朱敏
上海蓝十字脑科医院 上海 200032
社会医疗机构出现于20世纪80年代，经过三十多年的发展，从最初的小规模、低层次的门诊经营模式，逐渐形成今天的规模大、上档次、实力强的综合经营模式。但与拥有雄厚技术、人才及政策利好等先天优势的公立医疗机构相比，社会医疗机构发展所面临的环境仍然十分复杂与严峻。本文结合我院（上海蓝十字脑科医院）的实际情况，就社会医疗机构如何实现差异化优势发展谈谈个人看法。
一、社会医疗机构的现状
目前社会医疗机构产生的主要模式包括由个体诊所逐渐发展成的医院，企业和个体通过兼并、注资改制发展起来的自主经营或股份合作医院，中外合资合作医院以及公立医院转制等模式，经营特征一般以各类专科、中医和民族医院为主。由于其机制灵活、服务优质等特色满足了人们日趋多样化、多层次的就医需求，成为我国医疗卫生体系的重要组成部分。尽管如此，社会医疗机构仍面临许多的问题，比如定位不明确、靠大量广告支撑招揽病人、没有真正的核心专业人才梯队、政策扶持力度、缺乏医院文化与合作精神等，在规模、数量、市场占有率等方面仍处于弱势地位。要想在激烈的市场竞争中获得可持续发展，社会医疗机构必须实现与公立医疗机构的差异化竞争。
二、社会医疗机构发展的差异化优势
差异化战略最早由哈佛商学院大学教授、"竞争战略之父"迈克尔·波特提出。他指出，医院实施的差异化战略是：“医院提供的产品或服务具有一定的独特性，能够满足患者的特殊需求，从而获得持续竞争优势的战略。”和公立医疗机构相比，社会医疗机构在管理体制、资本积累、资源配置、服务模式等方面有着自身的差异化优势，总结出来主要有以下几种：
2.1管理机制上有更大的自主性
公立医疗人事薪酬、设备采购等决策均需要获得主管部门的批准。社会医疗机构在吸引人才、采购设备、人员绩效考评、服务定价等方面则具有充分的自主权，其管理机制、管理模式可以根据自身的特点和市场需求，自主决定：在机构设置上可以更加灵活，不受任何干扰，设置最合适自身发展的机构系统，做到机构精简、效率优先；在人员使用上，可以实行真正的聘用制，既可低职高聘，也可高职低聘，双向选择，灵活多样，使医务人员与管理人员人尽其才；在分配制度上，实行岗位工资制，优劳优得，多劳多得，最大限度地发挥人的主观能动性。
2.2医疗资源的配置上更合理
公立医疗由于担负维持社会稳定、保障人民群众基本健康的公益责任，其设立诊疗科目与床位规模设立不以市场为导向、必须相对全面；而社会医疗机构则可以做好市场调研，把握市场需求的动向，灵活调整经营策略，不仅重视目前的就医状况，更着眼于未来潜在的就医需求，从而使有限的医疗资源得到更合理地配置，“公立医疗三个人做一件事，社会化医疗则一个人做三件事”，最大程度地发挥现有资源的利用率。
2.3医疗服务上更加人性化
一方面，社会医疗机构不用承担公立医疗超负荷的就诊量，更多地注意服务上的细节问题，摒除了公立医疗存在的“三长一短”即挂号候诊时间长、取药检查时间长、缴费报账时间长、诊疗时间短的服务弊端。另一方面，社会医疗机构更注重优化就医环境、就医体验服务流程等软件建设，比如采取全程式陪同就医等周到的医疗服务，获得了许多患者的青睐。服务更加精细化、人性化，对于当今越来越重视品质生活和服务质量的患者来说，这一点非常重要，是社会医疗机构抗衡公立医疗的一个很重要的砝码。
2.4资本积累上有更大的优势
由于自身体制灵活，社会医疗机构可以利用一切有效的渠道争取办医资金，通过社会筹集、合作办医、合资办医等多种形式，广泛地筹集社会资金，扩大服务规模，或者通过联合办医的方式，争取更多的合作伙伴，个人、社会、企业等均可以成为融资主体，从而在市场竞争中占据优势地位。
三、我院在差异化发展方面的探索与实践
社会医疗机构实施差异化战略对满足个性化、差异化的医疗需求，培育核心竞争力以及提升公众认可度等意义重大。笔者认为，社会医疗机构要实现差异化发展优势，可突出专科技术和服务，专注于特色专科、高端诊疗、康复、护理等大健康医疗服务，用技术求生存、以服务谋发展、向特色要效益。经过一年多时间的筹备，2009年我院正式对患者开放。十年磨砺，砥砺奋进，从徐汇吴中路到闵行七宝，从100张床位到现在的550张床位，我院在不断发展的过程中，不断地探索、尝试、改革，充分认识到了差异化战略的重要性。以服务病人为中心，以树立品牌为核心，以差异化竞争为发展战略，以大专科小综合为发展模式，推进学科建设，争取早日完成二期规划1200张床位的建设，目前，我院差异化发展情况大致如下：
