虚拟企业战略管理基础问题研究——范式与主体，本文主要内容关键词为：范式论文,主体论文,基础论文,企业战略管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
虚拟企业是一种全新的企业组织形态，虚拟企业如何进行战略管理亟待理论研究。这是一个全新的研究领域，诸多理论问题有待探索，其中，虚拟企业战略管理的范式与主体是两个最重要的基础性问题。本文拟通过对实体企业及虚拟企业战略管理的比较和一些重要概念的辨析，提出虚拟企业战略管理的范式及虚拟企业的战略主体并分析其在虚拟企业战略管理中的不同作用与特点，厘清相关概念，为进行更加深入的虚拟企业战略管理问题研究打下理论基础。
一、虚拟企业战略管理范式研究
进入21世纪，知识化、网络化和全球化成为经济发展的基本趋势，企业进入了速度竞争的时代，越来越多的企业意识到仅靠自身的资源和能力难以适应快速变化的市场，开始建立有足够弹性的、更加灵活的组织模式，虚拟企业由此产生并显示出日益强大的生命力。
目前，虚拟企业还没有形成一个完全统一的定义，相关文献中已有大量研究，本文不再赘述。本文的研究将在以下的虚拟企业概念上展开：虚拟企业是由具有价值链不同环节核心能力的独立厂商，为适应环境变化、把握市场机遇、实现成本分担及资源和能力的共享，以知识、项目、产品或服务为中心，通过各种契约合作方式所构建的不具有独立企业形态却实现了特定企业功能的动态企业联合体。
(一)范式的概念
“范式”(paradigm)的概念是由美国哲学家托马斯·库恩(Thomas Kuhn)在《科学革命的结构》(1970)一书中提出的。库恩对范式的定义是：某一科学共同体在某一专业或学科中所具有的共同信念，这种信念规定了他们共同的基本观点、理论和方法，提供了共同的理论模式和解决问题的框架，从而形成该学科的一种共同的传统，并为该学科的发展规定了共同的方向。在管理学研究领域，战略管理理论设计学派的代表人物、早期战略理论家安索夫指出，范式是关于研究对象的假设和事实的理论体系。现代管理大师德鲁克(Peter Drucker)在《21世纪的管理挑战》(2000)一书中指出，“社会科学对事实有其自成一套的基本假设。这套假设构成了这门学科的范式，管理学也是如此”。
本文采用德鲁克的定义，认为范式是对一门学科及其研究对象所作的一整套基本假设，范式规定了该学科研究的范畴、方向、出发点和基本逻辑。任何理论研究都应首先确定其范式，这为理论研究给出了基本假设和前提，使研究者可以在一个共同的平台上展开讨论和对话，这是一门学科健康发展的必要条件。面对虚拟企业战略管理这一全新的研究领域，明确其范式是进行更加深入研究的基础。
(二)传统战略管理理论范式
传统企业战略管理理论经过了三个主要发展阶段：
20世纪60、70年代。这一时期的战略管理理论以钱德勒、安德鲁斯、安索夫等为代表，认为适应环境是企业战略的出发点，提高市场占有率是企业的主要战略目标，企业组织结构要与战略相适应。奎因和明兹伯格等学者同时提出，企业战略要根据环境的变化而持续地进行调整。
20世纪80年代。这一时期的战略管理理论以迈克尔·波特为代表，认为企业成功是两个因素的函数：企业参与竞争的产业吸引力和企业在该产业的相对位势，企业战略的核心是选择有吸引力的、潜在利润高的产业或在已选择的产业中确立自己的竞争优势。
20世纪90年代早期。这一时期的战略管理理论以普拉哈拉德和汉默尔提出的企业核心能力以及David J.Collins和Cynthia A.Motgomery提出的企业资源观为代表。认为企业是各种资源与能力的组合，着重探讨如何从企业内部所拥有的资源和能力出发来制定企业战略。
