的是管理者的能力，而不是使用何种工具 重视使用何种管理工具，忽视由谁来 使用工具，是现阶段我国企业管理实践中的一大弊端。其实，目前在企业中使用的各种 绩效管理工具，比如平衡计分卡、目标管理、360度反馈等，都是不错的工具。但是， 要发挥工具的效用，还在于使用者能够灵活而有效地运用。正如《蒙娜丽莎》之所以伟 大和经典，不是因为颜料和笔，而是因为运用这些笔和颜料的是伟大的达芬奇一样。
那么，绩效的管理者需要具有什么素质呢?可以试着回答这些问题：他们能够理解工具 所包含的管理思想吗?他们认同这些管理思想吗?他们有足够的沟通能力让其他人也理解 和认同这些思想吗?他们愿意倾听和接受意见吗?他们的执行力如何?他们的应变力又如 何……
注重沟通和共识 在绩效管理的任何一个环节，“沟通和共识”都不可缺失，绩效管 理的大部分活动，或许都是一种沟通过程。在计划阶段，不沟通无法保证员工认同和理 解要达到的目标；在辅导阶段，上下级之间要充分讨论实际结果和预期目标之间的差距 ，为能力的发展指点迷津；在绩效评估阶段，不充分沟通，员工不会认可管理者的评估 结果；在激励环节，也要通过沟通让大家了解公司鼓励的是哪些良好的行为和做法。
沟通可能是费时间的事，但一旦达成共识，你会发现节省的时间将远远大于你付出的 时间，工作的氛围也会因为坦诚的沟通而变得令人愉悦起来。
抱定持续改善的信念 任何复杂的流程都不是一次百米冲刺，持续改善是流程的生命 力所在。我们看到的失败的绩效管理体系，归纳起来大致有两种：一种是几个周期下来 ，因为没有达到预期结果而被彻底抛弃的体系，还有一种则是确立之后便永远不再改变 ，进而成为一种形式主义的体系。
这两种体系，其实都值得挽救。前面已经说过，绩效管理是一个不断循环的闭环。一 方面，它不是一个一次性的项目，企业可以遵循绩效管理的几个步骤，永不停顿地把绩 效推动到更高一层；另一方面，绩效体系自身也应该根据计划、行动、检查和纠正这四 个也是循环往复的过程，不断剔除和改正不合理的做法，保留和完善合理而有效的做法 。
在实施中遇到困难时，除非万不得已，不要全盘否定已经辛苦建立起来的体系，应当 先试着去改善。因为如果你用新的体系取而代之，很可能你还会碰到更大的困难。
注重有效性，不要复杂化 常常看到很多绩效管理的负责人，特别是人力资源主管， 刻意把体系做得非常庞杂，希望用众多的指标和调查问卷，来克服绩效评估的主观性， 或者炫耀一下自己高深的专业知识。于是，管理工具越来越复杂，绩效管理从绝对的主 观性走向了绝对的机械化。殊不知，这会占用组织的大量时间，并大大加重管理者和员 工的负担。
在设置流程和选用工具时，我们主张企业先要考虑流程和工具是否简单，以及是否真 的能够产生效果。一定不能把简单的事情复杂化。
绩效管理中的误区
上述几个基本的原则可以说是绩效管理中的“道”。下面，我们根据多年的项目实施 经验，总结出了目前中国企业在绩效管理中常见的七个误区，希望让更多的企业管理者 有所警觉。
以下几个误区中，责任人误区和流程误区常常贯穿于绩效管理的整个过程。绩效计划 误区和绩效指标误区出现在绩效计划环节，反馈与辅导缺位误区自然是在反馈与辅导环 节，强制分布和激励误区分别发生在绩效评估和绩效激励环节。
责任人误区 绩效管理中一个基本的、不得不明确的问题是：到底谁来管理谁的绩效? 谁来评估谁?由于绩效管理关注的是企业中“人”的问题，因此，常常被看做只是人力 资源部的工作。在很多企业，人力资源部门成为了始终站在前台的“主角”，而真正了 解员工能力和态度的一线经理却成了“配角”，他们只是配合人力资源部门完成打分等 非实质性的工作。
我们有一个金融界的客户，其人力资源部门因为常常害怕对绩效管理失去控制，从而 在绩效管理的各个环节始终想要占据主导地位。他们认为部门经理在评估时会碍于情面 ，给每位员工打高分，于是在并不了解各业务部门具体运营情况的条件下，要求每位经 理在评估时，采用强制分布的标准，评出20%优秀，30%良好，40%合格，10%不合格。一 位部门经理不满地说：“这种评估做得没劲，反正我们无权决定，什么都是人力资源部 说了算。”
在一家网络公司，一位市场发展部经理拿着考评表格抱怨：“我的评估指标都是人力 资源部制订的，10多个指标中我直接承担责任的指标实际上只有两三个，让这些指标和 我们的工资奖金挂钩，我怎么向我们部门的员工解释?”
