定性工作量化考核的有效方法，本文主要内容关键词为：方法论文,工作论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
定性工作的量化考核是绩效管理当中的一个难题，也是困扰管理者的一个疑惑。销售部门有业绩指标，生产部门有成本指标，这些都被称为“硬指标”。而以定性工作为主的职能部门似乎很难找到几个硬指标，同时，定性工作不同于定量工作，它既量化结果，又要控制过程。这样一来，使定性工作的考核难上。
错误实践一：明知工作不可比，偏要强制分布
目前许多企业实行强制分布的考核方法，但现实中许多职能岗位的定性工作不具有可比性。比如，综合办有从事文字工作的文秘岗位，也有负责安排接待的接待岗位，二者的工作内容不同，如何去进行强制分布？有些企业用各自岗位的“优、良、中、差”或考核得分进行比较，使原本不可比的东西勉强相比，但仔细一想，文秘岗位的90分就等于接待岗位的90分吗？强制分布的使用是有前提的，即具有统一的可比标准。只有具备可比标准，才能够进行相对比较，强制分布的作用才能体现出来。
错误实践二：有评价等级，无绩效测量
由于缺乏精确的测量维度，一些企业在给职能岗位的员工作定性考核时，有评价等级，即所谓“优、良、中、差”，但缺乏反映业绩的有效数据。由于标准不量化，定义过宽泛，导致员工得了“优”，却并不知道自己比别人优在哪里，得了“差”也不知道自己差在什么地方，应当如何提高和改进。
错误实践三：达优率过高，使考核显得多余
定性工作的指标经常被平庸化，设定了一些达优率很高的指标，自然缺乏挑战。一些企业甚至把“出勤率”作为主要业绩指标。实际上，“出勤率”丝毫不能反映业绩水平。还有一些企业考核统计人员是否及时上报报表、报表的差错次数是多少，但实际上员工在这方面从来没有差错，也很少有统计报表延期上报的情况。显然，这些指标都是一种企业资源的浪费。
图1 综合办接待岗接待业务流程图
定性工作量化考核的有效方法
如何对定性工作进行量化考核，这里我们推荐使用评价项目设计和管理控制图两种工具。总结起来，可以分为以下三个步骤对定性工作进行量化考核：
步骤一 利用四分法和流程图分析关键业绩领域
四分法从质量、数量、时效、成本四个维度来确定绩效指标。质量通常采用比率、评估结果、及时性、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、周转次数等测量指标；数量一般采用个数、时数、次数、人数、额度等测量指标；时效通常采用完成时间、批准时间、开始时间、结束时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间等测量指标；成本通常采用费用额、预算控制等指标来测量。
流程图可以清晰地描绘出工作过程及关键环节，为绩效考核找到有力依据和提升手段。流程图有不同的格式和画法，在绩效考核中的流程图主要反映所在岗位及业务步骤，因此采取二维流程图的画法，横向上是部门和岗位，纵向上是工作步骤，这样一来可以清楚地看到关键业绩要素，为量化绩效水平打下坚实基础。以综合办接待岗位为例（见图1），从业务流程图中我们可以看出，一项接待任务分为四个主要环节：接待准备、计划审批、组织实施、效果评估。各部分之间的相互衔接和工作关系，为寻找关键业绩指标铺平了道路。
步骤二 设计准确的评价项目和标准
关键事件法是二战时期由弗拉纳根提出，用于军事环境下提高人员绩效的方法，重点是分析有效行为和无效行为。在设计考核评价量表时，对每个业务关键点都要制定明确的要求，在明确考核标准的同时，完成了工作的细化。再以综合办接待岗位为例，综合办接待岗位工作质量依据上面流程图展示的关键环节，可以提炼出“接待定位准确、任务分工明确、路线设计周到、预算经济节约、展示企业形象、应变措施完备”六个评价标准（见表1）。对每个评价标准还要设计具体的评价细则，这就为客观评价提供了准确依据（见表2）。
步骤三 运用管理控制图进行相对比较
管理控制图是统计当中经常使用的一个工具，在绩效管理评价中也得到有效运用。
首先，它可以进行岗位横向比较，我们把不同岗位的评价分数放进管理控制图（见图2），A、B、C、D、E分别代表5个岗位名称，它们的分数直观地显示在图中。水平实线是平均分数，上下虚线是六西格玛控制上下限，也就是说上面三西格玛，下面三西格玛。如此说来，C岗位分数最低，不论此岗位上的员工绝对分数是多少，相对于其他岗位而言，处于最后一名，无疑其此项考核结果应当为差。使用这种方法，借助相同的标准、直观的计算完成了强制分布想要完成的相对比较，克服了强制分布淘汰无依据的致命缺陷。
表1 综合办接待岗工作质量评价表
评估项目
很差————————→很好
接待定位准确①②③④⑤⑥⑦
任务分工明确①②③④⑤⑥⑦
路线设计周到①②③④⑤⑥⑦
预算经济节约①②③④⑤⑥⑦
展示企业形象①②③④⑤⑥⑦
应变措施完备①②③④⑤⑥⑦
备注：按照评价原则对各项打分，每项实得分用“√”标注
其次，这一工具还可以进行不同项目的相对比较。如果A、B、C、D、E是不同接待任务的评价分数，我们还可以分析不同工作的绩效差距，完成相对比较并从中发现问题、找到绩效标杆（图2中的A点）。运用管理控制图还可以对不同接待项目、不同评价方面、不同时期等接待质量进行横纵向的比较，以寻找绩效差距。
由此可见，管理控制图与强制分布相比存在两大优势：其一是找到了可比的统一标准，正如同体育竞技中跳水、艺术体操、花样游泳等项目，参赛者要决出胜负高低，必须事先明确一些评判标准，然后进行相对比较。这种评价方法是一种主观评价客观的模式，它不像赛跑、跳高等项目那样存在客观可比的数据，所以，这种方法依然需要人为评判；其二是使绩效水平在动态中实现持续改进。我们想象一下，从前没有评价标准体系时，沟通绩效时经理只是告知员工绩效评价结果，现在可以与员工探讨如何改进分数较低项（比如“预算经济节约”项目得分最低），以及如何保持分数较高项（比如“任务分工明确”项目得分较高）。当我们使用管理控制图测量绩效水平时，不管员工得多少分，只要不完全一样，就存在“第一”和“最后”，很难出现全优局面。显然，这样的评价结果，更能满足绩效管理寻找绩效差距的现实需要。
表2 综合办接待岗工作质量评价细则
评价项目 评价细明
通过对客户的全面了解，明确接待的目的，比如，是保持业务关系，还是发
接待定位准确
展新业务；是上级检查，还是一般性来访；是首次来到，还是来访多次，做
好前期准备，及时上报接待任务规格和工作计划。
任务分工明确
协调各相关部门的职责，划分具体任务到人，不出现推诿、扯皮和断档的
现象，各环节协作流畅。
路线设计周到
路线设计要满足客户的要求，考虑时间、安全、气候等实际条件，便于操
作，突出重点活动。
预算经济节约
详细计划所有可能的费用支出，既满足接待规格的需要，又不造成浪费，
力求有所节约。
展示企业形象
整个接待工作传企业文化，展示企业形象，向客户传达其想要得知和
企业想要传递的相关信息，收集到客户的需求和意图。
应变措施完备
事先制定突出发事件的应对措施，能够机动、灵活地满足客户的临时需
要。
图2 评价分数的管理控制图