综合已有研究可以看到，传统的战略管理范式以机械、静态、部分的视角看待事物，把世界的运转看成一个精确的钟摆，认为事物的变化连续而有序，可以通过分析历史数据来预测未来，认为战略相对确定，有变化也足以进行控制和管理。综合起来，传统战略管理的范式主要包括以下假设：
首先，战略管理的主体是具有层级结构的实体企业；其次，可用相对静态的方法对企业内外部环境进行分析；第三，相关利益主体在战略环境中清晰可辨，企业与其存在相对稳定的关系；第四，企业竞争优势的来源是企业自身拥有或可控的资源和能力；最后，企业追求的目标是相对竞争者建立的单一竞争优势——“单赢”。
(三)战略管理理论发展趋势
20世纪90年代中期以来，战略管理理论孕育着新的发展，这一变化的重要标志是美国学者穆尔(James F.Moore)在1996年出版《竞争的衰亡》一书，提出“商业生态系统”的概念，打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制，架构了全新的企业战略设计思路。未来的战略管理理论将会呈现如下特点和发展趋势：
首先，企业战略管理的空间在扩展。行业界限、企业界限日趋模糊，企业战略管理的视域将突破行业界限，指导企业在更广的范围内展开竞争；不同企业联合间的竞争将成为竞争的主体；企业必须从全球、跨行业的角度来配置和整合资源，以求获得最佳的战略绩效。
其次，企业经营环境的变化对企业战略的弹性提出了越来越高的要求。企业在不确定的经营环境下，越来越难以准确预测未来，这就要求企业战略具有弹性，能与外部环境同步变化，必须增强战略的柔性以实现对组织的快速调整和变革。
第三，企业战略不仅限于考虑企业内部所拥有的资源，而是着眼于创造性地通过各种途径来整合资源以克服自有资源的局限。Teece等提出的动态能力通过对战略资源的创造、扩张、整合、重构与更新，创造新的资源结构，实现优势持续。
第四，竞争力的研究对象从单独的企业个体发展到企业联合及合作系统。未来的竞争是不同企业联合间的竞争，寻找和建立战略联盟是企业获得竞争优势的重要手段。
最后，制定战略的主体趋于多元化。信息技术的发展使组织结构日益扁平化，信息传播手段和渠道日益大众化和多样化，这使更多的利益相关者有机会参与企业战略的制定。
因此，战略管理的均衡与可预测范式已经逐渐开始被非均衡与不确定性所取代，随着虚拟企业日益成为企业组织模式的主体，战略管理范式必然面临重大变革。
(四)虚拟企业战略管理理论范式初探
面对急剧变化的企业经营环境，传统战略管理理论面临着严峻的挑战，这种挑战首先来自于其范式与现实的不适应。1990年普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默(Gary Hamel)提出，竞争优势的真正源泉在于“管理层公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务适应变化机会的能力”，说明他们已经意识到了这个问题并开始寻求企业战略管理研究的新范式。
虚拟企业是一种全新的企业组织模式，因此，和研究对象基于实体企业的传统战略管理理论相比，虚拟企业战略管理的理论范式必将有根本的不同。本文认为，虚拟企业战略管理的理论范式主要由以下假设构成：
1.虚拟企业战略管理主体是由实体企业构建起来的虚拟企业
虚拟企业的战略管理主体必然由传统战略管理中单一的实体企业转向构成虚拟企业的整个企业联合体，虚拟企业的所有成员都进入了虚拟企业战略管理的理论视野，其战略管理问题也必然比实体企业复杂得多。例如，盟主企业战略、盟员企业战略与虚拟企业战略之间的关系是在传统战略管理理论中无需研究的问题；虚拟企业的战略管理过程与实体企业也有根本的不同，等等。
2.难以沿用传统理论和方法对企业内外部环境进行静态分析
