确立企业财务管理的中心地位，本文主要内容关键词为：企业财务管理论文,地位论文,中心论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
几年来，面对复杂多变的生产经营环境，我们依靠全体职工，坚持眼睛向内挖潜力，强化经营管理，逐步确立了财务管理在企业经营管理中的中心地位，比较顺利地适应了国家一系列重大改革。我们推进财务管理所做的工作和体会有以下几点：
一、转变观念，转变职能，使财务全面参与企业的经营管理
1.观念的转变
宝钢的财务管理，从单纯的记帐、核算到以财务为中心，经历了三个转变过程。一是由核算型到经营型的转变，二是由经营型向参与型的转变，三是由参与型向中心型的转变。
2.职能的转变
要以财务为中心，企业财务管理的职能就不仅是核算、分析、监督、提供信息，还应包括全面地参与预测、控制、决策等企业经营的全过程。宝钢的财务管理在职能的转变上，经历了四个过程。
第一个过程：1991年到1992年，其标志是以财务为主进行了公司内部单位经营机制的转换。在这个过程中，财务所具有的牵头作用得到了充分体现。
第二个过程：1992年至1993年，按市场经济的模式进行会计制度改革并实施运转，其标志是从1993年1月1日起提前半年实行新的会计制度，并按国际惯例编制公司年报。
其间，宝钢财务部根据宝钢领导始终强调的宝钢应为国家多作贡献的要求，摆脱传统会计的统计方法，按用一个可衡量和可操作的价值量指标来衡量一个企业贡献的思路，提出了计算企业“经营贡献”的理论，同时设计制定了经营贡献的计算口径、方法和经营贡献表。
第三个过程：1993年至1994年初，财务在资金上对生产、经营、管理进行事先、事中、事后全过程的控制，其标志是1994年正式实施的全面预算管理。在这个过程中，财务所具有的在企业经营管理中的中心作用得到了充分的体现。在以预算为龙头、以资金为中心的管理模式下，1993年宝钢财务部按“财务以资金管理为中心”的思路，对公司销售系统提出了“以资金为中心”的销售管理方式，使公司在销售体制、责任考核上重新予以划定，将回收资金的责任从财务人员转到了销售人员，每一个销售人员必须负责从合同签订到资金回收的全过程。1994年，宝钢（集团）公司货款回笼率为70%，应收款从最高的48亿元降低到37.7亿元。
第四个过程：1994年下半年以来，全面预算管理制度进一步完善，1995年预算形成了更清晰的预测、控制和管理的脉胳，财务管理在企业经营管理中的中心地位正式明确，其标志是宝钢的管理计算机开发，在进行了两年之后确定为要以财务为中心。
在这个过程中，宝钢的计划与财务部门合并，财务在公司管理机开发上正式确定了预算、资金、成本、会计、费用五大块。这两个大动作，为宝钢（集团）公司以财务为中心的管理奠定了基石。
二、把观念的转变、职能的转变落实到具体的财务工作中，使财务在参与中确立中心地位
近几年来，宝钢的财务管理在转变观念、转变职能的基础上，按照“以管理会计为基础，以财务会计为准绳”的理论，自觉适应企业经营机制的转换，在以下几个方面作了初步的尝试。
1.率先进行会计制度改革，提前实施会计转轨，按国际惯例编制公司年报。
在国家颁布《企业财务通则》和《企业会计准则》之前，宝钢已经紧锣密鼓地开展了会计制度改革的准备工作。1993年1月1日，征得上级部门同意，宝钢的财务运行与新制度并轨，这一年，宝钢（集团）公司开始按国际惯例编制公司年报。为了使会计制度改革在企业财务管理中继续深化，宝钢领导提出了现代企业制度的企业财务会计机制问题。
与计划经济下的国有企业的财会机制相比，现代企业制度明确了企业的法人财产所有权，企业拥有经营管理权，同时负有保证国有资产保值增值的责任，因此，企业财会工作的主要作用由服务于政府变为服务于企业管理，其职能也由核算和监督向管理和控制转变。
