基于产品服务化的循环经济发展模式研究，本文主要内容关键词为：经济发展论文,模式论文,产品论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F120.3 [文献标识码]A [文章编号]1006-480X(2005)05-0013-08
近年来，许多制造企业逐步把产品的涵义从单纯的有形产品扩展到基于产品的增值服 务，有形产品本身只是作为传递服务的媒介或者平台，我们把这种趋势称为产品服务化 (Stoughton,1999)。许多公司都在积极实施产品服务化，如通用电气的能源管理服务， 壳牌石油的化学品管理服务，施乐公司的文件处理服务，IBM、惠普的信息服务，伊莱 克斯的一体化电器解决方案等。
产品服务化适应当今服务外包的趋势，可以有效降低运营成本，并提高资源生产力。 资源生产力是指单位资源的产出，是一种衡量成本和价值关联的方法(Porter,van der Linde,1995)。资源生产力的提高直接与循环经济的实现相联系，在循环经济模式下， 追求的不再是污染后的治理，而是通过源头的资源消耗减量化和产品的再循环、再使用 ，以尽可能少的资源消耗，实现经济和社会的发展(毛如柏等，2003)。资源生产力的提 高，为实现循环经济的目标创造了条件，符合循环经济所追求的源头控制、资源节约的 思想。特别是能源管理服务、化学品管理服务等与环境密切相关的产品服务化项目，给 企业带来的环境收益更显著。产品服务化借助商业模式创新推动资源生产力的提高，有 望从根本上改变人们对环境效益和经济效益之间关系的传统观念。
产品服务化有助于提高资源生产力，有多方面的原因。一是改变了激励。服务提供商 获得报酬的依据是所提供的服务，有形产品只是作为服务的载体，不再与供应商利润紧 密联系。二是产品功能的实现在相当程度上是由使用过程决定的，通过服务把上游的专 业知识引入产品使用阶段，提高产品功能实现过程的效率。三是产品服务化面对的客户 是产品的消费者，不是价值增值者。消耗品的使用通常不是客户的核心流程，很难分配 足够的资源来提高流程效率，引入外部专业知识就是一种比较好的选择。四是作为一种 管理活动的外包，产品服务化引导上下游企业合作提高资源生产力，大量的供应链研究 表明，在分散决策的供应链上，企业间的合作通常能提高供应链的整体效率(Cachon,
Zipkin,1999)。
一、产品服务化的价值
为什么制造业的产品服务化得到如此迅猛的发展?因为这种商业模式实现了真正的双赢 。对于供应商，产品服务化意味着新的利润增长点；对于客户，产品服务化意味着卓越 的效率和成本目标。
1.服务提供商——扩大市场空间，拓展生产者责任
传统的以产品为中心的制造业已经相当成熟，企业为保持利润的增长，必须寻找为产 品增值的方式，远见卓识的企业纷纷选择了服务。IBM、HP等公司从20世纪90年代就已 经开始从电子设备制造商向服务提供者转变。目前，IBM公司的服务收入已占总收入的1 /2左右。化学品制造行业的产品服务化也来势凶猛。例如，美国汉斯(Hass)公司20世纪 90年代开始由制造化学品向化学品服务提供商转型，为客户提供化学品全生命周期管理 服务，目前服务收入已超过总收入的90%(Oldham,Votta,2003)。
开拓新的市场空间，是多数企业实施产品服务化战略的初衷。通过开拓新的市场空间 ，避开针对产品的价格竞争。并且，产品服务化将产品与增值服务有机结合起来，竞争 对手难以全面模仿，有利于保持竞争优势，比通过地域扩张或产品线拓展来实现增长具 有更广阔的发展空间。虽然多数企业在推行服务时是迫于竞争的压力而为之，例如，
IBM的产品服务化战略是在企业连续3年亏损、亏损额高达80亿美元，依靠制造上的优势 几乎已经无法维持的境况下开始的。当然，如果能在危机出现前洞察到服务的战略价值 ，会使企业运营更加游刃有余。
