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每年春节之后都是一个跳槽的高峰，许多人在这个时候心中都有些蠢蠢欲动。跳槽，似乎是一个营销人无法回避的诱惑。
跳槽的风险不言而喻，结果也无非两种：越跳越好，或者越跳越糟。而且，每次跳槽不仅是在丰富自己的经历，也是在为自己继续跳槽制造障碍。怎样做好这个职业生涯中关键性的决策？
对企业而言，员工跳槽的影响也显而易见，怎样来对待这个问题，怎样未雨绸缪，留住关键的员工？
这里，我们邀请了几位业内人士共同探讨这些问题，他们的经历可以说是比较成功的——
王琛：某外资公司产品分销部医院产品总经理、曾任雀巢公司部门主管、丹麦宝隆集团大区经理、博士伦公司全国销售经理。
俞雷：某跨国公司区域经理，曾任玛氏集团销售主管、SARA LEE华东区经理、农夫山泉品牌经理及大区经理。
柯猛：某知名电器集团策划部部长、国内营销公司总经理助理、曾服务于道博集团、宝安集团、美的集团、伊莱克斯集团。
罗建幸：某食品公司市场总监、曾服务于娃哈哈集团、喜之郎集团、强生（中国）公司。
赵志敏：某外资培训公司全国经理，曾服务于伟仲企业集团、藤仓电装、香港励丰机构。
个人篇
跳槽与职业生涯规划
每个人都有自己的人生理想，人生理想要通过职业生涯来实现，每次跳槽都应该是自己职业生涯的一部分。
职业生涯分为多个阶段，每个阶段接受何种培训、经历何种磨练、增长何种技能，营销人员都应该有初步的规划。在一个企业，一个人可能只能获得职业生涯规划中想获得的部分知识、能力和训练，当职业生涯的上升空间受阻或封顶时，跳槽就成为一种近乎必然的选择。
跳槽时新企业和新职位的选择必须有助于职业生涯的成功。很多人把薪水作为惟一依据，薪水可能短期内上升了，但职业生涯可能因此而失去了继续上升的空间，这种跳槽通常得不偿失。一些职业生涯规划很清晰的营销人，在职业生涯的某个特定阶段根本不考虑薪水，只考虑自己能受到何种训练、增长何种才能，最终因知识和能力的增长而不断获得更高的职位和更高的薪水。
跳，还是不跳？
王琛：
跳槽对于个人来讲是一种冒险，从一个熟悉的环境、熟悉的业务到了一个陌生的公司，一切要从头开始。不幸的是有时候满怀希望来到新公司，想要有所作为，但突然发现周围环境又不是那么回事，在原来的公司所遇到的种种不如意一点一点又在重演，可能还有一些新的情况，看着原来的同事过得也不错，不禁会有些“早知今日，何必当初”的感慨！
一位朋友告诫过我：跳槽只在两种情况下才是可取的，一是你能在新公司学到新东西：二是假若你学不到什么新东西，但你能有机会实现自己的想法，也值得一去。这主要是从工作能力增长的方面来看的，前半句话不难理解，而后半句话意味着实践机会。企业经营管理是一门实践性极强的科学，直接参与实践是最好的增长才干的机会。问题是：是否真地有这种机会和环境？往往事情会是这样的：去新公司之前对其知之甚少，又抱有太多的想象和期望，似乎从此可以大干一番，但到了新公司不久就发现各种问题，各种限制让你满脑子的想法没处干，浑身力气没处使，很快就陷入了新的痛苦。为了避免这种情况，事前了解的重要性不言而喻，但跳槽后的心态则更重要。世上难得有十全十美的公司，公司给我们的报酬有两部分：金钱和增长才干的机会。所以我们必须学会以积极的态度面对现实，尽力抓住一切机会使自己得到最大的发展，在这一点上以你个人为中心是没有错的，因为你个人最大发展的同时就是对公司最大的贡献。假若一味抱怨、放弃，就如同将金钱当废纸挥洒出去一样，更要命的是你浪费了最宝贵的时间和青春。所以千万不要放过任何增长才干的机会。
另外，薪金的高低当然是跳槽的重要因素，对于年轻人来讲尤其如此，因为他们薪金低而开销大。薪金也体现出一个人的社会价值，同时也帮助他能够承担更多的家庭和社会责任。但我还是不主张将这个因素放在第一位，除非你面临巨大的经济压力，而且已经有心理准备做金钱的奴隶。为了某种需要，做一时的奴隶，暂时放弃自我，这是可以理解也是可以接受的短期行为，但时间不能太长，否则不仅不快乐，还会扭曲自己。
