摘要：在水电站工程施工期间，项目技术难度大、施工环境复杂、施工质量要求高、工期也不断发生变化，这就使得水电站工程项目管理工作具有重要地位与作用。文章针对加强水电站工程项目管理进行分析，结合具体案例，从多个方面出发，为提高海外水电站工程项目管理工作提供支持。
关键词：水电站；海外项目；项目管理
1 工程实例
以南亚M水电站工程项目为例进行分析，M水电站工程位于尼泊尔中部发展区巴格马蒂专区，工程引用波特科西河河水发电，波特柯西河是一条融雪、融冰和降雨型补给河流。水电站为径流式水站，总装机容量102MW，设计流量50.8m³/s，总有效水头235m。项目主要建筑物有闸控堰、引水隧洞（7.16km长）、调压井、厂房及尾水渠组成，该水电站工程可以说是麻雀虽小五脏俱全，涉及水电站施工技术的方方面面。该工程为EPC总承包项目，开工日期为2014年2月11日，原定工期1215天，但由于项目周边政治、经济、自然环境复杂，更加上2015年当地发生8.1级大地震等原因，导致项目延期近3年。总承包方为国企水利施工单位，承担着贯彻执行国家一带一路政策、改善尼泊尔电力供应状况、促进两国友好关系的使命，同时也要深耕当地市场，实现企业长远发展的目标。因此，项目管理工作尤为重要，项目管理人员应具有丰富的国际工程管理经验和深厚的技术背景，通过科学项目管理方法，提升施工质量与进度，并且合理控制成本，确保企业顺利履约并实现项目经营目标。
2 水电站工程项目管理强化措施
2.1 加强技术管理
编制施工措施是技术管理的重要手段，在施工总组织设计的基础上，细化各专业工程、分部工程的施工措施，尤其是要编制好专项施工方案，例如施工度汛方案、厂房高边坡开挖方案、引水隧洞爆破开挖方案等，对于危险性较大、对工程质量影响较大的专项施工方案，要组织专家进行评审。同时作为国际工程，合同中往往规定采用欧美标准，业主聘请了第三方咨询单位作为项目监理，应该严格按照合同要求的适用规范进行设计、施工，项目部应该组织技术人员对专用合同规范进行学习，并且购买相应技术标准供工程技术人员参考查阅。应形成有效的技术交流机制，定期召开各方施工例会，按需召开专项会议，确保业主、监理、设计、施工各方之间具有良好的沟通与交流[1]。重视技术交底工作，经过监理批准的设计方案、施工措施等应由项目部组织技术交底会，交底至具体部门、班组。M水电站在技术管理方面，专门设有档案室，对所有技术方案、技术会议、设计图纸、现场变更等都形成书面文件，由专门的档案管理员进行分类管理。
2.2提高工程进度控制力度
在M水电站实际施工过程中，由于经常遇到施工中断的情况，无法按照正常的施工进度计划进行施工，这就对工程的进度控制提出了更高的要求。在项目开工时，必须上报一份正式的施工总进度计划供监理方批准，作为项目进度控制的基准，同时也将是后续工期索赔的依据。工程进度控制是一个动态管理的过程，进度计划不是一纸文书，而是需要根据现场施工情况不断修改完善。项目部设置了专门的进度控制工程师，同时采用当前国际流行的P6项目管理软件，按月更新施工进度计划。项目进度控制遵循目标分解的原则具体执行，根据施工总进度计划，编制施工年度进度目标、季度目标、月施工规划、周计划等等，将任务分配到班组，将责任落实到个人，每周召开施工周例会，检查进度完成情况，同时剖析进度滞后原因。进度控制就是一个循环一个P-C-D-A的循环，即Plan-Do-Check-Adjust。在编制进度计划时，进度工程师需要结合工期要求，熟悉施工方案、设计方案，并对设计进度、采购进度和资金状况进行检测，进而保证进度计划与现场施工进展等具有较强契合度[2]。
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2.3提高质量管理力度