产品服务化的另一个好处是，服务合同期通常比较长，可以降低需求的不确定性。提 供服务的过程通常涉及派员工到客户方工作、深入客户运营流程等，双方需要以较稳定 的战略联盟为基础，以规避合作风险。例如，通用电气为某核电站签订的能源服务合同 就历时5年。在市场环境快速变化的情况下，产品服务化通过有效延长合同期，提高了 服务提供商抵御外部经营环境变化的能力。
更重要的是，产品服务化战略在提高收益的同时，还延伸了产品生产者的责任。服务 打破了传统买卖关系确定的生产者责任边界，将产品生产者的责任向下游延伸至产品生 命周期全过程，激励供应商在产品设计阶段就考虑产品的回收、再利用等问题。延伸产 品生产者责任是实现循环型社会形态的重要手段：上游不仅要对产品的制造负责，还要 对产品的使用和废物处置负责。这就比较容易把产品对环境的外部性内化为生产者的成 本，将产品对生产者的效用与产品对客户、对社会的效用统一起来，改变产品对生产者 的效用通常大于对社会效用这一状况(Castell,Clift,France,2004)。
实际上，产品服务化不断成熟发展的过程，也就是产品生产者责任不断延伸的过程。 产品服务化模式中较初级的服务包括：提供产品相关的采购管理、库存管理、维修保证 等服务，较成熟的模式包括直接参与客户的生产流程，管理产品的使用过程以及使用后 的回收和废物处理。从初级到成熟，展示了生产者责任在产品生命周期中不断延伸的轮 廓。实际上，很多企业就是在拓展生产者责任、要求对产品回收负责的压力下，开始推 行产品服务化模式的。在延伸产品责任的过程中，带来企业战略的转移，并在商业上取 得了成功。
2.客户——获得竞争优势，提高环境绩效
产品服务化的客户可以获得低成本优势，同时提高环境绩效。环境问题是企业经营的 潜在风险之一，而且随着法规的严格，企业面临的环境风险会越来越大。自发的、主动 性的环境战略，已经成为企业避免潜在环境风险、获得竞争优势的重要手段。当然，环 境战略作为企业战略的一部分，应该与企业整体战略相适应，与提高企业的竞争力相适 应。
环境战略与企业整体战略相匹配的模式主要有两种：①环境—差异性战略。着眼点在 于提升品牌形象，例如，采用绿色营销策略、引入清洁生产技术、制造环保型产品、获 得环境标识等(刘凤军等，2005)。虽然这些手段会使企业的运营成本有所提高，但是， 改善了利益相关群体对品牌的认知，同时也防范了环境风险。②环境—低成本战略。着 眼点在于提高资源生产力，通过减少流程中的浪费，在提高运营效率的同时也降低运营 成本，获得低成本优势。产品服务化成为客户企业实施“环境—低成本战略”的重要手 段。
近年来，许多企业正在尝试通过非核心业务外包来降低经营成本，并集中精力发展核 心业务。产品服务化所提供的服务，往往是下游客户的非核心业务，例如，信息管理、 能源管理、化学品管理等。产品服务化的动力与非核心业务外包的动力，一个来自上游 供应商，一个来自下游制造商，两方面的作用力共同促成了上游企业向下游拓展产品责 任、提供增值服务。
借助于供应商拥有的产品知识，客户流程质量得到改进，管理成本进一步降低，为成 功实施“环境—低成本战略”创造条件。例如，上海汉斯精细化工有限公司为上海通用 汽车公司提供的化学品管理服务项目，在满足质量要求的前提下，前4年内平均每年使 单车化学品使用量下降了15%，同时还降低了化学品的库存，减少了废弃物，并建立了 化学品使用跟踪及报告系统，保证化学品使用满足EHS要求。又如，Interface LLC公司 为达美航空(Delta Air Lines)公司提供的化学品管理服务项目，不仅为公司降低了成 本，而且通过提高资源生产力，减少了30%的化学品使用量。
3.产品服务化实现环境和经济价值统一的根本原因：改变传统商业模式固有的激励冲 突