不难看出，这两家公司似乎都出现了人力资源部“一言堂”的局面，真正了解业务的 一线经理没有话语权，自然没有积极性管理和激励员工。实际上，在绩效管理模式下， 人力资源部或者其他第三方人员都不可能替代员工的直接上司。绩效管理强调全员参与 和调动大家的积极性，其中的“全员”，当然包括了作为关键责任人的员工的直接上司 。人力资源部只是在这个过程中建立辅助平台，收集汇总信息，应该是支持和辅助(
Facilitator)的角色，不应越俎代庖。
流程误区 技术的进步促使企业管理中的许多体系都自动化、网络化。同样，对于绩 效管理，人们也总是期待着有谁能够发明一套一劳永逸的自动化工具。一家消费品公司 和我们第一次接触时，一位高管就曾问道：“你们能否给我们开发一个软件系统，让我 们实现绩效管理的完全自动化。到时候，只要把数据输进去，就能完成评估工作，不必 像现在这样费时费力。”
正是因为期望用系统来代替管理者完成绩效管理工作，一些企业在设计和实施绩效管 理的时候，往往喜欢把流程和工具弄得非常复杂。
本文开头提到的那家电信企业，其最初设计的流程就过于复杂。不仅评估周期频繁， 而且每季度都要对评估指标进行修改。该公司技术中心经理向我们抱怨说：“我们的评 估工作工程太浩大了。我们中心有300多名员工，平时工作就多，根本没有时间与员工 沟通。到了评估的截止时间，就只好敷衍着向人事部交作业了。时间一长，员工也疲了 ，对评估完全丧失了兴趣。”
事实证明，复杂的流程和工具不仅不能提高绩效管理本身的绩效，反而会让管理人员 和员工日渐厌烦。我们认为，首先，要尽量选择有效、简单和可操作的流程和工具；其 次，不能指望用自动化来取代诚恳的沟通和讨论。如果不通过沟通来获得正确的信息， 即使自动化做得再好，得出的也将是错误的结果。
绩效计划误区 在我们咨询的许多案例中，发现管理者和员工普遍混淆了绩效目标、 岗位职责、工作计划的差别，这往往是沟通不充分造成的。
有些任职者在“绩效目标”栏中填写的内容和岗位职责没什么差异，有些则将绩效目 标写成了阶段性的工作计划。比如，对一个会计来说，“每月按时完成会计报表”应该 是一项基本的岗位职责，而“控制或降低成本”可能是一项绩效目标。又如，对市场部 经理来说，“年底以前把产品A的市场占有率提高5%”是一项绩效目标，而“一季度完 成某项促销活动”则是支持其目标的工作计划。由于混淆和重复，我们经常看到，组织 和个人制订的绩效计划包含了太多的内容，毫无重点。
如何清晰地界定绩效目标、岗位职责和工作计划呢?我们认为，绩效目标是指公司、部 门、员工在绩效周期内所要达成的工作目标和成果，岗位职责则是某个岗位的工作任务 和活动的概况，而工作计划则是对某个阶段具体工作内容或流程的进一步详细定义。副 栏“薪酬福利专员岗位说明(部分)”便很好地说明了岗位职责、绩效目标、工作计划三 者的区别。
附图
绩效指标误区 在绩效管理的各种误区中，关键指标误区可以说是最常见、危害最大 的一个。陷入这个误区的企业，通常会犯两种错误：一个常见的错误是把绩效管理机械 化，认为没有任何人为因素的绩效管理才是好的绩效管理；另一个是绩效指标过细，失 去重点。
犯第一种错误的企业，往往什么都要量化，这类企业从主观评价员工绩效的这个极端 ，走向量化评价员工所有工作的另一个极端。一家有着数十年历史的电器公司，对所有 部门都制订了一套长达数页的量化指标，但是在我们对其经理人进行访谈时，没有一位 经理可以清楚地记得其部门的评估指标。可见指标的制订者忘记了有效和简单这一原则 。