跳槽只在一种情况下是无条件的：你正处在全面的人际关系危机之中，而且彼此都已经产生了情感障碍。现代社会的快速运转使人们既没有机会也没有愿望去做“路遥知马力，日久见人心”事情，在商业环境下更是如此。可能你已经发现你自己的原因，但改变这一切要费的力气太大、成本太高，那倒不如换一个环境。但是，需要严肃指出的是：一定要找自己的原因。找了一大堆别人的原因对事情的改变没有帮助，因为你惟一能改变的就是自己而不是什么别的人。这时要做的事情是：冷静头脑，找到自己的原因，并且能正确面对，调整一下心态，带着微笑重新进入生活……
俞雷：
跳槽不是盲目的，所谓的“做生不如做熟”，离开旧有的工作环境去新的公司工作，总带有一定的冒险性质。但是，策略性的跳槽能对自己未来的发展起到至关重要的作用。
有三种情况下的跳槽是值得尝试的：
第一，是去行业中的翘楚企业。众所周知，行业中的翘楚企业是很受人尊敬的。在一般情况下，这些公司也确实集合了行业中最优秀的人才，比如日化行业的宝洁、饮料行业的可口可乐、食品行业的玛氏、IT行业的IBM。这些企业的出身比你北京大学的毕业文凭还要吃香，也能为你未来的职业发展铺平道路。所以，如果你有进入行业翘楚公司的机会，千万不要错过，这些企业的薪水可能还不如一些普通企业，但是你个人的美誉度和行业经验值却必然会大大提高，也为未来获得高薪提供了保障。
第二，是从副手或者区域性的位置跃升到部门主管或者是全国性的位置。“老大”还是“老二”是个很重要的问题，副手真的是个很尴尬的位置，没有实权或者是得不到重用，总是能和“副手”这个职位挂起钩来，有了功劳必然是一把手的，有了问题一把手却可以推给你。所以，如果有能做掌握全局或者是整个部门的机会，而公司又差不多，那么跳槽应该是个好的选择，除了晋升职位和提高薪水之外，那种完全掌握一件事情或者一个部门的感觉，也比你做副手的时候要良好很多。人在自我感觉良好的时候，工作才会有成效。
第三，是薪水翻倍以上的增长。虽然这样的机会不是很多，但是如果真有这样的机会，还是很值得尝试的。惟一需要注意的一点是这样的高薪是否能够持续？如果公司没有问题，企业环境又不错，那么就下定决心跳；如果公司情况还不很清楚，那么还是要等了解清楚了再说，因为高薪除了拿得到以外，还有很重要的一点是要拿得久。
斯剑：
一位在国企干了4年业务后跳槽到外企，在外企干了3年又到一家民企担任销售部经理的友人深有体会地告诉我，无论你在哪里做销售，尤其是长年奔波在外做外省业务的销售人员，想要有所作为，一定要学会审视自己的工作环境，它将在很大程度上影响你的前程。他认为，在国企干，你要有一张良好的关系网，因为经常出门在外，必须知晓“家里”的动向，尤其是在提拔、加薪的时候更需要“朝”里有人。在外企干，你必须有一个知你懂你的好上司，因为在职级森严的外企，你的一切都是由你的顶头上司打理的。如果这是位公私分明的上司，那么要得到你想要的，就只有一个字——“干”。在民企，你必须有一个开明的老板，在没有参与高层权力之争，也没有可以对公司发展说三道四的权力的情况下，你惟一要关心的就是各个方面的“兑现”。
这里的“工作环境”，其实已经上升为一种企业文化与管理、经营理念。这些对一个基层销售人员来说，有时是无关紧要的，可有时却是至关重要的，尤其当你把“工作着是愉快的”当作信条去追求时，“环境”就更应当成为首选了。当然，有许多人做销售是因为有一份较可观的提成，为此可以忍辱负重。
“天下没有免费的午餐”，如果忘了这一点，不管你跳槽到何方，在你的职业履历上只能是一年一个脚印，最终人见人弃。一般来说，只要你有一定的能力，找一份工作相对还比较容易，但要找一个好老板、好公司就不那么容易了，因此，一个蒸蒸日上的企业、一个开明大度的老板、一个通情达理的上司，远要比一个百分点的奖励提成重要。