产品服务化从商业模式创新入手解决资源生产力低下的问题。传统的商业模式中，供 应商的收入完全取决于有形产品销售量，销售量越大，供应商收入就越高。供应商通常 会采用批量折扣、甚至设计包装规格让客户在使用中更容易造成浪费等手段，千方百计 地鼓励客户增加购买量。而买方的目标是以最少的物料完成期望的功能。所以，在传统 的按量支付报酬的模式下，买卖双方的目标相互冲突(如图1a所示)。产品服务化模式下 ，产品“功能”成为价值评价的基础。供应商在有形产品上叠加专业化的增值服务后， 形成一体化功能包，再递交给客户，客户按照功能支付报酬。这一转变完全扭转了买卖 双方的目标冲突：服务提供商的利润主要来自高效率地实现功能所带来的成本节约，他 们不再把有形产品看做利润的主要来源，资源生产力的提高成为双方共同追求的目标。
有些服务化项目中，服务费用完全出自资源生产力的提高，有形产品由利润来源转变 为供应商的成本。这种商业模式下，服务提供商愿意帮助客户在产品制造和使用过程中 提高效率，以降低自己的成本，同时提高服务的价值。总之，在产品服务化模式下，买 卖双方的目标是一致的(如图1b所示)。例如，合同能源管理中，服务报酬完全取决于节 能项目为客户带来的能源节约，节能设备本身成为服务提供商的成本，而服务范围包括 从前期各种诊断设计、中期融资、采购、安装、后期节能量测定跟踪服务等全过程。这 样，供应商就不再把目标集中在卖产品，而是考虑如何尽可能提高资源生产力，以最少 的资源投入完成期望的能源管理目标。
附图
二、产品服务化的应用模式剖析：供应链视角
任何一种商业模式都不可能普遍适用于所有的企业和产品。产品服务化模式是更好地 发挥环境价值和经济价值的前提，是找准产品服务化合适的应用场合。为了方便分析， 我们首先把产品价值增值过程中耗用的资源进行分类，再根据各种资源在供应链上各节 点间交易的目的，识别产品服务化模式的应用机会。
1.产品生命周期中耗用的各种资源
产品服务化的关键创新在于，交易对象从产品本身转变为产品的功能，从而提高资源 生产力并推动循环经济的发展。但并不是所有材料在供应链的任意节点都可以转变为出 售功能。为考察各种材料通过服务化提高资源生产力的机会，可根据功能实现位置的不 同，把产品生命周期中耗用的各种资源分为三类：直接原料，间接原料，包装材料。
直接原料是指作为最终产品组成部分的原料，如各种零部件。间接原料是指生产过程 中消耗的物品，它们不进入最终产品，如生产过程中的溶剂、机油、清洗剂、消耗的能 源、企业的信息支持系统，等等。包装材料介于直接原料和间接原料之间，尽管参与产 品价值增值，但与产品完成的功能关系不大。这三种不同的资源，在供应链上实现功能 的位置不同，通过提高资源生产力实现资源消耗减量化的途径也不同(如表1所示)。由 于产品服务化涉及供应链上下游的合作，下面我们从供应链的角度分析产品服务化的应 用机会。
表1 各种材料提高资源生产力的途径
类别
功能评价点 资源消耗减量化的途径
直接原料 最终用户 在设计、制造、销售等各个环节充分考虑再循环和再使
用，增加零部件再循环和再使用的比例，尽可能利用废
旧材料从而减少新原料的使用
间接原料 制造商
提高流程效率和资源生产力，以尽可能少的原料高效率
地完成所需功能
包装材料 零售商/最终用户
合理包装，提高回收率，减少包装物的使用
资料来源：作者整理。
根据循环经济的思想，供应链可以看做一个闭环循环系统。其中既包括上游供应商— 制造商—分销商—最终用户的正向交付过程，也包括最终用户—分销商—制造商—上游 供应商的逆向回收再利用过程(如图2所示)。为实现提高资源生产力的目标，正向交付 需要尽可能减少浪费，逆向回收再利用需要尽可能提高废旧物品通过再制造和再使用重 新进入新产品的比例。
