经营者的生命周期与乡镇企业产权改革的局限，本文主要内容关键词为：乡镇企业论文,经营者论文,生命周期论文,产权改革论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F279.243 文献标识码：A 文章编号：1671-3079(2002)04-0035-(03) CLC:F279.243
一、引言：一个“抛物线”型的企业发展轨迹
南湖钢管厂（前身是南湖五金厂）是1985年创办的村办企业。刚创办时企业主要生产防盗门窗、小五金制品，生产技术简陋，产品技术含量不高。但由于产品市场定位准，进入行业早，企业竞争不激烈以及灵活的经营机制，企业得到较快的发展，到1989企业年销售收入达420万元。进入90年代后，由于行业的进入门槛低，企业竞争变得激烈，发展趋缓。企业经营者进行了广泛的市场调研，决定改行投资生产钢管，1992年项目投产，当年实现销售1000万元，这是企业发展的一个重大的转折点，它不仅提高了产品的技术含量，也使企业实现了规模化经营。在其后的几年里，企业基本以20%～30%的速度发展，到1996年企业年销售收入达3047万元。从1992年项目投产开始该企业多次被评为乡和区的优秀乡镇企业，经营者也因此获得先进厂长等荣誉称号。由于企业的快速发展，规模不断扩大，经营者不但在企业里具有绝对的权威，在乡里也具有一定的影响，在村里更是举足轻重，逐渐和村里的关系变得不协调。村里因其对企业的意见起不了作用便只要求每年上交固定数额的利润而不再干预企业的经营活动。到这时，企业的一切经营活动实际上由经营者一个人说了算。1995年10月在区乡政府的推动下，企业进行改制（由于当时乡镇企业改制还处在试点阶段，所以上级主管部门一般选那些发展快经济效益好的企业进行改制，以取得好的示范效应，同时村里也考虑到对企业的经营活动难以监督而积极要求改制，正是在这种背景下选取南湖钢管厂作为第一批改制企业），改制的形式采取经营者买断(management buy-out)，集体资产完全从企业中退出。1996年初企业顺利转制为私营企业。改制后企业经过一年的增长后就开始走下坡路，到2001年年销售收入仅为192万元，企业出现严重亏损（见表1）。
从图1可以看出：该企业的销售收入明显呈“抛物线”形状，经历了一个快速发展期后又快速下降的过程。有意思的是企业在1995～1996年经营最好时进行了产权改革，使企业经营者又变成了企业的所有者，企业的剩余索取权和企业的控制权完全对称，按照经济学的观点，应具有最好的激励效果，然而实际结果并未像预计的那样：明晰的产权关系会给该企业带来长期的发展，而是只经过一年的增长就直线下降了。根据对嘉兴市南湖乡52家企业的调查发现：这种情况并非个别现象，在经过改制的52家乡镇企业中，利税增长的只有22家，占调查企业总数的42.3%，而利税下降的达30家，占调查企业总数的57.7%。
图1 南湖钢管厂销售收入折线图
事实上，自改革开放以来，我国的许多企业都出现这种抛物线状的发展趋势，即经过快速发展以后又迅速衰落。这中间有国有企业如郑州的亚细亚，有乡镇企业如步鑫生衬衫厂，也有私营企业如沈阳飞龙集团；有传统的行业，也有新型的高科技企业如珠海巨人集团等，几乎遍及了各种所有制企业和各类行业。这种现象很难以产权不清来解释，那么是什么原因使企业呈现抛物线状的发展趋势？是什么原因使部分乡镇企业的产权改革没有取得预期的效果？
二、总裁的生命周期与企业绩效