有些东西是需要时间来验证的。如果因为企业暂时遇到一些困难你就远走高飞，于情于理有时也说不过去，可一旦感觉这个“环境”对自己的发展产生强烈冲突，那么跳槽换个环境或许是你最佳的选择。但是，一定要用第三只眼睛去看待你所选择的新公司，因为任何一家公司在招聘员工时，展现出来的往往只是企业好的一面。另外，不要把自己当作“杀毒软件”，你应当学会融入，融入于新的同事、新的环境。
柯猛：
若非实属必要，跳槽越少越好。最典型的跳槽原因多半是嫌待遇低，但企业对员工都有一个认识——培养——提拔——重用的过程，薪酬期望要结合自身素质与企业实力，一开始就期望待遇高高、薪酬丰厚是不现实的，待遇是随着个人技能的不断提高和贡献的增加而不断增长的。笔者1998年跳槽到顺德一家家电企业，试用期月薪只有1200元，比原来的企业还低。经过自己一番激烈的思想斗争，觉得这家企业有实力、发展快、个人有空间，下决心埋头干两年再说。结果，因为工作努力、成绩明显，又恰逢企业进入高速成长期，试用第三个月月薪加到了1500元，第四个月转正又受到提拔，月薪激增到4500元。谋事在人，一分耕耘一分收获，时机到了必有回报。
跳槽的原因还有很多，比如：领导排挤，没有了发展空间，特别是领导已不再能指导、支持自己的工作，又无法沟通，没有回旋的空间；发展没空间，若领导的能力还不如你，只不过种种原因捷足先登，严重影响你的个人发展，而你经过较长时间的努力还不能有所突破，另求空间走为上策；同事关系恶化，失去群众基础；无法适应工作岗位；高层领导变动或“帮派”斗争失利，“树倒猢狲散”；出现重大失误引咎辞职等等。但是，最充分的离开理由当属企业领导人缺乏高瞻远瞩和科学的长远战略规划，激励机制又不健全，企业开始失去活力，个人再待下去也没有发展前途，此时还是三十六计走为上策。
怎么跳？
柯猛：
很多人没能正确认识自己，一味在自身以外的因素上找原因，在一种不正常的心态下跳槽，结果频繁更换就职单位，心态越来越差，状况越来越不如人意，别人也会冷眼相看。所以跳槽前需要对自己进行客观的评价，评估自己在现有企业的位置或者跳槽后可能的空间：(1)学历有没基本达标？如今学历起点成了很多单位用人的基本要求，甚至是选拔干部的重要标准。(2)专业或相关工作技能是否符合工作要求？有无一技之长，是否够精、够专，有无自己的独特见解与成熟的创新成果，专业知识面是否渊博？(3)口头表达、书面撰写、沟通协调能力如何？能说能写还不够，还要善于推广自己的正确观点，能及时吸纳别人正确的意见，与同事相互补充。(4)心理素质至关重要。工作压力、人事关系等等会经常造成极大的心理压力，能够心胸豁达，辨证地看问题，善于心理调节将决定你最后的成功。(5)相关的工作阅历，特别是突出、典型的成功个案。成功的过去可以表明具备的素质和实力。(6)为人处事的技巧、公共关系网的密度与紧固力。朋友多好办事，特别是领导的赏识、指点与支持往往让人事半功倍，社会关系也会助你一臂之力。(7)客户资源或市场网络。很多企业重视新加盟者现成的资源，意图“人财两得”。
初出道者应首选大企业，这样相对有发展空间，能提升自己的综合技能和操作技巧，外带“曾在某大企业任职的”光环会为以后的发展打开空间。此外，企业实力大抗风险能力强，工作机会相对稳定，有利于个人职业发展规划。条件成熟而在现企业又没机会者，可考虑屈身中型企业，寻求机会独当一面。如果有去跨国企业的机会当然更好。
跳槽时机因时而定，前提必须是越来越高、越来越好、越来越强，要么待遇胜过一筹，要么职务高过一头，要么新公司规模更大或发展前景更好。即使是平跳，工作环境也应比以前宽松一些，或有其他值得的理由。切记：跳槽是为求更好地发展，而不是逞一时之愤或一时冲动。