以制造商为例说明产品服务化的应用机会。制造商购买直接原料是为了实现价值增值 ，由于最终用户需求固有的不确定性，减少直接原料浪费须通过提高需求预测的精确度 入手，通常借助于上下游合作的各种协调手段和信息技术实现快速和精确的响应，这方 面已经做了大量研究。但是，制造商购买间接原料并不是为了进一步增值，而是为了利 用其功能，虽然购买的目的不同，通常采用的商业模式却与采购直接材料相同，即按量 支付。鉴于图1a说明的激励冲突情况，改变间接原料交易模式会有比较大的减量化空间 。相似地，在产品—消费者节点，也存在相同的问题：消费者购买是为了利用功能，改 变商业模式对双方都有利，但是，产品—消费者节点实施产品服务化难度比较大，因为 单一消费者服务需求量太小，很难实现服务的规模经济。
2.基于“功能评价点”转变商业模式
为便于分析和识别产品服务化的应用机会，根据前面的资源分类方法对供应链上传递 的有形物品进行初步分类后，根据各个节点交易目的的不同，区分各种有形物品的“价 值增值点”和“功能评价点”。这里，我们把供应链上以实现“功能”作为交易目的， 并以“功能”作为价值评价依据的节点称为有形产品的“功能评价点”。相应地，我们 把以价值增值作为交易目的的节点，称为有形产品的“价值增值点”。图2中标示了部 分“价值增值点”和“功能评价点”。
通过区分客户和消费者，也可以很清楚地看到“功能评价点”和“价值增值点”的区 别。客户是指所有的购买者，消费者专指以功能利用为目的的购买者。在功能评价点， 客户通常就是最终消费者，是产品价值实现的环节；在价值增值点，客户并不是消费者 ，而是中间产品价值增值的环节。例如，制造商采购直接原料和包装材料，通过加工使 其成为最终产品的一部分，实现价值增值后再继续向下游传递。因为制造商不是这些材 料的消费者，所以不是这些材料的功能评价点，而是这些材料的价值增值点；制造商采 购间接原料是为了在生产流程或运营过程中利用其功能，所以制造商是间接原料的最终 消费者，是间接原料的功能评价点(如图2所示)。同时，制造商的产品在最终用户处实 现功能，最终用户是产品的消费者，也就是产品的功能评价点。
附图
资料来源：赵晓敏等.闭环供应链管理——我国电子制造业应对欧盟WEEE指令的管理变 革[J].中国工业经济，2004，(8).
基于功能评价点来转变商业模式，提供以产品为基础的增值服务包，要比单纯卖产品 更具有优势。通常情况下，消费者购买产品是为了实现其功能，而不是关注产品本身。 产品服务化利用服务与产品的相互替代作用，利用服务完善产品功能的实现程度和实现 效率，并延伸了上游的生产者责任，可以有效地提高资源生产力。当然，产品服务化并 不只是在产品上叠加增值服务这么简单，要让这种商业模式真正发挥作用，首先要解决 服务提供模式的选择、报酬模式的调整、上下游关系的重构等一系列问题。服务包的提 供必须建立在对这些问题的统筹考虑基础之上，下面将详细讨论服务提供中要解决的具 体问题。
目前，产品服务化模式在间接原料供应商—大型制造商之间应用较为广泛，如化学品 管理服务、能源管理服务、信息管理服务等。在产品—个人消费者之间，间接原料供应 商—中小型制造商之间的应用还处于起步阶段，有待进一步发掘。这二者的共同特点是 规模小，单个用户的服务需求量无法实现服务提供商的规模经济，导致服务成本居高不 下，阻碍了商业模式创新的发展。但是，随着法律法规对延伸生产者责任的不断重视， 为避免管制风险，在产品—个人消费者之间、间接原料供应商—中小型制造商之间的产 品服务化实践也逐渐出现(Stoughton,1999)。
三、产品服务化实施中的几个关键问题
1.选择服务提供商
将管理服务外包给专业的服务提供商还是制造商，是一个需要权衡的问题。产品制造 商提供服务的优势在于对产品非常熟悉，容易捕捉提高资源生产力的机会。但是，管理 服务外包往往涉及多种原材料，而产品制造商通常使用自己的产品，这样，原料的选择 上可能就会出现倾向性。如果外包的服务项目涉及的产品种类较少，那么对服务提供商 的资源整合能力要求不是很苛刻，选择产品制造商提供的服务成功的概率也就会高一些 。
