常熟市国有批发企业集约化经营的启示，本文主要内容关键词为：常熟市论文,集约化论文,启示论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在全国性批发经营难脱困境的情况下，常熟市国有批发商业却呈现了连年稳步发展的良好势头，连续多年名列江苏省县（市）级国有商业综合经济实力的前茅。常熟国有批发企业发展壮大的实践证明：国有批发企业要摆脱困境、重振雄风，必须切实推进“两个根本性转变”。
一、转变观念，重视批发是商业集约化经营的前提。国有批发企业改革多年之所以很难扭转被动局面，主要是对批发的认识深度不够，特别是在批发和零售的关系上，片面强调了零售的作用。重零轻批的背后是：批发面临大量的亏损，并成为一个沉重的包袱，而长期的短缺经济使零售成为创利大户。重零轻批的后果是：对批发问题采取回避态度，不闻不问，顺其自然，而零售商场则大量盲目新建，过多过滥，造成目前一些城市的商场销售效益大幅度下降，导致批发零售两败俱伤。常熟市商业局在实践中越来越感到，必须对批发在社会主义市场经济条件下的地位和作用有一个深刻的、高度的、重新的认识：首先批发是国有商业主渠道的体现，在计划经济条件下国营商业的主渠道是靠批发企业分配计划商品来体现的，在市场经济条件下国有商业的主渠道地位也应靠吞吐量大、辐射力强能左右市场的批发企业来体现；其次批发应成为促进国民经济发展的强大驱动力，这是由批发联系产销、对外辐射等功能决定的；再次发展批发是商业集约型经营的生动体现，批发与零售相比，是非密集型劳动，但对业务人员的素质要求更高，对信息的利用更有效，对拓展市场的余地更大，强化批发经营是国有商业实现集约化经营的必然选择。
二、重组机构，分细划专是批发集约化经营的基础。国有批发企业必须按照市场细分化的趋势和经营专业化的原则来动态地调整批发经营机构，逐步构造成为适应市场经济要求、具有竞争生存能力的经营细胞，这也是批发经营精耕细作，由粗放型经营向集约化经营的基础性工程。从常熟市商业系统重组批发的轨迹看，大体经历了四个阶段的“母体裂变”。第一阶段：从1988年开始以原有专业公司为母体进行裂变，重组新公司。如按专业分工将五交化公司一分为三，百货公司一分为二，7年来，全局系统直属企业由原来的17家增加到现在的30家；第二阶段：从1989年开始以批发部为母体进行裂变，重组专业批发部。如糖烟酒公司批发部一分为三，百货总公司批发部由2家分为6家，从而逐步形成了一大批新兴专业批发机构；第三阶段：从1991年开始以专业批发部为母体进行裂变，组建单体或商品经营部。如家交电总公司对空调器、汽车、自行车、摩托车、电视机等都实行一种商品单元经营，目前全局系统已形成批发小单体200多个；第四阶段：从1993年开始以小单体为母体进行裂变，组建品牌经营部。这种对市场不断细分，对机构动态调整的批发专业经营模式出现了明显的专业优势：首先是经营品种相对单一，主攻方向明确，促进了向经营的深度发展；其次是信息反映灵敏、快速，增强了决策应变能力；再次是人员精悍，职责分明，奖罚直接，从而提高了劳动效率。
三、培育龙头，规模经营是批发集约化经营的关键。批发企业要体现批发的优势和特点，必须面向大市场，提高市场的辐射能力；必须争夺总经销，拥有自己的源头商品；必须争取上规模，扩大商品的吞吐能力。常熟市商业局在营造批发规模优势和龙头优势中：一是目标导向。市局从1989年开始，每年按月考核体现批发辐射能力的市外销售比重指标；各公司每年明确新发展总经销商品的个数、规模和奖励规定；交家电总公司等单位还提出了每个主要商品必须达到的市场占有率指标。二是扶优削劣。按照市场销售变化和自身的经营特长，采取保一批放一批的办法，在放弃一批已过时、无潜力经营商品的同时，又寻找充实一批上规模、有潜力的替补商品。1995年以来淘汰了30多个名不符实的总经销商品，新发展了50多个商品的总经销。三是薄利多销。扩大经营规模最重要的一条是必须处理好效益与市场的关系，变效益最大化为市场最大化，某种商品销量能“跑大”，就尽可能采取倾斜的办法让其跑，采取上家让利，下家得益；眼前让利，长远得益；直接让利，间接得益；局部让利，整体得益的原则，吸引下家客户，求得更大规模，才能有与厂家谈判优惠、再谈判再优惠的资本。四是区域垄断。在上规模经营的基础上，争夺商品在地区内的独家批发权，并逐步扩大总经销的区域市场范围。近年来常熟市商业系统已建立200多个商品厂家的总经销关系，这些商品的年销售额达6.3亿元，占工业品批发销售总额的40%，其中“金星”电视机年销售规模超过1亿元，规模超过500万元以上的商品有23个。