3.1专业定位上，专科化特色明显
我院致力于创建集临床、科研、预防、康复为一体的国际化、现代化、专业化特色脑科专科，以脑科疾病的专科发展为方向，以“521学科攀登计划”（即在三年建设周期内形成5个有一定特色的专业方向，包括脑血管病科、功能神经科、脑肿瘤科、普通神经内科、康复科，其中2个学科达到国内先进、部分技术领先水平，并形成1个完善综合与支撑平台）为目标，发展高科技医疗项目，以实现与大型公立医疗机构的定位想区别开来，战略目标清晰明确。医院的各管理人员和医护人员各有分工，实行分型分类专业化诊疗，经过长期的实践积累了丰富的临床经验，各个科室之间职能清晰，配合默契，形成了包括以微创与介入治疗为特色的脑血管病专科、以高难度颅底及脑深部肿瘤病变（脑干、三脑室后部病变等）显微神经外科手术治疗为主攻方向的脑肿瘤外科以及帕金森病、难治性癫痫立体定向诊疗优势凸显的功能神经外科等的优势专科，专科化特色明显。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆
3.2品牌特色上，外树形象内提质量
一方面，我院以“服务患者、服务行业、服务社会”为理念，通过各种形式向公众展示医院的优势项目、专业质量、专家团队和设备以及医院的社会责任感和使命感，以体现医院的综合实力，比如：广泛开展社区内的健康教育，足迹从七宝周边社区辐射至闵行甚至上海市周边；与企事业单位、学校以及区、镇政府等机构联合举办健康讲座与健康咨询活动；救死扶伤与慈善救助合作，组织大型公益会诊与募捐活动，救助贫困而又身患重病的患者等，从而提升广大患者对医院的信赖度，树立医院良好的形象与口碑。另一方面，对内积极夯实软、硬件设施基础，除了积极引进优秀人才，巨资引进了飞利浦全数字Ingenia 3.0T MRI、超高端128排256层iCT、双C臂DSA、高压氧舱群、美国尼高力视频脑电监测系统、蔡司手术显微镜（双荧光）等高精尖诊疗设备以及8间层流净化手术室（其中包括一间全数字化复合手术室），施行显微微创技术，运用显微开颅、立体定向、微创分流、微血管减压、脑深部电极刺激等与国际同步的手术方法，开设影像科、检验科、超声科、介入科等密切相关的临床医技科室，不断优化医疗环境，以凸显出我院与其他医院相区别的独特形象，提升医院的知名度和美誉度。
3.3管理体系上，与国际化标准接轨
我们把医院当成“长青滕”事业来做，致力于实现与国际化先进医疗机构标准管理模式接轨，比如启动国际JCI标准认证、星级医院评审、全面推行5S精细化管理以及全程优质护理管理等；提出“高瞻远瞩以求战略突破，要选择德才兼备，有理想有抱负的人来管理医院”，通过有三甲医院工作经验的管理人员管理，促进帮助医院发展，比如实行总经理、院长负责双轨制以及院、科两级管理和科主任负责制，成立多个专业管理委员会，坚持“规范、质量、品牌、效益”的经营管理理念，以人为本，让专业的人做专业的事，实行人性化管理。
除了人管人，制度管理也是十分重要的一部分，比如对科室实行全面质量管理和KPI管理与考评，对员工实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，并且制定了首诊医师负责制度、三级医师查房制度等18项医疗核心制度，紧紧围绕“质量、安全”两大目标，实行科学化、规范化管理。
3.4人才建设上，多策略多渠道多模式
