企业技术中心价值导向管理的理论思考，本文主要内容关键词为：导向论文,理论论文,价值论文,技术论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1001-9839（2004）03-0072-06
中共中央、国务院在20世纪90年代初就提出了“科教兴国”的口号，把技术创新作为国策，作出了《关于加快技术创新，发展高科技，实现产业化的决定》，随后相继出台了一系列的方针政策，在大型企业里成立技术中心，制定了扶持和鼓励企业技术创新的政策，学术界和企业界对技术创新进行了创造性的研究和不懈的探索。技术中心的建立和完善对提高我国的科技创新实力和经济发展起到了重要的作用，也为企业的持续发展和核心竞争力的加强提供了强大的支持。
科技部部长徐冠华指出，十五期间中国技术创新取得了长足的进步，同时，也存在两大缺陷：一是原创性创新技术，二是技术创新和管理创新的集成创新。（注：徐冠华《十五期间中国科研发展的问题与对策》，《科技日报》，2002年9月20日。）世界发达国家和企业的实践证明，企业技术中心是国民经济和企业发展的“发动机”，因此，企业技术中心的价值导向管理运行机理的研究着重于集成创新的探讨，在我国企业乃至全世界的企业都在快速转型的今天，研究技术中心价值导向管理问题，具有鲜明的时代特点和现实意义。
一、利润最大化的局限及价值最大化的理论分析
（一）利润最大化的局限
企业利润最大化的目标，直接导致了企业的短期行为和企业为自己利益伤害消费者、供应商、竞争对手和社会利益的行为，使企业的寿命周期大为缩短，不但严重损害了消费者、供应商，竞争对手和社会的利益，同时也使投资者受损更大。为什么？因为企业利润最大化缺少相应的约束条件，即时间和空间条件。
第一，时间局限。股东不但希望现在有丰厚的回报，同时也希望能有长久的丰厚利润，但利润的最大化没有时间限制条件，这样对企业的行为导向就使管理者甚至股东为了目前利益，拼资金、拼设备，谋求当前的利润最大化目标的实现，不注重核心竞争力的培养和可持续发展能力的营造，透支企业资源，丧失进一步发展的机会和能力，结果是害人害己，最终为了企业小利益而损失企业更大的长远利益。中国保健品市场的很多企业就是鲜明的案例。
空间局限。企业在经营过程中，为了利润的最大化目标的实现，除了只顾及当前利益的同时，通常，只把注意力集中在企业的局部利益上，忽视了更大利益的培植，为一己之利，把市场做烂，通过不正当的竞争手段、坑蒙拐骗及拖欠货款等手段，损害供应商、竞争对手和消费者的利益，破坏市场运作规则，从而提高了市场运作成本，使产业不能健康成长，价值链条断裂，最终重则断送整个产业，轻则断送自己和相关企业的前途。
（二）股东财富最大化的局限
为了解决利润最大化的局限，市场发达国家除了建立完善的治理结构和市场监控体系之外，针对利润最大化的局限提出了股东权益最大化的思路。即
股东权益最大化说明了，企业目标是时间的积累，是未来现金流量的现值，它解决了企业利润最大化的时间约束问题。但一个企业的成长不是一个企业的概念，而是企业群体的概念，因此，股东权益最大化只解决了利润最大化的时间约束问题，企业由于股东权益的导向问题，只注重自己企业的利益，不可能形成企业集群，价值链的整体提升面临目标导向的误区，甚至有大股东为自己利益牺牲小股东利益，严重地通过做假账来骗取股东价值的增值。如安然就是典型。
（三）企业价值最大化的提出
企业价值最大化就是为了解决利润最大化和股东权益最大化的局限，运用系统的观点和思路，从时间和空间整体的角度来考察企业目标问题，寻求企业长期利益和整体利益的最大化方法而提出的。