四、产销结合，代理交易是批发集约化经营的方向。在社会主义市场经济体制条件下，商业企业和生产单位能否构筑新型的产销关系是批发企业生死存亡的大问题，流通促进引导生产，但生产决定流通，流通的发展离不开生产，必须以生产为依托。常熟市商业系统积极探索商业代理制之路，通过多种形式的产销联结，为国有批发企业的发展注入新的活力。一是建办工商联销体，向总经销的深层次核心层发展。就是以信用、互惠、互利为前提，从工商双方的共同愿望出发形成的工商之间长期稳定的代理关系。对工厂来说：扩大了产品销售，减少了资金风险，又能获取市场信息；对商业来说：既掌握了批发权，提高了价格竞争能力，还可获得规模返利、销售广告费用、商品辅底售后服务等方面的优势。目前全局系统已建办上海“利华”、“庄臣”，广州“宝洁”、“光大”等工商联销体8家。二是大力培育批发市场，形成联结产销的商品集散中心。如农副产品交易城每天云集各地产销客户1000多人，在为他们提供交易场所、司磅、结算、吃住、管理等服务中，年成交蔬菜、水果、鲜鱼、粮油等商品3亿元；三是工商联合创牌子，采取委托工厂生产加工，商业定牌监制经销的办法，使批发经营形成独特的优势。在这方面，从烟草行业和各地商业系统的实践来看，有十分广阔的前景。
五、精耕细作，创新营销是批发集约化经营的手段。国有批发企业应彻底抛弃坐店经商、等客上门的习惯，自觉地借鉴运用现代市场营销的成功经验，创新营销方式，强化服务功能，重塑批发企业的新形象。一是探索围着客户转的营销方式。市百货总公司在实施品牌商品的深度分销工作中，建立客户网络档案，包括调查商店规模、类型、经营品种、品牌存货等第一手资料；招聘营销员，原则上一个乡镇配备一名。如“利华”产品经营部就招聘了27个营销员，通过专门培训再上岗；定期拜访客户，在调查品牌系列品种存货的基础上，主动对客户进行商品供配；为客户进行货架布样，广告宣传，商品调换等。随着营销员一系列服务措施的到位，大大提高了商品的市场覆盖面。二是要探索围着品牌转的营销方式。所谓围着品牌转，就是采取各个击破的办法，按照工厂的意愿，从服务生产厂家、密切工商关系出发，经常举办单一品牌专业工商联销会、恳谈会、展示会等，这种会由商家邀请客户，厂家赞助会务费，共同推销和宣传品牌产品；这种会由于取得了厂家的支持，对客户的吸引力较大，效果比较明显；这种会使厂家获取了产品销售等方面的信息，使商家节省了费用开支，达到了互惠互利的目的。
六、狠抓回笼，防止拖欠是批发集约化经营的核心。当前，国有批发企业资金被拖欠是困扰经营业务发展和经济效益提高的普遍而严峻的问题。在批发经营中，一方面竞争加剧，毛利趋薄；另一方面资金紧缺，利率偏高，如果货款不能如期回笼或被长期拖欠，就必然成为无效经营或亏本生意。从现实看，批发企业在资金回笼上都不同程度地存在被拖欠的情况，少则几十万元，多则几百万元，甚至上千万元，有的成了坏帐、死帐。从历史的教训看，过去一大批一级、二级工业品批发站难于生存，濒临破产的原因在很大程度上是由于资金回笼管理不善。要克服不欠货款做不到生意的传统观念，尽可能推行一手交货、一手交钱的办法，狠抓资金回笼管理：一是经常对客户咨询，特别是经营和结算信用的调查；二是对有信用的客户实行货款合同化、票据化管理，与货款延期结算的客户签订“约期结算协议书”；三是实行严格的奖罚考核，对逾期结算的应收款一般按银行利率进行处罚，在责任人的奖金工资中扣除，如家交电公司始终坚持资金回笼考核制度，使年经营规模5亿多元的批发企业，基本做到无拖欠，无一笔有问题资金。
七、单体承包，强化激励是批发集约化经营的动力。国有批发企业改革的核心机制是分配制度，建立以效益为中心、按效分配的激励机制是促进批发企业发展的内在动力。常熟市商业系统经过多年来的不断改革，逐步推行了批发单体承包制。所谓单体承包：一是对批发单体实行“六定”：即定人员、定销售、定毛利、定费用、定资金、定奖罚，每年年初签订承包合同书。二是按效分配，根据效益完成实绩作为主要考核依据，完成任务得基本奖，超额多奖，完不成按同比例扣奖，在此基础上，对配套指标考核实行加奖或扣奖。三是有功重奖，对批发单体负责人实行双奖考核，完成指标与职工得相同奖金，超额完成任务部分再提奖金，直接奖给单体负责人；对新发展总经销、总经销商品上规模、开拓新品等的有功人员也制订了相应的激励措施。批发单体承包的推行，使单体内职工的收入超过企业领导班子成员的收入，批发单体负责人的奖金超过了公司老总的奖金，这种务实、灵活的分配激励机制极大地调动了批发人员的经营积极性。
八、精选队伍，启用新人是批发集约化经营的源泉。批发经营与零售业务相比有两个明显特点：一是少数人可以在短期内做很大规模的经营业务，二是与信息的收集利用直接相关。这就决定了批发竞争的关键是人才的竞争，批发业务人员的选配必须是适者留，能者上，庸者让。人不在多，而在于精。近年来，常熟市商业系统十分重视选配、抽调有一定专业知识、在仓库或零售部门经过锻炼、当过零售柜长的同志作为批发业务人员。由于思想文化素质高，业务能力强，因而大部分都能独当一面。常熟商业系统在对批发机构进行母体裂变的同时，也为启用新人增加了锻炼的舞台，一大批年富力强的新人被委任为各级负责人。近年来，启用公司级领导50多名，公司中层负责人200多名，批发单体负责人80多名。他们在市场风浪中奋勇拼搏，开拓进取，施展才华，在实现自我价值的同时，也实现了国有批发企业的发展壮大。