虚拟企业动态的组织特征决定了其边界的模糊性，这使得战略制定者难以沿用传统的静态战略分析框架将战略环境简单地划分为内、外部环境进行分析，探索新的分析模型和方法是理论研究者必须面对的一项严峻挑战。
3.企业与战略环境中相关利益者的关系动态变化
虚拟企业的伙伴企业及利益相关者既有可能是盟主企业的供应商、经销商、客户，也有可能是竞争者，而且其合作关系具有动态性，很难继续沿用传统的战略管理理论和方法进行分析和处理。
4.企业竞争优势的来源不限于自身拥有的资源或能力
虚拟企业确立竞争优势的资源和能力是其成员企业全部或部分资源能力的集合，虚拟企业必须整合这些资源能力并加以有效协调。因此，虚拟企业战略管理必须将全社会的资源和能力都纳入研究范围，把如何利用企业外部的资源和培养整合、协调能力作为研究的重点。
5.战略管理的核心是追求企业联合的整体竞争优势
虚拟企业的竞争优势来自成员企业，只有每个成员企业在各自的环节上都具有竞争力并通过虚拟企业组织模式实现有效整合，虚拟企业才能获得竞争优势。因此，虚拟企业战略管理必须以虚拟企业的整体最优为出发点，追求企业联合的整体竞争力，实现“多赢”。
二、虚拟企业战略管理主体研究
当虚拟企业战略管理的理论范式明确之后，我们就有可能对虚拟企业战略管理的其他问题进行更加广泛的探索，本文拟初步探讨虚拟企业战略管理的主体问题。
(一)传统理论中的战略管理主体
在研究虚拟企业战略管理主体之前，我们首先回顾传统理论以便进行比较研究。
1.基于实体企业的战略管理主体
在以实体企业为研究对象的传统战略管理理论中，企业战略依层次不同分为公司战略、业务战略与职能战略，因此，传统战略理论中的战略管理主体与战略层次相对应，就是最高管理层、业务单位层和职能部门层。
最高管理层战略主体是以企业董事会、董事长、总经理为代表的企业高管层，他们是企业总体战略的制定者；业务单位层战略主体是企业战略经营单位的管理者，是业务战略的制定者和执行者，也是职能战略的指导者；职能部门层战略主体是企业职能部门的领导者，负责制定和实施职能战略，将公司战略和业务战略落实到操作层面。
2.实体企业战略管理主体的特点
传统实体企业的战略管理主体有这样一些特点：
首先，实体企业战略管理主体是处于企业科层制组织中不同位置、行使着不同职能的单位或个人，在企业战略管理过程中所扮演的角色和他们在组织结构中的地位密切相关，上级给下级指导，下级向上级负责，其工作过程无一不体现着实体企业组织结构的特点；
其次，实体企业战略管理主体均处于共同的企业文化背景下，受共同的企业价值观引导和规范，有着类似的思维和行为方式，这既是实体企业追求的理想境界，也是实体企业战略管理成功的基础和前提；
最后，实体企业战略管理主体间的协调和沟通主要是通过由上至下的行政指挥命令链条来完成，这使得实体企业的战略执行带有强制性，一些不能为企业全体所认同的战略仍有可能付诸实施，也就易于导致战略执行的动力不足、效率不高，战略失败的风险加大。
总之，实体企业的战略管理主体同时存在于同一企业内部，其相互关系体现了实体企业的组织特征，二者紧密相关，密不可分。
(二)虚拟企业的战略管理主体研究
与实体企业相比较，虚拟企业的组织模式完全不同于实体企业的科层制组织模式，因而虚拟企业战略管理的主体也与实体企业有着根本的不同。下面，我们首先对虚拟企业战略的相关概念进行辨析，在此基础上便可以准确界定虚拟企业战略管理的主体了。
1.虚拟企业战略相关概念辨析
在虚拟企业战略管理中，存在着虚拟企业战略、虚拟企业盟主的战略及虚拟企业核心层的战略等相关而又不同的概念。由于人们在对虚拟企业的组织结构、虚拟企业与构建虚拟企业的实体企业间的关系、虚拟企业与虚拟经营的关系等问题的理解上存在着较大的分歧甚至混淆，因而常将以上三者混为一谈。如果不搞清三者之间的关系，我们就连虚拟企业战略的概念和内涵都难以确定，更无法对虚拟企业的战略主体进行研究了。以下我们以《虚拟企业的组织结构研究》一文中所构建的虚拟企业组织结构一般模型为基础进行辨析。
