成本领先战略及其实施要点，本文主要内容关键词为：要点论文,成本论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
成本领先战略是美国著名管理学家、哈佛大学商学研究院教授迈克尔·波特提出的三大竞争战略之一，另外两大战略是差异化战略、集中化战略。迈克尔·波特在《竞争战略》一书中全面论述了三大战略。
成本领先战略是指企业通过有效途径，使其全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。成本领先要求建立起高效、规模化的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是，使成本低于竞争对手。企业实行成本领先战略的必要性在于：(1)企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即在竞争对手在竞争中不能获得利润、只能保本的情况下，企业仍能获利。(2)面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力。(3)当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。(4)企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。(5)在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。
一、成本领先的系统分析工具
在实施成本领先战略过程中，一些企业存在的问题是：往往集中于生产环节，而忽视了采购、营销环节；往往是集中于考虑自身的努力，而忽视了整个价值链条的整合所创造的成本优势。所以在战略分析中，波特提供了价值链这一分析工具，帮助战略制定者进行系统思考。
波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动都可以用一个价值链来表示。而一个企业的价值链又处在一个范围更广的一连串活动中，波特称之为价值系统。这样，一个企业的自身活动和通过与上下游企业的供需联系组成一个环环相扣的链条。这个链条决定着企业为顾客创造价值的大小和盈利的多寡。所以，实施成本领先战略，不但要关注企业自身的优势，更要关注整个价值链的活动。
价值链理论的立足点是价值。价值是客户对企业提供给它们的产品或服务所愿意支付的价格。价值由企业的总收入来决定，总收入反映了企业产品所标定的价格和企业能够卖出该产品的数量。显然，企业所得大于花费的成本，就有利可图。企业实施任何战略的目标都是为顾客创造出超出其成本的价值。价值链的着眼点是企业内外组成的系统：在企业内部，是由纵横交错的基本活动和辅助活动组成的价值创造系统，且每种活动都是相互联系的，如每一种价值活动都是使用外购投入、人力资源和某种形式的技术来发挥其功能，每种价值活动也都使用和创造信息；在企业外部，是由企业与供应厂商、销售渠道、买方组成的更大的系统，企业不仅是单枪匹马在为客户创造价值，而且是与上下游企业甚至包括客户在内共同创造价值。运用价值链理论和提供的分析方法，可以为企业分析自身的优势、挖掘自身的潜力，进而采取正确的策略奠定基础。实施成本领先战略就要了解企业在行业中所处的位置，了解自身的劣势和竞争对手的优势。通过行业价值链分析，可以明确企业在行业中价值链中的位置，分析自身与供应商和顾客价值链的关系，充分利用供应商和顾客的价值链活动，促进成本降低，调整企业在行业价值链中的位置与范围，建立成本优势。
二、成本领先中的内部优化
成本领先企业，最常见的选择是实施规模生产。产量越大，单位平均成本越低。同时，随着规模的扩大，有形成本会降低，无形成本也会降低。因而产品大批量生产是实现成本领先最重要的途径。
但仅此一项还是远远不够的，需要通过企业内部价值链的优化来保证战略目标的实现。其方法就是企业内部价值链分析。前提就是将企业活动分解成若干个独立的价值活动，每一项价值活动都是企业为顾客创造价值的“基本单元”，同时也消耗企业的资源，引发成本。企业内部价值链分析也就是对企业价值活动的成本与价值的比较分析，推进价值活动的优化与相互协调，并为实现企业竞争优势而进行成本的改善。通过企业内部价值链分析，可以找出最基本的价值链，然后分解为单独的作业，考虑该作业所占成本的比重，揭示哪些是增值作业，哪些是非增值作业，探索如何提高增值作业的效率，达到降低成本的目的。其步骤是：确认价值链中的单项价值活动，分摊单项价值活动应分摊的成本，评估单项价值活动的成本以及其对顾客满意的贡献，找出企业内部各单元价值链之间的联系，评估单元价值链之间联系的协调性，采取改进行动。
非增值作业的存在与企业的生产状况有一定的联系，据有关资料统计，在企业的全部作业活动中，非增值作业要占到产品总成本的25％以上。非增值作业可以分为两种：一种是单独存在，其存在与否不影响增值作业的进行，如存货堆积、返工、检验等；另一种是与增值作业共同存在，如果缺少它，某些增值作业将不能进行，如原材料特别发送、原材料的搬动等，它是连接两个增值作业的中间环节。对于单独存在的非增值作业，企业应该采取一些措施控制其存在的成本动因，减少其存在的必要性。例如进货和生产质量控制不力、存货数量控制不力是导致存货堆积、返工、检验的主要原因，企业可以通过全面质量管理和适时存货制的应用来改变此状况。全面质量管理能减少返工率，降低检验环节所需的人力、物力，降低存货数量，当其作业发挥到极致时，甚至能完全消除这三项非增值作业存在的必要性。对于与增值作业共存的非增值作业，由于其起到连接增值作业的作用，企业不光要采取措施尽量删除它，还要对产品的生产流程重新设计，将一些增值作业合并，使其在没有非增值作业连接的情况下也能顺利进行。
在传统的企业中，各个部门之间的相对独立性决定了一项作业可能要被分割成几项单独的作业才能完成，而由此所产生将这几项单独作业连接起来的作业纯粹是一种非增值作业，增加了企业的成本。例如，原材料特别发送和原材料的搬动在很大程度上是由于人为地将生产流程中断，或者生产设施放置的不合理造成的。在对产品功能不影响的前提下，只要将相邻的增值作业在时间上和地点上安排在一起，将两项作业合并，就能删除非增值作业。同时还能将两项增值作业中的一些重复工作删除，使合并后增值作业的成本小于合并前增值作业的成本之和。追求成本领先的企业应着力塑造一种注重细节、精打细算、讲究节俭、严格管理、以成本为中心的企业文化。不但要抓外部成本，也要抓内部成本；不但要把握好战略性成本，也要控制好作业成本；不但要注重短期成本，更要注重长期成本。要使“降低成本”成为企业文化的核心，一切行动和措施都应体现这个核心。具体实施中，根据企业获取成本优势的方法不同，成本领先战略可以概括为如下几种主要类型：(1)简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。(2)改进设计型成本领先战略。(3)材料节约型成本领先战略。(4)人工费用降低型成本领先战略。(5)生产创新及自动化型成本领先战略。
三、成本领先战略的外部控制
外部价值链分析可以明确企业在行业价值链中的位置，分析自身与供应商和顾客价值链的关系，充分利用供应商和顾客的价值链活动，促进成本降低，调整企业在行业价值链中的位置与范围，把握成本优势。企业外部价值链分析包括三个方面：(1)供应商价值链及其与企业价值链之间的联系；(2)购买商价值链及其与企业价值链之间的联系；(3)竞争对手的价值链分析。对供应商价值链及其与企业价值链之间的联系进行分析的目的在于建立战略合作伙伴关系，确定竞争的战略优势地位，寻求成本降低的机会。其步骤是，了解供应商的盈利能力，评估供应商价值链以及其与企业价值链之间的联系的合理性，采取战略改进行动。企业外部价值链的重构主要表现为更换供应商或购买商，对供应商进行兼并等。