需要提醒的一点是，到了新单位不仅要尽快融入新的团队，老东家也不可一味弃之。首先，应该保守必须保守的原企业的机密，不要为个人今后的发展留下后遗症；其次，与原单位的同事保持友谊、相互促进，会有更多收获。特别注意不要一味攻击原企业的是非，对原企业的肯定也会得到新单位的尊重。另外，千万不要一味吹嘘原来的显赫、优厚待遇等等。
离职时应该结清财务手续等一切必要的离职交接手续，好说好散，“携款而溜”一时痛快却会给自己埋下隐患。而且，“好马吃回头草”的情况现在也不在少数，多留一条后路也好。
总之，在恰当的时机，选择恰当的企业的恰当岗位，要求恰当的薪水，有恰当的心态去面对，付出恰当的投入，一定会有利于个人职业生涯的持续发展。
王琛：
最好的工作是自己不费精神的、内心接受的、充满冲动与兴趣的岗位，这便是所谓的“内职业”，即脱离所在社会影响因素的、内心所向往的岗位，这与你所“喜欢的工作”是不一样的。由于文化、收入、媒体作用等等因素，使人们形成了对不同职业的看法，自然就将职业分成了“好职业”与“坏职业”。人人都希望从事“好职业”，远离“坏职业”，可是有些人费尽千辛万苦取得成功之后并没有内心的喜悦，为什么？这就是“内职业”与“外职业”的不统一，也就是此人从事的这份工作虽然得到社会的追捧，但不是此人“本我”的需要，本我的需要就是马斯洛需求学说中的“自我实现”的需要。要将自己放在一个超然的、不计较别人评价和看法的心境下，去寻找哪些岗位最引起你的内心冲动、你的真正喜悦，这些东西来自你的内心而不是他人的看法和评价，这个岗位可能就是你“内职业”的外在表现（需要说明的是：“内职业”是一种内心的需要，可以有多种“外职业”来表现）。“内职业”与“外职业”的统一性越高，自我实现的可能性越大，工作本身所带来的幸福和喜悦也就越多。
然而现实生活中我们不能不变得实际一些，必须要面对现实。那么退而求其次，要选择自己喜欢的工作。人的情感更多地代表了一个人的本我，而理智则包括更多的社会因素。从积极的角度讲，服从于情感离本我的距离比较近，而从回避心理风险的角度讲，若服从情感发生了错误，你至少顺从于自己的心，反过来，假若服从了理智又发生了错误，则情感与理智全都丧失了。我的体会和经验告诉我，当情感与理智发生不可调和的矛盾时，服从于情感是安全的选择，至少在跳槽时是这样。如果运气更差，既找不到自我实现的机会，又没有自己所喜欢的工作，那么就要考虑到能力增长的可能，这也是在跳槽时最应该考虑的问题，也是能够实现的最大可能。
对于一些企业“明星员工”的提醒是：让你成功的组织、制度和文化环境在新公司是否存在？如果新公司要你带着人、带着客户过来，看重的是你本人的能力还是其他什么东西？新公司对你是否会有所防范？人格和名声上是否会受到损害？你在新公司是否有新的增长机会，还仅仅是原有经验的重复与翻版？你的跳槽到底是越跳越亮，还是越跳越暗？这些例子在职场上都不难看见。
俞雷：
职业生涯是短暂的，我们需要为自己的未来做个良好的规划，至少你工作两年之后这个规划是必须要有的。想去什么样的企业工作？未来三到五年想晋升到一个什么样的职位？剩下的问题就是工作要怎么找了。
找工作说难不难，但是真要找到适合自己职业发展的也不容易。从我的经验看，人才市场上确实没有什么好的公司和好的职位，至少到目前为止，我还没有看到过一家企业能在人才市场上招聘年薪超过10万元的职位的。近几年来网络的不断普及，使网上越来越多地能找到好的工作，总经理、总监、大区经理这些以往照惯例是通过猎头来找的职位，也时不时地出现在网上，信息的公开化为原本没有机会与猎头接触的优秀人才提供了跳槽的可能。
如果有可能，和猎头公司保持良好的接触还是必要的，但是要注意一点，猎头公司并不是帮你找工作的，他们和银行家一样，也是睛天才送伞给你的人。不过，保持接触还是很有必要的，接触多了，他们有好职位首先想到的是你，还会为你提不少有关职业发展的好的建议，毕竟他们是人力资源领域的行家。