专业服务提供商的优势是比较客观地选择实现服务所需的原料，不用局限于单一供应 商。劣势是对产品的熟悉程度可能不够，无法深度挖掘提高资源生产力的机会。如果服 务外包中用到的材料数量很多，供应商的资源整合能力在服务中所占比重较大，则选择 专业的服务提供商就显得更可取。
我们以化学品管理服务和能源管理服务在美国的发展历程说明这个问题。这两种形式 的产品服务化的环境收益都比较显著，但是，他们成功的道路却相当不同。专业化学品 管理服务提供商作为化学品管理的一级供应商，帮助客户管理从化学品采购、运送、库 存、使用到废物收集和处理的全过程，并且取得了巨大的成功(Stoughton,Votta,2003) 。专业能源管理服务公司(ESCOs)的业务却出现了萎缩，节能产品制造商或者工程公司 通过延伸服务功能，逐渐夺走了专业能源管理服务公司的市场份额(Elliott,2002)。总 结原因，是由于化学品管理服务需要的原料种类较多，而能源管理服务需要对某种产品 的专业技能较高。两种不同的产业发展历程，值得我国在推广产品服务化中借鉴。
2.服务报酬模式设计
报酬模式是服务关系中最重要的激励机制。服务的无形性使服务的质量、服务提供方 的努力程度等很难考核。也就是说，服务报酬的支付缺乏简单易行的考核依据。同时， 由于服务涉及的对象常是企业间接物料，不与客户的最终产品直接联系，所以也很难建 立服务报酬与客户产量之间的线性关系。但是，服务绩效的评价方式又决定了服务的质 量和服务提供方的连续改进和努力程度等，没有合理的报酬模式，就不可能引导高水平 的服务。
一是设定考核基准。产品服务化是一种管理活动的外包，管理活动通常散布于客户企 业运营的多个环节中，客户企业购买服务功能时如果对自己的管理活动耗用的成本不甚 了解，会导致不合理的绩效预期，给双方合作埋下猜忌和不满等隐患。所以，在实施服 务之前最重要的是进行全面的成本核算，弄清楚外包的管理活动的全部成本。这一设定 基准的过程，虽费时费力，但对后续合作的成功与否起决定性作用。基准的建立工作可 以由客户完成，也可以由服务提供方与客户共同完成，或请独立的第三方完成。
二是确定报酬模式。一种报酬模式是服务提供商的报酬和客户的产量联系起来。根据 历史数据，核算制造商每生产一单位最终产品需要的服务量和间接原料量，再把它与制 造商的产量相乘，计算服务费。例如，通用汽车位于美国威斯康星州的制造厂，外包化 学品管理服务时，就是根据化学品使用和管理的历史数据，按照单车固定服务费的方式 支付供应商报酬，并在合同中设定了每年的成本节约目标。项目取得了显著效果，3年 内，每辆车的化学品成本降低了8%，减少了易挥发有机化合物(VOC)的排放和废渣的处 理量，同时还扩大了服务范围(Bierma et al.,2000)。这种模式可以引导服务提供商最 大限度地努力提高资源生产力，但是，接受服务的一方缺乏努力的动力。另一种报酬模 式是共享节约，即双方分享成本节约带来的效益。资源生产力提高带来的成本节约，在 服务提供方和客户之间按比例分配，以激励双方合作进一步提高效率、降低成本。例如 ，某公司为上海新亚药业有限公司提供的合同能源管理项目，实现节电61%的良好效果 ，节约下来的能源费用20%分配给上海新亚药业，80%分配给服务提供商(陈金海等，200 5)。这种模式的优点是激励双方都努力提高资源生产力，但合同的管理相当复杂。实际 使用中，应根据具体情况选择报酬模式。
3.企业间的信任关系和合作风险
信任是企业间合作的非物质激励，是合作双赢的基础。管理活动的外包要求服务提供 方与客户建立战略性长期合作伙伴关系，互相信任，这同时也给企业运营带来了较高风 险。对服务提供商来说，服务项目因客户不同而不同，很难将一个服务项目的合作模式 完全复制到另一个项目，每个客户都需要量体定制。因此，必须了解客户的管理活动和 流程，甚至派员工到客户企业现场工作，这要求服务提供商对每个项目都有相当比例的 专用性投资，例如，员工培训、购买专用设备等，一旦合作中止，这些针对特定客户的 专用性投资很难收回。对于客户来说，要将自己的内部管理流程交由服务提供方，对外 部的依赖性增强，合作的突然中止，可能引起管理的混乱。所以，合作中任何一方的机 会主义倾向都会给对方带来不可估量的损失。
