福特家族CEO危机管理策略述评，本文主要内容关键词为：福特论文,述评论文,危机论文,策略论文,家族论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
福特(Henry Ford，1863～1947)家族是福特汽车公司的代名词。百年福特的轨迹，乃是艰苦创业、曲折发展、肩负使命、做强做稳的历史，也是其追求愿景、服务客户、完善模式、应对危机、不断努力的过程。亨利·福特、埃兹尔·福特、亨利·福特二世、小比尔·福特四代CEO，是福特家族危机管理策略的实践者。福特汽车公司的兴衰与美国社会现代化的进程基本吻合，其间经验教训不少，启迪警示良多。
一、不惜力，不贪胜，不惧路遥，不计回报，摒弃短期行为，缔造中产阶级
福特1893年测试出汽油发动机，1908年开发出T型车，造就20年的辉煌。从30到45岁，福特连续遭遇挫折，他3岁丧母，15岁失学，先后参与建立底特律汽车公司、亨利·福特公司，40岁创立福特汽车公司。入行之初，福特资金贫乏，知识和技能不足，困难重重，干扰很多。福特不迎合出资人，不计成本，专注赛车，追求完美，不求速胜，一时找不准定位，惹来官司缠身，一再令投资者失望。
爱迪生是福特的终身好友，他将福特的特征概括为活力、想象力、机械知识和组织才能。福特倔强、朴素、务实、诚信、集权，他敢冒风险，敢于负责，沉着坚定。1923年，福特出版代表作《我的生活和工作》。在总结T型车经验时，他写道：“健康合理的商业其实应该像小鸡吃东西一样——只有在地上用爪子划来勾去、耐心细致的寻觅，才会有虫子吃……正所谓磨刀不误砍柴功，对产品没有足够认识就匆匆忙忙上马生产，这是很多企业没有认识到的失败的原因。”
20世纪初叶，福特领衔的汽车工业，拉动钢铁、机械、石油、橡胶、交通、建筑、服务等行业的发展。1937年2月，福特在《福特新闻》中写道：福特汽车照亮汽车工业的路，引发公路改良运动，打破时空障碍，让更多的人接受教育，更快、更好地完成并享受工作，促进现代化的到来。当时一项美国大学生民意测验，将福特评为名列拿破仑、耶稣之后的世界第三伟人。德鲁克指出：“福特的行为改变了美国工业社会，把美国劳动者变成了基本的中产阶级。”
二、追求简单、规模、标准和速度，实行高工资、低价格，完善运营流程和薪酬体系
福特崇尚简单化，其做人原则、经营理念、管理策略、产品构造都很简约。在他看来，日产百万辆汽车比日产千辆更经济、更便捷。相当长时间里，公司没有涣散的组织结构，不设冗员，杜绝华而不实的改革，只有不断的扩大规模与持续不断地降低成本和价格。公司欣欣向荣，上下同心，协同合作，绩效很高。在《我的生活与工作》中，福特强调管理的四项基本原则：其一，无惧未来，不忘过去，不怕失败；其二，不纠缠于竞争，不搞不正当竞争；其三，服务第一，利润第二，诚实经营；其四，拒绝低买高卖，不断降低成本和价格，支付高工资。
T型车投产后，立即占领市场，辐射到世界各地。自1908年投产到1927年停产，共生产1，500万辆。福特推行泰勒制，提炼生产要素，控制生产过程，统一零部件，改进制造方式，尝试新材料、新工艺，压缩成本，强调标准与服务，完善产品，注重营销。1913年，创建世界第一条流水线，集纳力量、准确、节约、连续性、速度、重复等要素，形成大工业生产的组织形式，史称“福特制”或“福特主义”。丰田在参观福特工厂的流水线后，创建了丰田汽车公司。
一战前，美国失业率高，工厂条件差，工资低，生计艰辛，职业病流行，熟练工人流失快，劳资纠纷频发。煤矿业日薪约2.5美元，汽车业不到2.4美元。1914年1月，福特举行记者招待会，宣布实行8小时工作制，日薪5美元。1919年涨到6美元，1923年实行5天工作制。日薪5美元和5天工作制改善了劳资矛盾，标志“镀金时代”的结束。
三、清醒、敏感、善变，谨防产品老化，警惕一言堂，关注顾客期望、商业模式的变化