图2 虚拟企业战略示意
资料来源：作者参考文献绘制。
进一步，我们将以上分析扩展到虚拟企业组织结构的一般模式，即虚拟企业的组织结构由核心层(或战略层)和外围层(执行层)构成，核心层由若干核心企业组建ASC(协调指挥委员会)负责整个虚拟企业的管理和领导工作。
图3 虚拟企业战略示意
资料来源：作者参考文献绘制。
以上我们辨析了虚拟企业战略、盟主企业战略和虚拟企业核心层战略等概念及其关系，这有利于廓清虚拟企业战略管理的范围和对象，不仅能够解释现实的各种情况，也使我们能够通过对现实的合理抽象，为研究虚拟企业战略管理中的其他问题提供基础理论准备。
2.虚拟企业的战略管理主体及其职能
综合以上，虚拟企业的战略管理主体可以划分为导向主体和执行主体，他们分别位于虚拟企业的战略层和执行层两个层次，二者之间的关系如图4所示。
图4 虚拟企业的战略管理主体示意图
资料来源：作者参考文献绘制。
导向主体是指ASC(协调指挥委员会)或星型模式中的盟主企业A，它们制定虚拟企业战略，为整个虚拟企业提供战略方向并在战略执行中进行监控、沟通和协调，保证虚拟企业沿着导向战略指引的方向前进。成员企业加入虚拟企业的这部分资源与能力，包括CM(协调模块)和IM(内部模块)以及核心企业或盟主企业内纳入虚拟企业的职能部门都是虚拟企业战略的执行主体，负责实施虚拟企业的驱动战略或核心战略。两种战略管理主体的功能和作用见图5。
图5 虚拟企业战略管理主体的功能示意图
资料来源：作者参考文献绘制。
(三)虚拟企业战略管理主体的特征
与实体企业战略管理主体相对照，虚拟企业的战略管理主体具有完全不同的特征，主要表现在以下方面：
首先，虚拟企业战略管理主体最大的特征便是多元分离，即其不再共同归属于同一个实体企业而是分别处于不同的实体企业之中，这是虚拟企业的组织结构决定的，也是虚拟企业与实体企业战略管理主体最大的不同。
其次，虚拟企业战略管理主体间的关系完全平等，不再有实体企业中上层战略主体对下层主体的指挥命令关系。导向主体通过其目标导向来吸引和选择执行主体实施某种驱动战略甚至核心战略，而执行主体也同时具有选择权，可以根据自身的战略自由选择是否实施和实施何种驱动战略。一旦二者达成合作协议，那么虚拟企业的法律契约网络平台即告建成虚拟企业的各战略模块也就找到了执行者而这是导向主体和执行主体“两厢情愿”的结果，这就接近了布坎南的“一致同意”，使虚拟企业易于获得理想的资源配置效率从而获得战略实施的成功。如果双方存在分歧，将通过平等协商来解决，导向主体对执行主体没有强制力；如果分歧无法弥合，导向主体可能会重新选择执行主体，但这同样要通过平等的法律契约方式实现。
第三，由于虚拟企业的战略管理主体来自不同企业，因而不可能有同样的文化背景、价值观、思维和行为方式，也不可能要求它们做到这一点。因而虚拟企业只有通过建立企业文化基础平台在战略管理主体间建立合作信任的共同价值观来保证相互的有效合作，使虚拟企业战略获得成功。
最后，虚拟企业战略管理主体间的协调与沟通均通过扁平的虚拟企业信息网络平台来实现，以不同企业间的横向、双向和多向沟通为主要方式，实体企业那种以纵向的行政指挥命令来进行战略协调的方式不再适用，这使得信息传播与沟通效率和协调能力成为决定虚拟企业战略管理主体间的配合进而决定战略实施效果的重要因素。
三、案例应用与分析
下面我们研究一个典型案例，用本文所界定的虚拟企业战略相关概念及对虚拟企业战略管理主体的理论划分进行案例分析，以验证该理论成果的实践解释力。
1.案例简介