另一类企业之所以把指标定得很细，是因为在绩效计划阶段，管理者们没有明确的评 估重点，生怕“不评估工作便难以落实”，因而常常是眉毛胡子一把抓，导致绩效指标 众多，指标的权重细微(5%～10%)，员工难以明确究竟什么才是自己的工作重点。
一家地区性的电信公司，要求每位员工必须在公司每天的早会上发言，否则就要扣分 ，扣奖金。同样是这家公司，每个月对销售经理评估时，除了评估业务指标、服务质量 ，还要查看业务考试的分数，考试内容包括：营销理论、案例分析、业务知识、网络知 识等。这样繁复的评估，有谁愿意做?
管理是科学和艺术的结合，绝对量化而又合理的指标体系是不存在的，单纯的量化指 标往往难以囊括现实工作中的很多关键内容。事实上，花大量时间和精力设计、衡量量 化指标不仅会浪费管理资源，而且收效也甚小。
其实，对于KPI来说，找到核心的、少数的、重要的、可衡量的指标才是关键。可以参 考SMART原则来确定这些指标，即要求指标是具体的，可衡量的，可实现的，具有合理 挑战性的，有时间限制的。
绩效的衡量目标需要可衡量，但是可衡量不等于一定要量化。绩效的衡量指标有概括 性的主管评判指标(如客户总体评价、媒体评价等)，分级评判指标(如分为ABCDE的满意 度等级)，比率性指标(如市场份额)，具体数量指标(如销售额)等很多类型，不能一概 而论。
反馈与辅导的缺位误区 很多企业管理者抱怨，不进行评估，员工就没有压力，任务 就难以落实。于是，他们频繁评估，却忽视了对员工的日常反馈与辅导。
在一家大型国有企业，评估月月做，奖金也是月月发，但是对员工的沟通却没有跟上 。员工拿到奖金后，并不知道为什么拿到这些奖金，也不知道如何才能拿到更多的奖金 ，更不知道会在何种情况下失去奖金。久而久之，奖金竟然成为每月的固定收入，失去 了激励的意义。评估本身应该起到的作用并没有起到。
其实，在绩效管理的四个环节中，反馈与辅导是真正能够帮助员工提升绩效的环节。 这个环节的作用和方法与绩效评估的作用和方法完全不同。评估是阶段性的，其对象是 一段时间内的工作结果，而辅导则存在于整个过程中。我们说，绩效管理是一个没有尽 头的持续改善过程，其中的改善，在很大程度上是通过辅导而产生的效果。
日常反馈和辅导应该坚持做，另外，管理者还应视员工的能力情况来调整反馈与辅导 的频率。能力弱的员工，或许要加大辅导的频率；而能力强的员工，则可相应减少频率 。在这个环节，特别应该发挥沟通的作用，以获得员工的承诺和绩效的快速改进。
绩效评估的周期是另外一个需要考虑的问题，和反馈与辅导的频率不能混淆在一起。 实际上，绩效评估的周期应该与公司的经营周期保持一致。我们来看看下面这个例子。
一家金融公司最初实行的是月度评估，但推行一段时间后，发现再也无法推动评估工 作了。因为其投行类员工从事的大都是为期半年以上的项目。同样，其后台支撑类人员 的工作成果也不可能在短期内显现出来。因此，问题产生的原因很明显，这家公司应该 把评估周期拉长。而对于项目的评估，可能要等项目结束后再进行。当然，日常的辅导 是不可缺少的。
强制分布误区 强制分布在一些著名跨国公司，特别是通用电气的运用被广为宣传后 ，成为众多企业效仿的标杆手段。国内企业主要用它来确定奖金的分配，以及确定需要 淘汰哪些员工。公平地说，强制分布这剂简单而有力的“猛药”，对处于特定情况下的 一些企业确实起到了一定的作用。然而，强制分布手段是否有良好的效果，还依赖于多 个条件，企业也需要评估自己的文化是否适合使用强制分布。