1929-1933年的大萧条，是迄今为止美国最严重的经济危机。胡佛坚持社会达尔文主义，政府干预不力，对欧政策不当，镇压失业退伍军人，宏观经济环境恶化。富兰克林·罗斯福实行“新政”，运用凯恩斯主义，调整生产关系，建设“福利国家”，完成了一般垄断资本主义向国家垄断资本主义的过渡，政府权威得以加强，经营环境日益规范。作为家族企业，福特管理控制薄弱、企业文化排他、缺乏决策机制和人力资源等短处，日趋显著。但福特不清醒，不纳谏，坚持一言堂，坚守单一车型。1929年11月，福特参加胡佛的白宫会议后，不切实际地将日薪涨到7美元，求职者涌往底特律，加剧了难民潮。
管理学者斯图尔特·克雷纳发现：福特的高工资不过是解决员工流动问题的妥协方案，是“福特常常做的、精彩的、虚张声势的工作。这并不是出于他的善心，只不过是一项出色的公关行动和为了解决他所面临的一个经营困难：人员流动率太高了”。
20世纪30年代后期，福特过度集权的体制，使公司蒙上中世纪的神秘色彩，财务混乱，账单成山，问题成堆。这期间，通用的雪佛莱战胜T型车，福特公司出现亏损，大幅裁减工资，大量辞退员工，弄得人心惶惶。为实施日薪5美元，福特设立“社会学部”，审查工人生活，本想倡导朴素整洁的生活理念，却侵犯了员工隐私，1921年被迫解散。福特拒绝承认工会，重用有黑社会背景的哈里·贝内特，进行特务统治，加剧了劳资矛盾。1932年3月，数千名工人示威，贝内特下令开枪，死伤多人。媒体大哗，纷纷指责福特，危机全面爆发。
四、尊重理论，理解宗教，勿忘社会责任，让组织保持训练状态
福特著述尚丰，喜用警句，开过专栏，也出过书，但多为代笔之作。托马斯·A·休斯在《美国的起源：美国发明天才的历史》中写道：“福特不是一个喜欢用文字或蓝图来表达的人，他坚持要得到机床、传送机、窗户、柱子和占地面积的成比例模型，以便能利用这些检验有关生产的一些想法。”美国作家厄普顿·辛克莱曾指出，福特不擅长抽象研究，碰到理论会像“野兔回窟般地奔回现实”。福特所知道的东西，都来自实践，他也采用同样方式，不断丰富和完善自己的知识体系。
德鲁克评价说，福特主义是科学管理思想的逻辑拓展，理论价值不及泰勒。其实，泰勒制是从任务出发，福特制乃从成本入手，二者异曲同工，但福特对泰勒制评价不高。在《管理与规模》中，福特写道：“美国的企业正航行在以前从未经历过的航线上，企业不存在指引其不断发展的管理方面的固定图表，如果说有，那也是很久以前就有的地域表……老的错误管理理论已经存在了很长时间”。他说，有生命力的管理者具有敏感性和洞察力，书本是死板的，经验是独创的、难以效仿的。福特提醒同行，企业运行良好时，应该让组织保持严格的训练状态。福特指出：“一个聪明的管理者会在所谓的好时期保持警惕性，因为正是在所谓的好时期才能种下不好的种子。这是企业界经常能看到的事实，但到目前为止，它还没有被接受。”遗憾的是，福特意识到的却没有做到，家族其他成员也很少做到。
少年失学、自学成才的传奇经历，使福特对高等教育抱有偏见。生于1893年11月的埃兹尔放弃深造，中学毕业即进入福特公司。一战期间，埃兹尔本应服役，但福特无视公民的责任，反对埃兹尔参军；福特不愿承担企业的社会责任，对教育、慈善事业微词很多，做得很不到位；福特对宗教不恭敬，一再攻击犹太人，不得不道歉。据后来担任福特公司总裁和美国国防部长的罗伯特·麦克纳马拉回忆，福特下台前，“公司的情况糟糕得简直无法形容，沟通渠道不畅通，缺乏控制性、组织性和策划，人事方面的问题极其严重”。
五、踏实做事，强调执行，养成良好习惯，匹配权力、责任和目标