M水电站是尼泊尔规模较大的水电站，这使得尼泊尔政府部门对其保持高度的重视与关注。质量、进度、成本三者之间是对立统一的关系，三者之间相互影响、相互依存、相互制约。M水电站厂房边坡支护为赶工期，忽视了质量控制，导致监理验收质量不合格，从而影响了该节点的节点支付，进而影响项目资金流，制约了施工进度，最终又增加了施工成本。水电站工程施工质量管理主要从对人的管理和材料的管理上加以控制，作为水电站项目组织、引导、操作的主体，施工人员在质量管理工作中有着极强的主导能力与优势。项目部至少应设2名质量工程师，分别对中方人员和当地工人进行质量管理。应结合水电站建设的特点，重视对施工人员的培训和资格审核，培训旨在提高人员的质量意识和操作技能，资质审核则能保证施工人员持有规定的资质、经验和责任意识。在控制材料时，应重视对砂石料料源选取、砂石料加工过程、选取合适标号的水泥、混凝土拌合过程、混凝土浇筑及养护过程的控制。还应创建材料管理台账，这可防止材料混用与错用问题的出现[3]。
2.4加强合同管理
当前，随着大型国有施工单位的转型升级，国企施工单位通常作为国际工程的EPC总承包方，总承包管理型项目是大型国企采用的常见模式。加强合同管理是管理型项目的重要内容，合同通常有与业主方的总承包合同、与设计方的设计合同、与供货方的采购合同、分包商的发包合同以及与当地雇员的劳动合同等。对于M电站来说，最复杂的是与分包商之间的合同管理，该项目专业分包商主要来自中国。中国分包商的特点是专业化程度高、技术好进度快，但是施工成本也高，一旦发生突发事故导致项目停工，分包商通常会提出巨额索赔，另外小型私营分包商国际化程度低，往往按照中国标准进行施工。当地分包商最显著的特点就是现金交易，无论是设备租赁费还是劳务费往往是按月结或提前结算，这给发包方带来了不小的资金压力。因此，工程发包方面，选取信誉良好、有一定实力、专业过硬的分包商是关键。同时，分包合同应具有一定的预见性，严格控制工程保函条款、索赔条款和账单支付条款，确保合同对发包方有利。
3 总承包履约风险管理
水电站项目通常位于经济比较落后、政治比较动荡的国家，而这些国家通常又都受西方国家影响较大，西方发达国家承包商在上个世纪70年代就已经进入尼泊尔市场，使得尼泊尔政府在反索赔方面积累了丰富的经验。在进行合同条款的编制过程中，业主通常把大部分风险通过合同条款转移给了承包商，从而导致承包商在执行合同的过程中不可控风险大大增加[4]。一旦承包商掉入了业主设定的合同陷阱，承包商通常对出现的一系列索赔事件只能进行工期索赔，而得不到费用索赔。由于工程所在国的政治经济环境较差，中国承包商基本不可能在国际项目中实现“中国速度”，很可能遭遇罢工风险、材料物资短缺风险等，工期延误很常见，中国承包商要对这些风险有一定的准备。
结束语：
综上所述，随着一带一路政策的深入，我国在海外进行的水电站工程数量也快速增加，而水电站工程项目管理在水电站工程中极为重要。对于总承包方来说，通常项目管理工作主要就是针对电站建设的设计、采购、施工等进行规划、组织、控制、协调与管理。最终落实到项目的技术、质量、进度、合同和风险等管理上，从而实现项目管理的质量、进度和成本目标。
参考文献：
[1]乔平.关于水电站工程建设管理中存在的问题和相应的对策分析[J].门窗，2013（04）：384.
[2]郭天龙，罗碧喜.探索曼维莱水电站在DB和CCMG双重合同管理模式[J].水利水电工程设计，2019，38（02）：23-27.
[3]黄志常.浅谈水电站机电安装工程项目管理[J].机电信息，2016（21）：165+167.
[4]黄烨，王嵩松.尼泊尔某水电站工程总承包合同管理实践与探索.西北水电，2015（1）：118-122.
论文作者:李明亮
论文发表刊物:《基层建设》2019年第21期
论文发表时间:2019/10/17
标签：水电站论文; 项目论文; 进度论文; 尼泊尔论文; 工程论文; 合同论文; 承包商论文; 《基层建设》2019年第21期论文;