随着你在行业中的时间和经验不断累积，建立行业内的人际关系也很重要。营销这个圈子其实很小，如果再细分一些产品领域的话，其实出不了几年，在某个区域内大家都会逐渐认识的。在这个圈子里培养良好的商业声誉，交一些好的朋友，也是为你以后的职业发展铺铸了一条大道，“贵人”襄助能让你少走很多年的弯路。
很多人在找到好的公司之前跳过很多次槽，但是即能在一定投缘的企业一呆就是上10年。合适你的企业、你喜欢的企业，才是最主要的。找到一个合适的空间，把自己尽量地发挥，为企业出了力，同时也是成就了自己。
企业篇
正常跳槽与不正常跳槽
企业对员工跳槽要有正确的心态，跳槽是市场经济条件下正常的现象，让优秀的人为自己服务一辈子是不切实际的，优秀企业的特点是让平凡人做出不平凡的业绩。有些人则是无法留住的：想转变身份的人，如自己创业当老板；谋求更高职务的人，如果他确实有能力，可以赋予职务，否则宁可让其跳槽或者以没有实际权力的职衔予以挽留；对企业丧失信心的人；人际关系恶化的人；想改变工作环境的人。
跳槽率太高固然不是好事，过低也不正常，在5%-30%之间属于正常范围。但如果想留的人留不住，想让走的人不愿走，跳槽的人总是最优秀的，这就应该检讨。另外，短期内大面积集中跳槽也是不正常现象，而优秀管理人员与优秀业务员跳槽更可怕。
怎样看跳槽
罗建幸：
在销售人员跳槽问题上，存在着“推力”与“拉力”两种力的权衡，最终决定了销售人员的抉择：跳还是不跳？内部拉力指本公司能吸引员工继续工作的各种保健和激励因素，如优厚的薪水、高保障的福利、和睦的同事关系、感兴趣的工作、良好的培训、领导的赏识与认可、职位的晋升等等。内部推力指本公司导致员工不满意并逐渐产生对公司排斥力的各项因素，包括各项政策及相关环境，如不断减薪、突然降职、上司不信任、同事不合作、长期单调乏味的工作等等。外部拉力指新的就业机会对员工的吸引力，比如更多的薪水、更高的职位、更有名气的公司、更好的工作环境、更符合个人兴趣的岗位等等。“每个人心里都有杆秤”，如果内部拉力大于外部拉力与内部推力之和，则员工会决定不跳槽；反之，跳槽则是必然抉择。
由于销售人员长期在外，公司内部拉力相对较弱，尤其是在精神层次方面，如没有归属感、上司不信任、培训与发展机会少等等；另一方面，销售人员的外部就业拉力又比较强，特别在每年的春节前后。
王琛：
跳槽对于企业来讲似乎也是一个令人尴尬的话题，往往是想留的人留不住，想让走的人又不愿走，结果是“走了精英，留了糟粕”。倘若这个精英又带走另一批小精英和客户那就如同塌了半边天，如何是好？有许多人力资源发展和管理方面的书籍告诉我们一些保留优秀员工的原则和方法，这些原则和方法都是对的，也是有效的，但终归跳槽是一定会发生的，它是一个极自然的现象，既然是自然的事情就让它自然发生好了。如果一定阻止其发生，除了徒劳还会有什么收获呢？还有，别忘了也有人跳到你这里来，而且优秀人才也是挖来的。作为经理人员，我认为有两件事要做：一是完成“事”，及格指标是老板还满意；二是培养“人”，及格指标是人家来挖你的人。有人说“千军易得，一将难求”，我不这么认为，企业的经营发展并不能依赖某个人的能耐，更重要的是团队与集体的合力。经理人员应该致力于整个团队绩效和能力的提高，而不是依靠几个明星人物。这种依靠隐含着巨大的危险，它不仅伤害了团队中的其他成员，内耗增多，而且明星的跳槽势必大面积影响业务。经理人员应该注重系统与团队的建设，配套以适应的组织、制度与文化，这样才能基业长青，才不会因为某个人的离职而对业务影响太大。
降低跳槽率
罗建幸：
许多公司营销高层根深蒂固地认为“客户是铁打的营盘”，“销售人员则是流水的兵”，他们的逻辑推理是：客户是公司的利益之源，必须牢牢掌控在自己手中；销售人员则是雇佣军，可以招之即来，挥之即去。信任员工不如信任客户。在这种销售人员远不如客户重要的价值观引导之下，公司的政策可想而知——公司无凝聚力，员工无归属感。