良好的信任关系是降低合作风险的重要手段。但是，信任的基础是我们有待建立完善 的诚信体系。在我国企业普遍缺乏诚信、依靠信任来维系企业间关系的基础还未完善的 情况下(帅萍等，2004)，许多企业即使看到了服务化的潜在效益，由于担心所伴随的风 险，也不敢轻易尝试。特别是中小企业，这个问题尤为严重。
四、小结
当前，我国的资源生产力与发达国家相比还有较大差距，生态承载能力已经成为我国 向世界级制造中心发展过程中的一个重要制约因素。提高资源生产力、实现经济增长与 资源消耗量之间线性关系的脱离，已经迫在眉睫。但是，从目前对清洁生产的研究来看 ，技术层面多，管理层面少；着眼于单个企业的多，供应链层面少。一方面，仅从技术 入手研究清洁生产，容易形成企业环境管理目标和经济利益背道而驰的局面，那么，环 境管理就缺乏有效的激励，很难取得持久的效果，无法实现经济和生态和谐发展的循环 经济目标；另一方面，如果对循环经济实现模式的研究仅着眼于企业内部，而不是采用 系统的视角，就很难发现整个产品生命周期的生态优化机会。所以，基于供应链视角、 强调环境与经济绩效相结合的管理模式，应该引起我们足够的重视。
产品服务化把提高资源生产力与降低成本的目标结合起来，有潜力通过商业模式创新 缓解经济发展与生态承载能力之间的矛盾，应该是循环经济发展的一条可行之路。本文 从供应链系统的角度，对通过产品服务化实现环境绩效和经济绩效相统一进行了初步研 究。在区分产品全生命周期中三种不同性质资源的基础上，引入“功能评价点”和“价 值增值点”的概念分析各种资源在各个节点的作用，并区分客户和消费者在制造过程和 使用过程中具有的不同购买目的：实现价值增值或利用产品功能。“价值增值点”采购 的目的是实现中间产品的价值增值，再继续向下游传递。“功能评价点”采购的目的是 利用产品实现某种功能，也就是消费该产品，使其进入废旧物品循环过程。根据“功能 评价点”和“价值增值点”客户需求的不同，我们进一步说明了与两种不同性质节点相 匹配的不同商业模式，以及各自提高资源生产力的机会，并把重点放在“功能评价点” 的商业模式转型。
当然，本文的研究只是第一步，利用产品服务化为循环经济的发展服务仍面临许多挑 战。一是对实施产品服务化的企业来说，需要设计与新的商业模式相适应的关系治理结 构和组织结构，包括合作模式、报酬模式、供应商选择机制、绩效考核和评价标准、内 部层次关系重构等，顺利实施服务化变革，需要供应商和客户都具有高超的变革管理水 平。二是对政策制定者来说，需要制定合理的政策，引导企业自发地实施有助于提高资 源生产力和延伸生产者责任的商业模式。目前，这两方面的理论和实践都很匮乏。产品 服务化关注的是如何提高产品在“功能评价点”使用过程中的效率，而现有的关于供应 链效率的文献，主要集中在研究如何提高“价值增值点”的供应链绩效，而非“功能评 价点”。例如，对正向递交过程中厂商的库存水平、促销努力程度、竞争态势等研究已 经相当全面且细致入微，对废旧物品的逆向回收再利用的研究也越来越多，但却几乎忽 略了从产品变成废旧物品的重要环节——功能实现过程的效率提高，少数的例外，如对 共享节约服务报酬模式下间接原料减量化和利润目标之间关系研究(Corbett,DeCroix,2 001;Corbett,DeCroix,Ha,2005)，以及对化学品服务模式在业界应用的研究(Bierma,
Francis,2000)。本文在一定程度上响应了以上挑战。但是，对于如何利用激励机制提 高产品使用过程效率，还有待进一步的拓展。
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