民营高新技术企业的发展动力，本文主要内容关键词为：民营论文,高新技术企业论文,动力论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
南京大陆华能中电产业有限公司是在1993年靠38万元借款逐步成长起来的民营高新技术企业。中国的改革开放给民营高新技术企业创造了巨大的发展机遇和发展空间。企业近几年每年综合效益以100 %的速度递增，目前的人均利税已达到20万元人民币，公司产业布局从单一的火电厂测控专业发展到电力电子、自动化、环保、计算机软件4 大专业的产业领域，集中有效资源培植了一个行业长期、可靠的最终用户，激活了产业新的市场。
战略管理和体制创新是关键
用“一个中心、三大战略、九步走”勾画公司创业发展的战略蓝图。一个中心：以振兴民族经济为中心。三大战略：一是发展战略，主要实施三个工程：形象工程、人才工程和发展工程；二是优化体制战略，将公司逐渐由民营企业产权的“集中化”，发展为民营企业产权“全员化”，最后实现民营企业产权“社会化”；三是产业规模战略，要做深、做透第一产业——电力系统高科技产业，积极培植第二产业——生物工程，最终形成第三产业——高科技风险投资。这三大战略的每一战略都分为三步进行。
围绕战略管理，注重体制的优化和创新。公司创业初期，我们在体制上实行集权管理，资产集中在法人代表名下，我们称之为民营企业产权的“集中化”，这种体制有利于资本的原始积累，但要创建优秀的民营高新技术产业，这种体制已不适应发展的需要。“私营企业老板不能有私心，民营企业老板必须得民心”——我们以此理念规划了优化体制战略的第二个阶段：民营企业产权“全员化”。我们通过体制改革，探讨用股份分配制把全体员工与企业的命脉有机组合成利益共同体。我们规划随着产业规模的扩大和效益更大的提高，体制上实行民营企业“社会化”，争取尽快在高科技板块上市。
坚持管理创新和制度改革，保持企业健康持续发展。公司与南京大学的有关经济专家，进行企业优化体制战略和管理体系的创新研究，编制了一整套从公司发展战略到薪金激励机制到资本运作战略等系统方案。同时，公司根据专家的策划，编写了《企业基本法》，以企业股份分配制等“四制”，作为管理体制改革总纲；以效益最大化和赢得市场、赢得人才的“双赢”作为管理体制改革的目标。建立员工企业生涯设计、员工培训和企业学习组织，以业绩评价、年薪与效益工资、特殊奖励等激励机制，充分激发员工的创造力，同时有利于引进外部先进技术和优秀人才，使企业更富有竞争力。
核心技术创新是基础
市场的竞争主要是技术的竞争，而技术的竞争关键是产品和产业核心技术的竞争。我们在技术创新中深感企业拥有核心技术，企业就具有市场竞争力，就具有相对垄断市场的控制力，技术创新就具有效益最大化的可能。
分析市场需求，研究核心技术，抓实产品开发。近几年公司经常由企业最高领导牵头，邀请国内外专家及有关重点客户召开市场需求核心技术分析研讨会，研究国家的电力政策和电力市场，分析世界电力行业相关的技术动态，跟踪国际同行业前沿技术，抓实一个开发一个，开发一个成功一个，使核心技术的储备能适应市场需求，能满足企业持续发展的需要。
承接多项国家重大项目，整合创新资源优势，坚持高起点的技术创新。企业近几年先后承接国家首批“中小企业创新基金”项目：“电站锅炉燃烧优化控制系统”和国家重点技术创新项目：“电站锅炉智能化火焰监测装置”等，这些项目的技术起点高，不仅填补了国内空白，而且在国际上具有先进水平。企业始终坚持在技术创新上高起点、高投入、高效益，有效地整合社会资源的优势，确保开发技术和生产工艺的先进性和前沿性。企业与中科院等知名院所联合成立工程应用研究中心，组建了一支由院士、教授等高级专家和本企业研发人员相结合的高水平的研发队伍；同时，公司与国有企业进行生产基地的联合建设，充分发挥国有大中型企业生产制造设备和人才的优势，盘活了社会资源；用户是产品的最终使用者，是市场的代言人，与用户合作开发，也是企业技术创新的有效方法，我们和重点用户国家大型电力企业山东黄台电厂等电力企业，联合成立项目中试基地，有效地提高了产品核心技术的市场竞争力。
在核心技术实现市场化，形成效益的同时，加强核心技术的管理。公司在研发的同时，注重核心技术的国家专利申报，现已拥有国家专利技术30多项；企业制订了一系列保护知识产权的制度，以规范的项目管理和法律措施，防范核心技术的流失，确保企业在市场竞争中“手中有粮、心中不慌”，依靠具有自主知识产权的核心技术，使企业在竞争中处于不败之地。