对企业家经营能力的研究早期有两种基本的观点：一种认为企业家的经营能力是一种天赋的才能，如柯斯纳(Kirzner)认为：企业家与旁人的区别在于他的“悟性”和特殊的“知识”，是一种与生俱来的东西；另一种则把经营能力作为一种管理方法来研究，认为经营能力是可以通过后天学习、培养、锻炼来提高甚至开发的，如奈特(Knight)认为企业家的首要功能是“决定干什么以及如何去干”，即用一定的科学方法进行决策。但这两种观点有一个共同的不足是没有考虑时间因素，把企业家的经营能力只做了横向的静态比较，缺乏纵向的动态分析。直到20世纪70年代，美国的管理学家艾特森(Eitzen)和耶特曼(Yetman)在研究总裁能力时发现：总裁的任职长短与企业的业绩呈现一种抛物线的关系，即开始上升，继而持平，最终下降。1991年美国管理学者汉布瑞布(Hambrick)和福克托米(Fukutomi)在此基础上提出了总裁生命周期模型，该模型认为：企业业绩与总裁的抛物线关系是由总裁生命周期的五个阶段即受命上任、探索改革、形成风格、全面强化和僵化阻碍所决定的。在这五个阶段中，总裁的认知模式、职务知识、信息来源、任职兴趣及在企业中的权力等因素呈现不同的特征，其中对企业绩效影响最大的是认知模式和信息来源的宽度和质量。这两个因素在不同阶段的特征如表2。
每个人都有一个基本的认知行为模式，它由两个相互联系但又不相同的部分组成：其一是一个人自出生以来长期形成的信仰、偏好和那些根深蒂固又习以为常的思维方式；其二是一个人得心应手、轻车熟路、习惯了的工作方式、分析手段和办事方法。总裁的认知模式的形成与其成长道路有关，都有一个从发展形成到固定强化、从模糊到明确、从试探摸索到坚定不移的发展过程，最初是作为一种外在的工具手段而逐渐形成，发展到最后则进入炉火纯青溶化在血液中而浑然不觉的自觉状态。每个总裁对自己的认知模式的有效性有一个周期性的变化，开始时比较强，可以说是中等程度的“自以为是”，然后是一段“上下求索”的试验摸索期，会对自己的认知模式在企业中的实际效果有一个反思过程，并根据效果对认知模式进行调整，而到了第三阶段，在不断实践和反思的基础上形成自己独特的管理风格，随着经营的成功，这种风格会不断得到强化，直至最后僵化而成为企业发展的阻碍。
乡镇企业的经营者在创业初期，由于没有办企业的经验，往往能自觉听取各方面的意见和建议，并根据实际效果不断反思调整自己的行为，所以此时乡镇企业经营者的认知模式表现出较大的弹性，同时经营者直接接触市场，信息来源广也未经过过滤，这也为他的认知模式适应企业的经营环境提供了条件，因此，此时的企业往往会取得较好的业绩，发展较快。但是随着经营的成功，企业的发展，经营者会越来越相信自己和自己思想方法的正确性，这种倾向会在经营过程中不断得到强化，最终发展到对自己认知模式的迷信和固执。同时由于企业的壮大，科层组织的建立，经营者得到的信息往往是经过过滤的信息，因为一方面组织机构的“合群筛选”，使经营者周围聚集一群“合得来”“讲得拢”的人，不合群的“持不同政见者”往往被挤出决策圈子；另一方面随着经营者在位日久，手下人已摸清经营者的信息偏好，出于自身利益的考虑，往往是“报喜不报忧”，这样不同意见会越来越少，即使有不同意见，由于经营者对自己的认知模式的迷信也不见得听得进，这样企业员工逐渐学会经营者不愿听的话不说，不赞成的主张不提，尽管摆在经营者面前的报告有增无减，但信息却越来越单调，从而使经营者的认知模式和决策与企业的实际错位增大，导致企业业绩下降，阻碍企业的进一步发展。
表2 总裁任职的不同阶段的特征
变化因素 受命
探索改革 形成风格
全面强化
僵化阻碍
与阶段
上任
认知模式 中强
或弱或强
中强强且上升
非常强
信息源的 来源广 来源广
依赖少数信 靠少数信息源 非常少的
宽窄
未过滤 信息过滤 息源信息过 信息高度过滤 信息源高
滤加剧
度过滤的
信息
三、乡镇企业产权改革的局限性和完善措施