从1919年起，埃兹尔就担任总裁，但实权在福特手中，权力、责任和目标不匹配，难以作为。埃兹尔做人低调，做事踏实，比较务实，注重执行，不喜欢出头露面。他有过雄心壮志，曾表示：“父亲制造了全世界最流行的汽车，我要制造全世界最好的汽车。”无奈生不逢时，作为不多，作用有限。埃兹尔关注生产线，重视车身与机械性能，复兴林肯品牌，成立墨丘利部，推出大陆车，创建车身设计部门，关注员工权益，构成日后亨利二世复兴福特的基础。埃兹尔补救父亲对犹太人的伤害，创立福特基金会。1935年《瓦格纳法案》通过后，埃兹尔建议承认工会，与福特发生争执，发生罢工流血惨案后，公司受到国家劳动委员会调查，被迫召回近千名工会支持者。
埃兹尔因患佐林格-埃林森综合症于1943年5月去世，福特复任总裁。埃兹尔遗孀埃莉诺认定，埃兹尔是被贝内特折磨致死的。其实，抑郁、酗酒、放纵等不良生活习惯，也是埃兹尔患病的原因。福特临终前签署遗嘱，规定身后10年内不设总裁，由以贝内特为秘书的董事会掌权。此时，福特已两度中风，无力掌管公司。在家族成员的坚持下，福特于1945年9月传位给埃兹尔之子亨利二世。
亨利二世强调秩序，整洁、守时、幽默、坦率、勤勉，他体恤员工，信奉罗马天主教。上任伊始，亨利二世顺应民意，清理门户，开缺贝内特，遣散服务部。吸纳欧内斯特·坎兹勒建议，聘请通用公司高级管理人员厄尼·布里奇为副手，依随通用模式，控制成本，引进人才，探索良好的选才制度，聘用包括麦克纳马拉在内的退役精英，建立产品线和车型阶梯，恪守财务原则，构建组织结构，完善业务流程，建立规范化的管理体系，振兴赛车事业，夺取纳斯卡、印第安纳波利斯和勒曼斯三大赛事的胜利，获得1966年度世界赛车制造商总冠军，拉动技术革新，促进销售，拓宽市场，称雄赛车世界10余年。
六、回归规律，建立团队，变革、整合、转型，推行“人类工程学”哲学
亨利二世倡导、推行“人类工程学”哲学，并解释说：“美国管理者和劳动者的职责，就是以越来越低的成本，制造出更多更好的产品，然后以越来越低的价格出售它们。”其实，这正是福特的经营管理理念，也是公司的战略思想。据此，管理者不是劳动者的老板，劳动者也不是管理者的老板，消费者才是管理者和劳动者的老板。亨利二世重视工会，推行人性化管理，制定《雇员参与计划》，成立解决问题小组，组织员工出访，实行退休金计划，成为美国第一家提供退休金的大公司，这是劳资关系史上的大事，通用和克莱斯勒公司不久也实行退休金制度。亨利二世崇尚公平，招聘黑人员工，聘请奥运明星杰西·欧文斯、拳王阿里做广告，得到马丁·路德·金和约翰逊总统的称赞。他拥护《民权法案》，与约翰逊组建国家商人联盟，担任首任主席。
二次大战后，美国政府对大型企业持不支持态度，各种名目的法令法规，纵横交错，制约多多。与此同时，欧、日汽车不断渗入，欧宝、西姆卡、皇冠等冲击美国汽车市场。20世纪60年代，亨利二世收回海外业务的控制权。1957年3月，随着欧盟的成立，福特汽车扩张到意大利、法国和比利时，成为真正意义上的跨国公司。
1956年11月，福特公司将新开发的E型车命名为“埃兹尔”，遭到重创，亏损2.5亿美元，被历史学家托马斯·邦塞尔称为“汽车中的泰坦尼克号”。《时代》周刊称，“埃兹尔”车是错误时间、错误市场、错误产品的经典案例，是市场调查局限性的例证。“埃兹尔”车失败后，福特终结模仿通用的时代，把注意力收缩到“基本面”——生产汽车上来。亨利二世吸取埃兹尔车的教训，接受麦克纳马拉建议，进一步细分市场，开发出物美价廉的猎鹰汽车；采纳艾柯卡的主张，瞄准二战后出生的一代，推出野马型汽车，获得巨大成功，扭转被动局面。值得关注的是，小比尔的高中毕业礼物，正是一辆绿色野马牌汽车。
七、依法经营，重视环保，体现人文关怀，融合福特主义和后福特主义
《克莱顿法》、《鲁宾逊-帕特曼法》于1914年、1936年颁布后，经营环境日趋规范。但在实用主义的大气候下，福特对法制认识不足，对法律抱有偏见。出道之初，福特曾被塞尔登专利案纠缠8年，饱受诉讼之苦。他说：“法律做不了任何建设性的事情，它只是一个警察，仅此而已。”他还说：“立法常常会产生适得其反的效果……我们经常可以看到这样的法律——当初颁布、通过时，主要因为其会带来积极效果，而一旦通过后，则成为公众利益的危害者。”