诚然，公司高层重视客户本无可置疑，但是当公司发展到一定程度，高层绝不应将与客户打交道，直接去管理、去控制客户作为自己的工作重心，必须打造出精英销售团队去管理客户、管理市场。如果说客户是公司的上帝，那么员工则是公司老板的上帝。对一些有品牌影响力的公司而言，客户比较容易寻找，但优秀又忠诚的销售队伍却不容易打造，对一些成长中的公司而言，更需要优秀的销售人员去拓展市场，组建客户网络。公司业绩的成长首先必须依靠稳定、高效又强大的销售队伍，“铁打的营盘”应该是销售团队，“流水的兵”才是客户，客户永远是以利益为导向。
有一家公司规模不大，薪资条件也不算高，但公司高层深知：人才是根本竞争力，铁打的营盘是销售队伍，流水的兵才是客户。在此价值观指引下，公司一方面通过各种会议、简讯不断强调实业报国、命运共同体等核心理念，从心灵深处增强销售人员的使命感、认同感：另一方面，公司高层身体力行，常深入市场一线与员工共同作战，并力所能及解决员工家庭生活中的一些后顾之忧。在市场决策时，公司高层非常尊重一线员工的意见；在费用有限时，公司确保每年数次的职业技能等方面的培训；在客户与员工产生矛盾时，原则上信任员工而不是客户。在公司高层几年如一日潜移默化的影响下，一个铁打的阵营逐渐铸就，在该公司几乎无强有力的广告促销等推广支持的前提下，凭借销售队伍的努力销售业绩连年递增50%以上，而销售人员的年跳槽率不到15%。
对优秀的销售人才而言，公司内部拉力中的工资、福利等物质保障与激励不是就业的决定因素，而公司的精神激励则是关键因素。培训、嘉奖、晋升、尊重、信任等精神激励的结果，必然是凝聚力、归属感、认同感的加强和离职率的降低，如是，方能铸就一支优秀的销售团队——铁打的营盘，而客户自然会被“铁打的营盘”所控制。
预防跳槽后遗症
后遗症一：带走客户、财物和企业商业机密
预防措施：(1)消灭“业务员客户”的概念，必须明确所有客户都是企业的客户；(2)建立业务员对企业的依赖而不是企业对业务员个人的依赖；(3)尽可能消灭业务员“跑单帮”现象，应该以一个机构而不是单个业务员做市场；(4)避免业务员与客户建立单线联系体系，必须与客户多管道联系；(5)凡是由业务员掌握的商业信息企业必须有多重备份；(6)避免财、物、商业机密过度集中掌握在某个人手中，尽量避免业务员过手现金；(7)在聘用合同中明确约定此项内容；(8)凡是发生此种行为者，企业必须不计代价予以追诉，杜绝侥幸心理。
后遗症二：业务员散发负面消息
预防措施：(1)以平常心对待跳槽，不因跳槽而交恶；(2)建立一种观念：否定自己的业务员或自己所服务的企业就是否定自己，是职业道德的缺失。
后遗症三：交接手续不完备
解决措施：(1)不交接完备不办理离职手续；(2)对不交接而擅自离职者必须不计代价予以追诉，以警示他人；(3)采取合法的抵押、担保方法预防。
降低跳槽率的方法
1.尽可能少聘用或不聘用“高危跳槽群体”。那些经常跳槽，以跳槽为荣的业务人员是“高危跳槽群体”，这些人也许很有能力，但企业太难控制。
2.建立业务员跳槽预防机制。跳槽通常源于对企业的不满和对其他企业的向往，因此业务员跳槽总会有症兆，会在语言和行为上表现出来。
3.培育忠诚的文化氛围。跳槽具有传递效应，如果业务员普遍以跳槽为荣，不愿意跳槽的人就会有心理压力甚至被迫跳槽。如果业务员普遍以忠诚企业为荣，跳槽者就会有强大的心理压力。
4.要特别注意从生产一线招聘业务员。从一线招聘的业务员由于对企业了解较多、在企业工作时间较长，同时长期受企业文化的熏陶，对企业有认同感、有感情，跳槽率很低。
5.加强与业务员的沟通。业务员与企业的冲突和不信任往往源于缺乏沟通，加强管理者特别是高层管理者与业务员的沟通，往往能打消部分业务员的跳槽心理。
6.严格避免业务员集体跳槽。集体跳槽通常发生在三种情况下：中高层管理人员牵头跳槽；竞争对手的恶意竞争；业务员大面积对企业极度不满。