乡镇企业的产权改革是以企业的产权理论作为依据的，该理论认为：剩余利润的占有是企业拥有者追求效益的最基本的激励动机，企业拥有者对剩余利润占有越多，企业提高效益的动机也就越强，当拥有者占有企业全部剩余时，提高效益的动机达到最高。由于乡镇企业的所有权和经营权是分离的，这种分离使乡镇企业的激励机制永远不会完善，因为所有权与经营权的分离，使企业所有者和经营者的目标不能自然地统一，所有者追求利润的最大化，经营者追求自身效用的最大化。所以产权改革的目的就是为了使所有者和经营者的目标一致而对企业产权做出重新安排。根据信息经济学的观点，让所有者利润最大化而又使经营者参与约束即激励相容约束的最优合约是让经营者承担企业的风险，也就是说，经营者要参与企业的利润分配，理论上经营者对企业利润的占有率越大，努力程度越高，当经营者占有企业全部剩余时，努力程度最大，激励效果最好。所以完善企业激励的所有权安排是让经营者占有企业资产和企业剩余。正是在这种理论指导下乡镇企业产权改革的主要形式是经营者持大股或乡镇集体资产全部从企业中退出由个人买断改制成私营企业。但是改制后有些企业并没有取得预期的效果，这是为什么呢？从总裁的生命周期理论可知，影响企业绩效的不仅仅只是经济利益，还有经营者能力和经营者的认知模式、习惯及下意识的种种心理活动。因此仅以利益机制为依据的产权改革有它的局限性，它只解决了经营者的激励问题，而不能解决经营者本身的能力问题。
尽管乡镇企业是一种“能人经济”，但经营者的能力是动态的而不是静态的，它在中国特定的经济环境中锻炼培养出来并逐渐形成一种定型的行为方式，这种行为方式随着经营的成功而得到强化，最终发展到经营者对其经营能力的迷信和固执。如果现在的经济环境和经营者经营能力形成时期没有什么变化，这种迷信和固执或许对企业的经营仍是有效的，然而进入20世纪90年代中期以后，我国宏观经济环境和企业自身条件都发生了很大的变化。具体表现在以下三个方面：一是企业规模的扩大、科层组织的建立，对经营者管理能力的要求发生了变化；二是我国从短缺经济变成了过剩经济，企业的竞争形势发生了变化；三是国有企业的改制及现代企业制度的建立，使乡镇企业原有的体制优势丧失。企业的经营条件发生了变化，但我国乡镇企业的经营者一般是企业的创办者，从企业创办至今一直在经营者位置上，基本上没有更换；同时我国乡镇企业的产权改革一般采取封闭式的改制方式，即改制后乡镇企业的经营者一般由原企业的经营者担任，所以经营者在位日久（一般达10～20年），其行为模式表现出很强的刚性，不能随环境变化而作相应的变化，从而成为企业继续发展的阻碍因素。又因为乡镇企业改制的主要形式是经营者持大股或买断集体产权，使企业的经营权和所有权合一，原有的乡镇政府的监管随之减弱甚至消失，使经营者对企业拥有绝对的控制权和决策权。从而使经营者已定型的行为模式、管理风格在无任何约束的条件下充分自由地发挥作用，这更加剧了对企业业绩的负面影响。因此乡镇企业在进行产权改制时应采取相应的措施减少这种负面影响。
1.必须建立有效的经营者选拔机制，不应让企业原经营者自然成为改制后新企业的所有者或经营者。要打破只在企业内部改制的封闭式的产权改革，向全社会公开，让有经济实力和经营能力的个人或法人参与乡镇企业的改制，引入竞争机制，使真正能适应新的经营环境的人成为企业的经营者。
2.制定经营者决策的监督机制。乡镇企业经营者的决策本来具有随意性，产权改革后，经营权和所有权的合一更加剧了这种随意性，导致决策失误的可能性增大，不利于企业的发展。所以乡镇企业在改制后要把决策程序科学化、透明化和制度化，形成对经营者个人意志的制度约束，防止或减弱经营者认知模式僵化的负面影响。
3.建立经营者的考核和更换制度。每个经营者不管其能力有多强，都无法逃脱其自身生命周期的规律，只是时间长短有所不同。所以改制后企业经营者应对其任职时间过长将导致认知模式僵化、信息源质量下降和人员构成“同志化”趋势引起高度警惕，应未雨绸缪，建立经营者的更换制度。
值得注意的是：改制后乡镇企业的经营者也是所有者或大股东，经营者的决策监督机制和更换制度的建立完全依赖于经营者的自觉自愿，但是有远见的经营者应该意识到这样做对企业的发展有利，也就是对他作为企业的所有者或大股东有利。
收稿日期：2001-11-25