20世纪70年代，美国汽车业被政府管制、阿拉伯石油、消费者运动、丰田汽车“无库存生产”模式所困扰，环境污染及能源问题日趋激化，汽车受到安全、污染和燃料节约标准等等限制。《福布斯》将日本的冲击称为“经济珍珠港”，企业界被迫向“后福特主义”转变。后福特主义强调社会分工，生产关系上体现更多的民主。亨利二世并非后福特主义者，没有顺应潮流，对未来估计不足，加剧晚年失误。
福特倾注大力修建的荣格河工厂，20世纪20年代被誉为清洁高效的典范，70年代遭受环境保护主义者抨击，成为工业末日的化身。1965年，美国成立国家高速公路交通安全管理局(NHTSA)，频频召回有缺陷的汽车。1970年颁布《清洁空气法案》，1975年通过《节约法案》。1972年5月，花马牌车在高速公路上被追尾，油箱破裂引起燃烧。1978年8月，同样事故再次发生，烧死数人，公司陷入诉讼，1980年初获无罪判决，但声誉受损，销量锐减，元气大伤。
八、坚守基本面，慎用多元化，适应不确定性，面对危机，解决问题，持续改进
20世纪末，克林顿的“新经济”大展宏图，新凯恩斯主义大行其道。1999年元旦，亨利二世的侄子、41岁的小比尔·福特出任公司董事长，52岁的雅克·纳瑟任总裁兼CEO。此时，距亨利二世退休已经19年，其间换过4位董事长。小比尔欣赏福特“人先于利润”的格言，坚信只要关心员工，利润就会增长。反过来，“你的员工有多好，你就有多好。人是一个公司惟一的可维持优势。如果你不把他们看成最重要的，你就不会获得长期成功。这是我永远铭记的一个道理。”1999年2月1日，荣格河工厂锅炉发生爆炸，造成多人死亡，纳瑟出差在外，小比尔亲临现场，组织营救，做好善后，获得公众谅解。
纳瑟误入多元化歧途，试图打造完整的价值链，涉猎互联网、汽车修理和服务行业，忽视核心业务和资本管理，怠慢营销商，推行绩效管理计划，将10％的员工打成不合格，摘除福特家族的蓝色椭圆标志，激起众怒，造成巨额亏损，被董事会解职。小比尔先兼CEO，后兼COO、总裁、环境与公共政策委员会主席、融资委员会委员等职。小比尔退出互联网，重申“回到根基——生产伟大的汽车和卡车”的战略：第一，提高产品质量；第二，进一步提高产品质量；第三，开发让人兴奋的新产品；第四，取得成本和赢利优势；第五，建立团队合作关系。强调“三个有利于，一个结合”——有利于消费者、股市投资者和社会，将商业成功同社会责任结合起来。小比尔用股票期权代替管理层高薪，与丰田合作，重建轿车、卡车业务优势，重新挂起家族标志，成功举办福特百年庆典，盘活家族无形资产。
2000年2月，一家电视台报道了福特探险家汽车轮胎易爆的消息，NHTSA立即发难，认为此事与数十起交通事故和270余名客户死亡有关。小比尔积极应对，召回车上的费尔斯通轮胎，承担损失，主动承担责任。最后，NHTSA免去福特的罪名，探险家销路依然旺盛。探险家汽车能渡过轮胎危机，原因是多方面的：探险家品牌知名度高，消费者对福特的忠诚度更高；福特事后的零息贷款服务，缓解了矛盾；“新经济”带来的经济全球化和价值多元化，也起到了重要作用。
九、善待伙伴，告别家长制，构建现代企业制度，建设以绩效为导向的竞争性文化
福特公司诞生时，有11个投资者。后来，福特买断股份，形成集权体制和排外的企业文化。小比尔的圆滑，亨利二世的奸诈，埃兹尔的懦弱，福特的刚愎，都与体制有关。克雷纳指出：“福特创造的企业是建立在害怕和不信任的基础上的。无论他取得了多么巨大的成功，这一事实也不容歪曲。确实，福特在许多方面为不要做什么提供了现实原型的教训。他管人的方式令人震惊，他管理下的公司在取得了最初的巨大胜利之后，发展也是有限的。……福特最根本的错误在于，他相信成功给予他不受限制的控制能力。”为此，德鲁克提醒道：“家族企业要想生存和保持高效运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们多么出色，至少要有一位非家族成员。”