在实践中，宝钢财务部根据财会工作重心的转变，初步形成了一套适应现代企业制度需要的财会机制，包括：(1)以资本保值增值为宗旨，建立资本保管制度，防止企业行为短期化，维护出资人的利益。(2)以预算为主体，建立全面预算制度并贯穿于企业生产经营全过程，保证经营目标的实现。(3)以管理会计为基础，以财务会计为准绳，建立企业的会计核算制度。(4)以成本控制为手段，建立成本管理制度，保证企业目标利润的实现。(5)以资金运筹为动力，建立资金管理制度。与这一财会机制相适应，宝钢对财务部机构设置和职能分工进行了重新划定，成立了国有资产管理、预算管理、会计管理、成本管理、资金管理等五大专业管理部门，并制定了相应的管理制度。
2.推行全面预算，打破传统的企业经营管理模式，使企业的经营管理以现金流量为出发点和终结点。
1992年下半年，黎明董事长针对宝钢集团功能庞大、机构众多、资源配置机制复杂、管理中心分散的情况指出：传统的财务管理方式，已无法控制各部门按企业的总体意图经营管理。要解决这个问题，必须实行全面预算管理。
1994年，公司正式实行全面预算管理。在预算编制上，以现金流量及费用控制为中心，覆盖销售、损益、成本、费用、现金流量、长期投资等财务经营领域。在预算执行中，继续完善预算管理制度，建立了定期预算分析、跟踪制度，建立了预算分析评价模式、预算考核制度和年终决算制度。
1995年编制的预算，进一步突出了两条脉胳：其一是现金流量的控制，通过控制现金的流向和流量来控制各部门的行为，从而保证企业经营目标的实现。其二是收支分列，费用归类包干，各经营单位收支予以定量，费用管理部门负责总额的控制，费用执行部门承包费用支出，从而使各部门责任明确。
3.建立以资金管理为中心的财务运行机制。
宝钢的资金管理思路主要是三条：一条是集中一贯原则，一条是用好用活资金，一条是引入计算机管理。
集中一贯原则具体表现在两个方面：严格实行“现金收支两条线”。财务部将所属的销售公司、化工公司、实业公司等部门的一切主营收入全部纳入公司的收入帐户，资金由公司集中调度使用。同时，严格实行资金平衡会、资金调度会等定期例会制度，分析、跟踪、评价各单位资金预算的执行情况。第二，减少资金沉淀，使有限的资金形成一个合力。公司组建了“资金结算中心”，货币资金结算高度集中于集团公司财务部。到1994年底，90%的二级单位取消了银行帐户，公司主要收支业务由财务部资金管理部门统一办理。
在用好用活资金的问题上，也是大有文章可做的。如利用资金来源与资金支用的时间差来创造资金效益。宝钢二期工程投产和三期工程上马后，资金流量总体上的不均衡性和资金流入流出存在时间差，就使得一部分资金在某一时点上产生“闲置”现象。宝钢对这部分“时间差资金”采用高于活期利息的“协定存款”方式，保证了资金的保值增值。在三期融资中，宝钢针对企业只管商务谈判，不管融资谈判的惯例，成立了公司融资组，并利用路透社金融终端随时掌握金融市场的动态。
宝钢的资金管理方式能得以运行，从具体操作上来说，主要是借助于计算机这一先进工具。1994年，财务部编制的银行自动对帐系统和内部往来计算机对帐系统投入了运行，并与工商银行建立了银行帐户资金信息网，完成了与建设银行的信息联网。目前，正着手与建行、中行、交行联网的工作，并准备将其转入宝钢管理机系统。
4.深化责任成本管理，完善责任成本考核。
宝钢的责任成本管理已搞了多年。财务部根据深入开展责任成本管理的要求，在职能分工、机构设置和管理模式上都作了相应调整：(1)原派驻各生产厂的财务组变为财务部成本管理部门下属的驻厂成本组，职能由原来的“报销，发工资”转变为主要抓成本核算与管理。驻厂财务人员参加厂部和公司的成本例会，配合生产厂进行成本分析，对存在的问题提出整改意见和措施。(2)建立“三级成本管理模式”：即公司目标成本管理，分厂责任成本管理与考核，车间（作业区）实行标准成本。这个管理模式，划分了成本中心，明确了成本管理的责任者。(3)完善责任成本考核办法：财务部成本管理部门每年制定并下达各厂、部责任成本考核指标和考核办法；各驻厂成本组也同时按作业区制定和下达责任成本考核指标（其重点是主要销耗指标），并协助生产厂制定内部考核办法。1994年，生产厂的奖金中责任成本占40%，其中成本下降额占70%，成本管理占30%。
本文摄影：李银泽
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