按照现代契约观的企业理论，企业的利益相关者共同拥有企业的剩余索取权和剩余控制权，即企业的所有权，那么利益相关者之间应该是独立的和平等的。以股东财富最大化作为理财目标无疑忽视了其他相关者的利益，事实也证明了股东侵犯其他利益主体的行为时有发生。只有在所有利益相关者的利益得到保护和合理的满足的前提下，企业才可能获得可持续地、稳定地发展。而企业价值最大化则体现了这种思想，因为企业价值本质上体现了所有利益相关者对企业现金流量索偿权的大小。只有企业价值达到最大，才能同时满足各利益相关者的索取权要求。因此，企业价值就成为企业理财的合理目标。这种演变并不是一种道德选择，而是客观发展使然。
中共中央、国务院在《关于加强技术创新，发展高科技，实现产业化的决定》中指出：“技术创新，是指企业应用创新的知识和新技术，新工艺，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品质量，开发生产新的产品，提供新的服务，占据市场并实现市场价值。”由此我们可以看出，企业技术创新的最终目标是实现市场价值。
企业价值最大化就是企业要从空间和时间及价值链三维角度去建立自己的核心价值观和核心竞争力，通过价值链的整体提升来获取企业价值的最大化，从而形成可持续发展能力和资源整合能力，最终获取并实现市场价值。
企业价值最大化目标具有如下特点：首先，空间的拓展性。企业价值最大化要求企业从更广的空间角度去整合资源，谋求整体价值链和产业集群的价值积聚和能力提高，为企业价值最大化奠定基础。其次，时间的成长性和延续性。企业价值最大化是企业持续获取价值的体现，价值通过时间的积累来发展，企业不断地成长和延续降低了企业的成本，形成价值的稳定和进一步发展的前提。再次，能力可持续性。企业的可持续发展是企业管理的主题，企业只有从长远的角度去展开能力的建立，才能长期、持续地发现和获取价值，因此，企业价值的最大化要求企业必须有自我发展的活力，营造能不依赖市场、产品和管理者能力的核心竞争力，保障企业的价值获取和积累的持续性。
二、企业技术中心价值导向管理的界定
（一）价值导向管理的提出
如前所述，企业目标最大化的利润最大化有两个最基本的局限，即时间的局限和空间的局限。为了解决上述两个局限性的问题，提出了价值最大化的概念。
因此，企业的导向管理也应该以价值作为基本依据。价值导向是指企业技术中心管理的一切活动，都必须符合价值最大化的原则，企业的管理决策和行为以价值最大化为依归，使企业的管理具有“生产性”。（注：彼得·F·德鲁克，《管理——任务、责任、实践》，1987年，中国社会科学出版社。）目前，企业所处的市场环境愈加复杂多变，这就对管理的战略思维、制度安排及具体运作都提出了更高的要求。企业价值应该看成是股东价值、社会价值、顾客价值、员工价值的集合，是兼顾眼前利益和长远利益的集合。企业管理的价值导向就是要体现时间和空间的整体性，如图1所示。
图1 企业价值导向管理模型
（二）企业技术中心价值导向管理的含义
企业技术中心价值导向管理是把企业技术中心作为价值创造中心，运用系统的观点和方法，以价值增值为依据，营造企业技术中心的管理机制，营造寻找和获取市场价值的能力，达成企业技术中心的核心能力和价值的不断提升，从而形成企业核心竞争力和企业价值的增值，为企业的可持续发展提供新的增长点和动力支撑。
企业技术中心价值导向管理的含义包含三个核心内涵：
1.价值是企业技术中心、中心内部的机构、人员、资源及项目决策的依据。企业技术中心、中心内部的机构、人员、资源及项目决策存在的意义决定于它们能不能对价值增值做出贡献。因为，一切对价值增值没有意义的机构人员和决策都会造成浪费，最终必会导致企业技术中心管理效率的降低和价值的衰减。因此，在企业技术中心的管理过程中，要随时清除和淘汰对价值增值不能做出贡献的机构和人员，更要避免做出不能价值增值项目决策。如果在企业技术中心管理上，不能主动做到这一点，那么，市场会淘汰企业，企业会淘汰技术中心中没有存在价值的东西。