7.加倍关注跳槽高峰期。春节是一个很重要的心理关口，每个人都或多或少地总结过去、规划未来，同时年终红包一发，业务员也可以没有包袱地跳槽了；9、10月份跳槽主要是刚就业的大中专毕业生，由于就业预期过高，对第一个就业的企业往往不满意。对这两个跳槽高峰期，企业必须特别关注。
透过跳槽反思管理
在正常的上下级管理中，管理者极难深入了解被管理者的心态和想法，但当被管理者决定辞职时，其在心态上已经与管理者平等，此时能够真正讲出企业管理存在的问题。因此，离职前管理者与被管理者的对话至关重要。
留住关键员工
留住有价值的员工
如何留住有价值的员工？一些优秀企业总结出四句话：事业留人、感情留人、职务留人、待遇留人。
事业对员工意味着希望和成长机会，一项充满希望的事业是对员工最大的吸引。企业必须把所从事的事业前景描绘出来，让员工为之向往，愿意为之奋斗。如果业务员长期与企业信息隔绝，对企业的前景不了解，必然导致对企业忠诚度低，稍不如意即跳槽。
感情留人自古就是留人高招，“士为知己者死”已成为一种人生境界。中国人更为情感化，一番动人的言语、一句温暖的问候、一次成功的家庭拜访都足以感动业务员，愿意与老板共同奋斗。
职务留人的方法虽有异议，但实践中有立杆见影的功效。国人骨子里根深蒂固的官本位，使业绩突出的业务员总是不断产生职务升迁的念头。职务留人最大的弊端可能是“少了一个优秀的业务员，多了一个不称职的管理者”。一个变通的办法是“职称留人”，即对业绩突出的业务员“封爵”不“封官”，给予他们荣誉职务、荣誉地位、荣誉职称等。
赵智敏：
不管在一个什么样的团队或组织里，总有些员工属于关键性地位，他们就是“关键员工”。关键员工的去留和作用的发挥对企业绩效以及未来发展具有举足轻重的影响。如何让关键员工在有效的管理下，留人留心还能发挥更高的绩效呢？
一个定位：确定哪些是组织的关键员工，确定人力资源管理部门的关键职能。
具体步骤是：(1)界定公司的业务战略以及发展取向；(2)检点公司的人力资源状况，确定两件事情：一是为满足业务战略及未来发展取向的要求，在人力资源上应做怎样的配置；二是目前的人力资源配置能否满足业务战略及未来发展取向的需求；(3)决定企业所需的人力资源，包括数量及素质；(4)明确哪些是实现战略目标不可或缺的核心岗位（是岗位而不是人员）；(5)对员工队伍的现实任职素质进行“盘点”，比如企业现有人员是否满足业务战略对关键员工的需求，缺口有哪些或有多大等，同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测关键员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况；(6)综合上述因素，则可以对关键员工进行整体、系统的管理规划，从而为关键员工的选、用、育、留等有效管理奠定良好基础。
在这个过程中，人力资源管理部门扮演着不可或缺的主导作用。企业人力资源部门在功能及定位上必须扮演起以下角色：(1)变革的催化剂。要设法让组织成员愿意接受改变（特别是那些以为改变意味着危机的关键员工），让企业的文化能持续推动变革的进展；(2)管理的专家。必须协助组织透过流程重建、业务外包，只留下核心的工作，比如培训、绩效管理等；(3)成为支持员工顺利、愉快工作的后盾；(4)成为各部门发展的策略伙伴。人力资源部不可能将资源平均分配到所有员工，战略性业务部门和关键员工是其主要服务对象。
人力资源部应该将自己定位在“规划与服务”的角色上，以“客户经验导向”(TCE)为内部客户提出人力资源相关问题的解决方案。TCE的基础与原点就在于：价值的创造与提供，要从客户（不管是外部客户还是内部客户）的角度来看，价值就是产品及服务能够提供一种完整的经历、经验及体验。