首先，强制分布将竞争引入了内部，使企业在短期内迅速形成内部竞争的强势文化， 这在鼓励员工相互竞争的同时，也不可避免地使员工之间产生戒备心理，不利于团队协 作。所以，强制分布比较适用于更强调员工独立完成工作，而不是通过团队合作完成工 作的情况。
其次，企业首先要具备良好和透明的沟通环境才能顺利实施强制分布。每位员工必须 清楚公司的标准，而且这些标准是透明、可沟通并且公平的。
另外，强制分布更适用于工作内容相似、且样本量足够大(比如20～30人)的群体，比 如客户服务中心的接线员、大规模的直销队伍、流水线工人。工作内容要一样，是因为 只有同一把尺子才能够比较公平地相互比较员工之间的绩效；要求样本量足够大，是因 为只有这样，评估结果才可能呈现正态分布，使用强制分布才有一定的可行性。
我们在实际工作中看到过强制分布造成的许多尴尬后果。比如在一家电器公司的销售 部门，由于不分青红皂白地采用了强制分布，员工为了维护自己的相对排位，有意识地 不再和同伴分享信息和经验，甚至背后挖同伴的墙角。在末位淘汰的强大压力下，每个 员工都在想，只要有人比我差，我就安全了。这和企业希望激励员工的本意恰恰背道而 驰。
在一家国内排名前20位的证券公司，强制分布被运用得像过去的评先进，即今天你拿D ，明天他拿D，完全失去了绩效管理的意义。
强制分布也有其简单便捷的好处。比如，可以用来把奖金总额控制在预算之内，可以 用来防止不同部门间评估尺度松严不一等。但总的说来，我们认为应该谨慎使用强制分 布，只是在特定情况下才建议过渡性地采用这种强力的管理手段。
激励误区 创造透明的管理环境已得到广泛的认可。为了提高员工对企业的信任感， 许多企业纷纷使用透明的管理方式。可在一些企业，这种透明却被理解为让员工彼此了 解各自的绩效以及相应的薪酬、奖金等。
在一家国有大型石化公司，其员工每个月的工资和奖金情况全部贴在了公司财务部的 墙上，公司领导认为这是“厂务公开的要求”。还有，在一些公司内，由于有意识或者 无意识地采取了不恰当的透明化，导致员工过分关注“别人拿多少钱?”“为什么他的 奖金比我的多?”等问题，而不是关注如何提高自己的绩效。管理者也因此背上了很多 无形的压力，不得不花费大量时间和精力去“把一碗水端平”。
这样的透明化，无疑是在沟通方面走向了极端。在绩效管理中，沟通是很重要的，但 是需要明确沟通的内容、范围和方法。在绩效管理相对成熟的企业中，应该让员工了解 绩效管理的方法、步骤等游戏规则，并且只向员工沟通所属团队的绩效和其个人的绩效 ，不要将游戏结果广而告之，这样也比较有利于他们把精力集中于如何提高自己的绩效 和能力上。
我们提倡沟通，但是如果沟通妨害了提高绩效这个大目的，我们应该给它们加上一些 限制。至于在透明和保密之间如何平衡，就需要管理者运用自己的判断和直觉来做出正 确的选择了。
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众多管理者把建立有效的绩效管理体系列为工作中最大的难题，表明了绩效管理确实 是管理工作中的一项艰巨任务。我们相信，如果管理者能够理解绩效管理体系的真正目 标和思想实质，能够激发起大多数员工参与绩效管理的热情，能够做到具体问题具体分 析，能够持之以恒地进行改善，那么，他们必定能够避开陷阱，最终让自己的企业跻身 于高绩效组织的行列。
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