我院以广纳人才、培养人才、重视人才为发展思路，以“先进人才带先进技术、以先进技术促医疗水平”为人才梯队建设准则，一是以引进为主、培养为辅，坚决贯彻政府的多点执业制度，多渠道引才、用才，通过网络、院校、现场招聘等方式，开展多渠道合作机制，通过合伙人制、股份制、分成制等方法，吸引诸多三甲名医来院多点执业；二是以培养为主，引进为辅，以提升员工的综合素质为目标，对人才进行差异化培养，比如加强员工院内培训，将优秀员工送到院外交流或学习，打造学习型医院，高度重视学术交流等。同时建立了科学的薪酬制度，通过薪酬体现员工价值，对于业务能力出色的员工或者重点引进招聘的具有硕、博士学位的中青年骨干，一是在薪酬上给予倾斜，二是在培养渠道上打开绿灯，形成了人才愿意来、留得住、发展好的局面。我院目前拥有一大批优秀的医学专业人才，现有教授、副教授、博士生导师、博士、国家级专业委员、省部级专业委员等中、高级技术人员56人，其中不乏享誉国内脑肿瘤、脑外伤、癫痫、帕金森等治疗领域内的学科带头人以及享有国务院特殊津贴的专家教授。
3.5服务体系上，从细微处打造品质医疗
我院以“满意是基础，感动为目标”为服务理念，严格遵守“服务态度优质化、服务形象正规化、服务作风高效化、服务收费标准化”四化要求，秉持星级酒店式服务标准的管理理念，推行“一站式”贴心服务，挂号、诊治及取药等导诊全程陪同，不断从细节上自我完善、力求做到完美。比如，不断优化信息化管理系统，加快推进医院业务流程的优化，切实缩短患者等待诊治和在医院逗留的时间；特别制定了专家首诊负责制，规定谁接诊、谁诊治，要求接诊医师必须加强与患者信息的沟通和交流，深入掌握患者就医的心理与需求，凸显出医疗服务的专业化和对患者的尊重；为患者开辟诊疗绿色通道，制定完善的诊疗方案，并由专家与患者全程沟通、病情追踪，并定期开展追踪、回访以及健康促进工作，展开有针对性的、差异化和个体化的一对一服务，提供预防、筛查、诊疗、康复、生活等各方面的指导，真正从细微之处展现了医院服务品质建设的成果。
3.6文化理念上，追求责任与品质价值
在文化建设过程中，我院提出了“诚信、务实、博学、精进”的院训，倡导责任文化、品质文化、服务文化、学习文化、创新文化、绩效文化，通过反复强调宣传，“视责任为财富，视品质为尊严”的理念已经根植于每一名医护人员心中，处处体现在医疗工作中。比如将回归公益性作为是医院文化建设的亮点和特色，在做好专业医疗服务的同时，也致力做好卫生知识宣教和健康指导，送医送药进社区；弘扬敬业、专业、创新、协作、规范的职业文化，领导为基层服务、后勤为临床服务、全院为病人服务；成立院党、团支部，启动党员示范岗，凝聚医护发展正能量；严禁收受患者红包，明文张贴严惩严待等。其次，通过开展丰富多彩的员工文化活动提升其精神境界和责任心，比如开展护士长竞聘上岗、5.12护士节职业技能与礼仪大赛、春节文艺晚会、才艺展示竞赛等专业技能提升与娱乐相结合的多形式活动。在这些活动中职工的才艺得以展示，潜力和创新能力得到挖掘，团结向上的氛围在不经意间得以形成。
四、结语
在医疗行业日益激烈的竞争中，社会医疗机构如果不自觉改变当初不规范的经营管理模式，进行必要的转型，从当初的以“利润效益为核心、没有技术含量”的粗放型管理转变为以”医疗质量为核心、以高技术含量创造利润效益”的精锐型管理，形成自己独特的专科医疗特色，就会失去自身发展前景。特色医疗是生命线，在当前形式下，只有重视差异化发展的优势，实施差异化发展战略，才能更好、更快地实现可持续发展。
参考文献：
[1]石应康.差异化定位发展民营医院.中国医院院长.2012.
[2]陈宁，刘新靓，李萌，郭淑岩，董四平.新医改背景下我国民营医院发展战略SWOT分析.中国政策卫生研究.2015.
[3]黄二丹，王书平.我国医改以来社会办医的进展与挑战.中国卫生政策研究.2013（09）.
[4]王华，肖迎秋.中国民营医院发展现状及发展策略.企业科技与发展.2014（22）.
[5]陈绍福.中国民营医院发展报告.社会科学文献出版社.2012.
[6]王华，肖迎秋.中国民营医院发展现状及发展策略.企业科技与发展.2014（22）.
论文作者:朱敏
论文发表刊物:《中国医学人文》(学术版)2018年1月第2期
论文发表时间:2018/7/6
标签：医疗机构论文; 医院论文; 社会论文; 差异化论文; 医疗论文; 我院论文; 患者论文; 《中国医学人文》(学术版)2018年1月第2期论文;