2.技术中心、中心内部的机构、人员、资源及项目决策重要性的大小决定于它们对价值增值做出贡献的大小。技术中心的设立本质上是要为企业的核心竞争力的建立和企业价值增值做出贡献，如果技术中心对企业价值增值做出的贡献小，毫无疑问，它在企业中的重要性就小。技术中心也一样，如果哪个机构、人员、资源及项目决策对技术中心的价值和核心能力做出的贡献大，资源就应该向其倾斜。所以，通用电气的前任总裁韦尔奇说，管理就是差别。没有差别就没有效率，没有核心能力的持续提高。
3.企业技术中心管理的本质是要最大化地整合相关的资源，并把资源导向能更有效地实现价值增值的方向去。管理的本质是效率，管理的核心是资源利用效率的不断提高，资源是稀缺的，只有能更有效地利用资源的企业技术中心才在竞争中为企业带来最大价值。资源是有方向的，方向错误所带来的成本是巨大的，所以，企业技术中心价值导向管理的本质，是把企业技术中心整合的资源导向正确的并且能更有效地实现价值增值的方向，实现管理的效果和效率的统一。
三、企业技术中心价值导向管理的集成模型
“任何企业都涉及到大量技术。企业所做的每一件事都涉及到某种技术，尽管实际上可能表现为某种或多种技术支配着产品或产品生产过程。”（注：[美]波特：《竞争优势》，第171页，北京，华夏出版社，1998。）作为各种活动集合体的企业，是各种技术的集合体。技术包含于企业的每一价值活动中，而技术创新实际上对任何活动都会产生影响，并进而影响企业发现价值、抓住价值机会并实现价值的能力，因此，技术中心的价值导向管理是集成创新，而不是某一方面的创新。
（一）价值流空间的技术创新
价值链的分析思路要求我们在研究技术创新中，从空间整体上，突破以前位空间的界面限制，在更广的范围里整合科技资源，开展技术创新活动，这突出地表现在以下三方面：
1.过去发达国家的研发机构强调创新的活动主要在其本土，而现在则有可能在其他国家开办研发中心从事创新活动，以期利用当地的人才和知识资源，以适应日益激烈的、高速发展变化的全球性竞争。
2.占领市场是竞争核心，而全球市场的需求又表现为地区性和个性化，新的经济理论强调满足不同客户的需求，而不仅是市场占有份额。所以，有针对性地根据不同地区和民族特点进行研发，才能满足不同客户的特殊需求。
3.研发活动是一种高级的创新活动，因而需求大量的信息资料和先进的实验设备，所以过去将研发机构大都设在发达国家和地区。而现在由于信息网络发展与普及，即使是经济不发达地区也可以实时获得世界顶尖的研发信息和成果，并通过网络进行交流和研讨。先进的实验设备在现代物流运作下，可以很快地在发展中国家运转起来。这就为那些具有丰富智力资源的发展中国家和地区在国际竞争的前沿开展研发活动提供了机遇。这些国家和地区有可能超越当地的社会经济条件的限制，使他们的创新活动可以与先进国家的创新同步甚至实时进行。
同时，必须从更长的时间角度去考量技术创新，从创新的全过程出发来研究技术创新。创新从创意、研发、试制到批量生产的全过程是价值链的不断延伸过程，是一个相互作用和相互制约的有机整体，不能割裂。
价值链分析思路下的技术创新是物理空间和时间高度统一的流空间，所以要寻求时间和空间的互动和融合。如海尔集团公司通过以“市场链”为纽带的流程再造，对商流的“市场链”流程和物流的“市场链”流程进行再造，“用现代商流的空间消灭时间”，“用现代物流的时间消灭空间”，达到生产零库存、服务零距离、运营零资本。（注：李宝山：《管理经济学》，第416页，中国人民大学出版社，2002。）技术创新在时间和空间上的合理配置，形成整体价值的提升，从而为企业的可持续发展提供支撑。
（二）技术创新的价值集成分析