福特以自我为中心，不愿放眼未来，不能够用未来约束现在。被逼走的精英形成“福特公司男校友队”，队员包括道奇兄弟、詹姆斯·卡曾斯、威廉·克劳森、雷弗伦德·马奎斯和亨利·利兰等。结果，道奇和利兰将福特告上法庭，卡曾斯成为国会参议员、底特律市长。克劳森担任通用总裁，推出雪佛莱，二战时出任政府生产管理办公室总干事。马奎斯出版《亨利·福特：一种解读》，严重损害福特声誉。福特擅自召回被埃兹尔炒掉的查尔·索伦森，又将其解雇。埃兹尔姐夫兼副手欧内斯特·坎兹勒因致信福特建议放弃T型车，被索伦森开除。坎兹勒后担任战时生产委员会官员，监控底特律汽车业，与福特对峙。
1960年，担任公司董事会主席5年的布里奇被迫辞职，后成为环球航空公司董事会主席。1968年2月，亨利二世为阻止艾柯卡接班，从通用拣回竞选总裁失败的克努森之子邦吉，委任为总裁，18个月后又将其解聘，造成极大混乱。1978年7月，亨利二世解雇总裁艾柯卡，产生剧烈震动。艾柯卡加盟克莱斯勒公司后，神奇般崛起，挤压福特的市场空间，赢得舆论支持，迫使亨利二世下台。亨利二世下台前后，终于意识到善待伙伴、构建现代企业制度的重要性，这一遗憾在小比尔任上得到一定补偿。因为家族内一时没有合适的接班人，福特家族一度丧失对公司的最高领导权。
十、坚守愿景，跟踪高新科技，警惕企业生命周期，适应不同时代的不同商业模式
紧跟时代步伐，务实、创新、盈利，承担社会责任，从价格、质量中心转变为客户中心，是福特的愿景，是家业永续的秘诀，也是应对危机的基本原则。福特百年史，就是游离与回归愿景的历程。背离愿景，危机不期而至；胸怀愿景，策略油然而生；坚守愿景，危机烟消云散。面对丰田的竞争压力，小比尔继承家族经营优先、敏捷实施的品质，崇尚质量和效率，善于用便捷的方式，快速决策，立即执行，跟踪监督，规避风险。他坚信，伟大的产品引领伟大的时代，要保持核心竞争力，必须坚持愿景，确保质量，设计、制造生产高技术含量的环保汽车，淘汰内燃机，倡导绿色态度，弘扬“创造美好生活”的企业文化，在创意、指导、授权、协调、合作成长过程中，警惕领导、自治、控制、官僚等方面的危机，跳出生命周期怪圈。小比尔深知：福特不是消费公司、因特网公司和其他种类的技术公司，目标要单纯，确保在交通工具领域的领袖地位。小比尔于2003年推行“团队价值管理”(TVM)流程系统，消除不符合客户价值的浪费、流程、标准与壁垒，对终端客户负责，被称为企业经营管理的“第三次革命”。
2004年，福特一度盈利，不久又陷低谷，在产品周期、燃料价格及公司转型等方面遇到困难。2006年，小比尔启动“前进之路”复兴计划，聘请高盛集团CEO肯尼斯·李特为战略顾问；致信布什政府，要求召开由汽车生产商、供应商、燃料提供商、消费者和政府官员参加的能源峰会，寻找替代能源；小比尔退居董事长，请来61岁的波音公司前副总裁艾伦·穆拉利担任总裁兼CEO。穆拉利借鉴金牛座的经验开发出波音777，使波音公司克服“9·11”后遗症，在客户满意度、生产制造、产品开发、劳工关系和供应商管理等方面有良好业绩。
福特公司长命百岁，跳出生命周期怪圈，确保领袖地位，殊为难得。“福特”内涵丰富，代表家族、公司、诚信、规模、速度、竞争、品牌、责任、产业、长寿、基金，是管理、愿景、使命、敏感、博弈、执行、认同、整合、团结、守法、环保、绩效的体现，是高科技、价值观、职业化、全球化、企业家精神、福特主义和后福特主义的标志，是顾客期望、商业模式的象征。福特家族与福特公司相互生发、相互成就，改变了人类的生存环境和生活方式，实现了技术改造社会的梦想。