市场创新是先导
技术的创新必须由市场来最终验证技术的本质和价值，然而市场创新又成为技术创新的导向。
我们在市场创新中，注重提高对市场进行分析、挖掘、引导、培植、控制的能力，并形成满足自身产业发展方向的市场平台。公司的技术创新项目，从立项开始就做到了研发的样机已拥有市场和用户。第一个用户就是市场推广站，从推广站进入企业多年培植的市场客户平台和市场网络，不断渗透，不断扩展，不断提升，使公司长期保持用市场创新作为技术创新的导向体系，十分有效地运作“稳住一头、放开一面”的市场战略。
优化组织体系，确保市场的导向作用。在科技成果产业化的链中，最薄弱的环节往往是市场化的能力。我们在组织体系的优化中，采用了专业产品事业部的组织构架，避免了研发与市场两张皮的脱离，加强了市场化的能力。专业化公司的总经理从研发、生产到市场三位一体，对技术创新全方位负责；各专业项目经理，也从产、供、销、人、财、物诸方面各负其责，从组织上保证了市场在技术创新中的导向作用。
强化市场的规模建设，促进市场效益的提高。我们十分注重抓好市场规模策划与分析，抓好市场规模化的全面启动，抓好市场经营队伍建设和抓好市场效益系统的培植与挖掘，倡导市场营销人员做到“五懂、四会、三具备”，营销产品首先要从营销“大陆人的品格”、营销“企业文化”做起，努力培养和营造一批市场经营大师，为市场规模化奠定基础。我们在市场运作中采用与用户建立利益共同体的模式，构架良好的市场规模优势平台。如与陕西省电力局联合组建了“陕西大陆银河自动化股份公司”，由买卖双方的关系发展为市场和效益的利益共同体，使市场的规模和效益都得到良好的提升。目前，公司的主产品电站燃烧测控系列产品在国内电力市场同类产品的竞争中，具有较强的竞争优势，占有量达到80%以上。
激励机制创新是动力
高科技企业要吸引优秀科技人才，物质待遇固然重要，但最为根本的是要给他们创业的空间、创业的机会和创业的舞台。我们在管理体制的改革中，打破企业内部的等级制，创造人才动态竞争的环境，为有创业抱负的科技人才脱颖而出，提供广阔的天地。
实行技术创新项目竞聘制度，发挥人才的创造力和市场效益。公司通过近一年的调研，在企业内部实行技术创新项目竞聘制，不仅调动了公司内部员工的积极性，而且还从北京、上海、深圳、香港等地吸引了一批专家。目前我公司员工不足200人，但技术人员占70%， 在技术人员中，教授、高级工程师和硕士以上人员占50%，其中承担国家重大技术装备国产化创新项目“电站入炉煤成份在线检测装置”研发到生产服务的参与者仅16人，预计年均销售达亿元，人均利税达200 万元人民币。优秀的人才通过技术创新给企业创造了巨大的效益。
坚持在科研资本投入的同时，注重人力资本投资，为技术创新积蓄人才实力。近年来，公司每年平均投入占年销售收入20%的科研经费的同时，注重人力资本投入，用2000多万元进行人才工程建设，不仅投资引进了教授级高工和享受国务院特殊津贴的专家，以及博士、硕士等一批具有创新能力的高级人才，而且选送一批技术骨干、管理骨干到国内外知名院校进行在职博士和工程硕士培养。投入巨资解决骨干技术人才、管理人才的住房等福利问题。
创建项目经理责任制，为科技人才构建展示才能的平台。公司在管理体制改革中，根据现代企业制度的理论，结合自身特点创建了项目经理绩效契约制、全员竞聘上岗制，赋于岗位责任人责权利三位一体，从而大大增强了全体员工的责任心，激发了科技人才的创造力，真正体现了“以人为本”。
企业创办7年来，我们始终致力于电力系统新技术、 新产品的开发、生产和销售；始终瞄准国内领先、国际先进水平的课题进行技术创新。企业资本不仅从创业初借款注册到如今的资产总量上亿元，而且资产负债率在创业阶段严格控制在20%以内；企业队伍不仅从开始的几个工程师发展到近200人的较合理的开发、生产、经营、管理队伍， 而且队伍中有全国一流的学术带头人和本行业的经营管理大师；企业在技术创新中不仅注重自主开发承接国家多项重点技术创新项目，而且与清华大学、中科院、南京大学、东南大学、浙江大学联合成立研究所和攻关课题组，以创新课题联合培养博士和硕士，真正做到产、学、研优势互补一体化。