根据经济学理性人假设，我们可以推出如下公理：
公理1 技术创新的空间拓展过程是价值增值过程。
企业为了价值最大化，尽可能想在更大的空间的范围里整合资源，同时，技术创新随着空间的传递，是企业为了获取更大市场价值而采取的行动。特别是技术成果商品化过程也是从技术中心到企业范围到市场，而市场也是从某个市场到其它市场的空间的拓展过程。
公理2 技术创新的时间递延过程也是价值增值过程。如图2所示。
图2 随时间递延的价值增值过程
企业为了持续保持竞争优势，获取更大价值，必须不断寻求进行创新，从总体上来说，企业在把创意变为可带来商业利益的商品的过程是价值的获取过程，也是价值增值过程。因为一个创意如果停留在创意阶段，其价值是有限的，但随着研发可生产，到最后推向市场，伴随时间递延必是价值的递增，不然，企业的技术创新就没有必要。
同时，时间和空间的流动过程也是其它要素资源的流动过程，因此，技术创新是时间、空间和其它资源互塑与共生的结果。根据上述两个公理，我们可以推断如下模型：
模型：技术创新的价值增值是企业其它资源在时间和空间上互塑、互生的集成结果。即企业技术创新的价值是市场、人力资源和文化的作用函数在时间和空间纬度方向的积分。如下式：
上式里的时间和空间的方向以及要素之间的相互作用是由企业的事业理论决定的。著名管理学大师德鲁克指出，企业系统的行为是有其事业理论决定的，企业事业理论由三个组成部分组成，即外部环境的假设、特殊使命的假设和核心竞争力的假设。外部环境的假设要解决企业利润的来源问题，这集中体现在企业的制度环境上，什么样的制度环境，决定企业的利润来源，当然也决定技术中心的价值前提；特殊使命的假设说明什么是对企业有意义的，它集中体现在企业战略上；核心竞争力说明企业的立足点的问题，企业通过机制的互动，形成企业能力的集成。
（三）企业技术中心价值导向管理的集成模型
企业技术中心必须寻求技术中心内外资源的动态互动机理，以获得企业价值的不断增值。如图3所示。
图3 企业技术中心价值导向管理价值集成模型图
1.企业技术中心价值导向管理的管理支撑平台。企业技术中心的管理离不开环境的平台支撑，其中制度平台国家科技管理制度和企业科技管理制度的支撑；组织平台为技术中心的管理提供组织保证；技术平台为企业技术中心的管理形成技术支持，特别是信息技术更是技术中心的信息和知识的交流以及管理过程的互动的有力的软硬件的技术环境。三个支撑平台的相互作用形成了企业技术中心价值导向管理的管理支撑平台，这样，企业技术中心的价值增值就有了强有力的环境保障。
2.企业技术中心价值导向管理的价值互塑和互生。战略管理为技术中心的价值导向明确了方向；而市场营销既为技术中心提供了价值机会信息，同时又为技术中心提供了价值实现通道；人力资源为技术中心提供人才支持；而文化是技术中心管理的强大监督、约束和激励因素。这四者之间相互影响、相互依赖，形成价值的互动和升值。
3.企业技术中心创新机制的互动和融合。企业技术中心价值导向管理通过职能互动机制、全方位资源整合机制、全过程保障机制和多样化激励机制的融合和互动，形成整体集成创新，形成技术中心的发现价值机会、捕捉价值机会和实现价值的能力价值链，不断提升企业价值。通过对市场和技术信息的搜集、处理、扫描，发现价值机会；对相关价值机会进行评估、排序及可行性研究，开展技术研发，积累技术势能，抓住价值机会，并为实现价值准备必要条件；适时完成技术创新成果向产业化的转化，从而达到占领市场并实现市场价值的目的。同时，价值的增值反过来对各大机制、要素和管理平台形成强大的推动作用，形成价值增值的良性循环，如图4所示。
图4 四大创新机制营造能力价值链模型图
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