三个关键点：对于关键员工，规划与服务的关键点主要有三个。
1.培养。关键员工的培养重点在于后备队伍的培养，要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员有计划地给予重点培养，逐步形成关键员工队伍的阶梯式结构，从而持续有效地支持组织战略目标的实现。
2.保留。关键员工的保留有两点：人的保留与人所拥有的资源的保留。留人主要是留“心”，创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的共赢是留“心”的根本。如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重点工作，比如关键员工所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另一个有效方法是加强制度化的规范管理，比如客户关系的管理制度等，通过制度把个人拥有的资源记录、整理、分享并保存，从而变成企业的资源和优势。
3.激励。关键员工对组织的忠诚度，受到绩效管理、薪酬以及工作环境氛围三个方面的影响很大，所以激励工作可以重点从这三个方面入手，即关键员工的绩效管理、薪酬管理和环境氛围的营造。(1)关键员工的绩效管理是战略性的绩效管理。通过分析实现战略的关键成功因素，我们可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定关键员工的牵引性绩效指标，从而把他们的主要活动和企业战略紧密结合，保证其绩效贡献直接支持企业战略。(2)员工的回报包括经济与非经济性两种，又有短期、中期和长期之分，对关键员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案，现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。(3)营造适当的环境氛围，是关键员工发挥高绩效的基础，也是留住关键员工的重要因素。
五条原则：营造留住关键员工的环境氛围，有哪些可以借鉴的原则？
1.培育关键员工对企业的认同。妨碍关键员工的一个因素是他们缺乏关于公司的真正的和有意义的信息，只有让关键员工更多地了解公司的运营状况，公司的理念，让他们对公司感到更多的骄傲以及增进他们对公司客户需求的认识和了解，才能有效地达到“双赢”。
2.让关键员工做有意义的参与。关键员工并不会自发产生对企业的认同，除非他们真正认识到自己的日常活动是如何与公司业绩挂钩的。员工参与方案成功的关键在于“有意义”，例如美国大西洋航空公司采取“成长与改进团队”的方式，作为提高员工主人翁精神的建设性方法，“成长与改进团队”的成员一个个都变成了活动的主人：他们检查自己所推荐的变革并确定其是否得到有效落实。这样，就完成了从诊断角色向一个更具领导色彩的角色的转变，从而使员工能更积极地投入并对业绩改进负有责任。
3.制定明晰的目标。没有明确的、可测量的绩效目标，对企业的认同与投入对关键员工的忠诚和绩效的影响将微乎其微。要想使关键员工的忠诚与绩效之间的联系看得见、摸得着，就必须让员工理解目标并定期进行考核。
4.切实提高员工对工作的安全感。工作安全感意味着：如果员工正确完成他的工作并帮助他所在的企业取得成功，那么这个成功将有助于他保住自己的饭碗，或提高他发现另一个工作机会的机率，并且还会反映到其薪酬的增长上。
5.向关键员工提供富有刺激性的一揽子奖励方案。要想使关键员工对组织有较高的承诺和绩效表现，就要提供一个有竞争力的奖励方案。只有那些对关键员工的忠诚和业绩给予高度关注的组织，才能在竞争中长期处于一种优势地位。
对关键员工激励的兴奋点还有以下几方面：有兴趣及重要的工作；使信息、沟通及反馈管道畅通无阻；参与决策及归属感；独立、自主及有弹性；增加学习、成长及负责的机会。