美特斯·邦威集团公司(以下简称邦威集团)始建于1995年，主要研发、生产、销售“美特斯·邦威”品牌休闲服饰，产品有九大系列近千个品种。从1995年5月开设第一家专卖店开始，“美特斯·邦威”十年间把规模爆炸性地做大了500多倍，至2005年，年销售额已达30亿元，跻身“中国制造业500强”，成为中国休闲服饰行业的龙头，创造了业界发展的奇迹。
邦威集团在国内服装行业率先采取虚拟经营模式，其生产功能全部虚拟化，外包给分布在全国的200多家工厂，形成了年产系列休闲服2000多万件(套)的生产能力；邦威的销售功能也虚拟化，外包给分布在全国600多个城市的1200多家加盟商，其总部只有500多人的管理队伍。因此，现在的美特斯·邦威(称之为V)是一个以邦威集团为盟主(称之为A)，全国200多家服装生产企业和1200多家销售加盟商为盟员的虚拟企业(这些盟员企业我们统称为
，j=1，2，3，…)，这是一个典型的星型模式的虚拟企业。
2.案例分析
下面，本文从美特斯·邦威的发展过程来分析其战略管理及其主体。
1995年，来自浙南山村的周成建从温州妙果寺服装市场里的一个服装摊起家创建了美特斯·邦威集团。当时，周成建资金实力不足，而市场规模却在急剧扩大，企业面临着在资源有限的情况下如何发展的问题，他想到了虚拟经营。因此，作为后来成立的虚拟企业美特斯·邦威V的盟主的邦威公司A采取的战略就是虚拟经营战略S，即邦威把有限的资源都集中在研发和品牌这两个环节上，而将其生产和销售环节采用外包和特许的方式运作，借助外部资源进行生产和销售。
对盟主邦威公司A的合作伙伴，虚拟企业美特斯·邦威V的盟员企业们来说，他们本来都有着自己的战略
(j=1，2，3，…)，由于邦威公司A的虚拟经营战略S中所提供的加盟条件能够满足其实现的需要或者有助于的实现，因而决定加盟，从而构建了虚拟企业美特斯·邦威V。
盟主邦威公司A在得到了众多合作伙伴的支持和加盟进而组建了虚拟企业美特斯·邦威V后，其原有战略S提升为V的战略S′。S′以打造世界知名品牌为导向战略，提出了“百亿企业，百年品牌”的企业使命和“年轻活力的领导品牌，流行时尚的产品，大众化的价格”的愿景，以打造世界服装行业的知名品牌为战略目标；同时，S′以设计领先为核心战略，由盟主企业A投入优势资源在上海成立设计中心，培育有国际水准的设计师队伍，与法国、意大利的知名设计师开展长期合作，提升产品设计品味和水平；为配合核心战略的实施，V还制定和实施了虚拟生产战略、信息化战略、物流战略、虚拟销售战略、文化营销战略及人力资源战略等驱动战略，其中除信息化战略、文化营销战略和人力资源战略由盟主企业A执行外，其余驱动战略均由盟员企业执行。如：虚拟生产战略由加盟的服装生产企业执行，物流战略由与其合作的第三方物流企业执行，虚拟销售战略由加盟的各
图6 美特斯·邦威企业战略示意图
从以上案例分析中可以看出，盟主企业战略S、盟员企业战略及虚拟企业战略SS′显然具有不同的内容和作用范围，因而不可混为一谈。在以邦威公司为盟主的星型模式虚拟企业V中，虚拟企业战略SS′的导向主体为邦威公司，执行主体为加盟的服装生产、销售企业及第三方物流企业等合作伙伴，再次反映出虚拟企业战略管理主体最大的特点就是多元化和分离化，制定虚拟企业战略的盟主只执行战略的一部分，而相当多的战略模块均由合作企业来完成。
本文提出了虚拟企业战略管理的范式，辨析了虚拟企业战略及其相关概念，明确了虚拟企业战略的内涵、范围和边界，划分了虚拟企业战略管理主体并对其功能和特点进行了初步的探讨，为进行更加深入广泛的虚拟企业战略管理问题研究做好了基础理论准备。同时，以上理论分析能够较为清晰明了地解释虚拟企业战略管理中的实际问题，也具有重要的实践指导意义。
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