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党的十八大提出打造中国经济升级版，这是实现中国梦的当然主题。改革开放的30多年，中国经济的长足发展为实现中国梦奠定了坚实的物质基础，某种意义上说，这个基础主要是以规模和总量为标志。新的历史阶段，实现中国梦，更多地要看经济发展的质量和效益，看中国经济能否顺利完成产业升级和结构调整。
经济转型下的企业要认清形势
新阶段，中国经济已经进入中等收入国家门槛，中国经济发展的约束条件和动力来源都发生了重大变化。形势倒逼转变经济发展方式，提高经济的质量和效益。从生产环节来看，到了中等收入阶段，土地越来越贵，劳动力成本越来越高，原材料越来越贵，环境束缚越来越严重，要素成本在上升，外国放慢或停止转移技术、产品的速度，低端生产环节越来越守不住。从成功跨越中等收入陷阱的国家经验看，出路只有转型升级，提高技术水平，靠更高的生产率来消化高成本，只有生产率的提高超过生产成本的提高，企业才能生存下去，发展下去。
在近短短15年的时间里，中国的劳动力单位劳动力成本相比较G7国家（西方七国首脑会议成员国：美国、英国、法国、德国、日本、意大利和加拿大）的单位劳动力成本，上涨了近40倍，触目惊心的数字，只是中国企业面临的诸多难题中的一项。资源成本的上升、海外市场的疲软、环保的挑战、技术的瓶颈以及消费者日益挑剔的需求，都在无声地压迫中国企业原本微薄的利润。中国企业的转型升级，不仅是高瞻远瞩的国家战略，更是每个企业生死存亡的现实挑战。
对中国企业来说，主动的和根本性的转型已经成为企业可持续发展的必须。企业转型需要耗费巨大的精力，因此拥有可持续不断提供能量和现金流的业务才能保证持续成长的成功。
面对国家经济转型的改革，企业要有战略眼光，及时调整好自己的战略步伐，主动转型升级，才能减低成本，实现可持续发展。
企业“被”转型要付出更大代价
在中国，家电业从来都是竞争最激烈、发展最成熟的行业。以往行业间的竞争多以规模、成本取胜，企业通过大打价格战，以谋取销量短期内的急速增长，企业却无暇投入更多的精力用于企业经营创新，造成家电业长期以来在企业创新方面无法取得突破性的发展。当前家电行业高速增长的环境已发生变化，过去过分依赖生产规模的模式受到挑战，寻找新的商业模式来适应现在的市场环境，成为迫切需求。
从各项行业指标的表现来看，2013年家电终端市场仍未走出2012年的阴影，需求疲软延续。以空调行业为例，根据中国空调行业高峰论坛上发布的最新行业数据，2013年（2012年8月～2013年7月）国内空调销售量同比增长仅有2.92%，表明空调终端需求不旺。
另一方面，家电产业扶持政策全部退出、市场需求被透支、房地产市场走向仍不明朗、宏观经济形势仍温和前行等因素让企业面临不小压力。未来之路如何走？企业如何在品牌、品质、外观等方面持续提高水平以适应新形势下的市场需求？在新的产业变局中，企业如何持续进行调整和创新，从而迎合新的消费需求，获取结构性增长机会？
目前，一些家电企业如美的等积极调整战略，调整组织架构，加大新产品研发投入，力求适应市场发展需求；但是另一些企业还在转型升级的道路上徘徊不前，在行业竞争重组中，难免被淘汰。
钢铁业在产能过剩，被政府列为限产行业后，进一步陷入困境。
在经济增速下滑和产能过剩的大背景下，钢铁行业原材料成本持续高位，钢材价格一路走低，加之环保压力陡增，造成钢铁行业整体经营形势雪上加霜。不论是应对当前困难，还是进行转型升级，管理创新是总开关。
这次钢铁企业转型非同寻常，是国家经济发展的阶段性转变，是行业从规模效益向质量效益的跨越。钢铁行业逐渐进入衰退期，利润倒逼下，企业自然要考虑转型或多元化经营问题。钢铁行业的困难期要持续到“十三五”末，钢铁行业的困境才刚刚开始。
目前，中国经济增长进入转型升级的关键时刻。在经济增速放缓之后，钢铁企业仍然维持以产量为核心的生产组织模式，造成成本高涨。在这种情况下，充分发挥管理创新，解决钢铁企业可持续发展的问题，已经成为推动钢铁企业加快转型升级步伐的重要基础。对于钢铁企业的管理创新，要推进企业管理理念的创新，这是首要任务。在成本居高不下，产品价格长期下跌，利润被挤压，外部环境不断恶化时，只有眼睛向内，向管理要效益；要强化企业管理机制体制创新，同时更加注重商业模式的创新，钢铁企业要从制造商向服务商转变。
钢铁企业必须从理念创新的源头开始，来决定发展战略的创新，通过结构调整实现转型升级。
企业主动调整战略转型获生机
在各类家电产品上半年盘点的报告中，电商、网购、线上成为了高频词汇，线上市场成为了各方关注的焦点，同时，不论是消费者还是企业都开始了网络化生存。
电商企业的迅猛崛起无疑给规模和利润的既得利益者当头一棒，不管接不接受、愿不愿意，传统零售渠道商都必须要面对互联网时代新的游戏规则和新对手的挑战。京东、天猫凭借着天生的互联网基因，成为电商大战中最早“上道儿”的，而苏宁、国美等传统零售商也紧随其后，开启了各自的互联网进程。
竞争对手苏宁、国美在异族入侵面前，英雄所见略同，无论是“超电器化”还是“去电器化”，背后的核心理念是一样的，那就是将传统的渠道商转变为家庭购买解决方案的一站式平台。苏宁、国美的转型，也将标志着我国渠道经营模式进入了一个全新的阶段。
苏宁云商模式近来逐步清晰，开放是其互联网进程的核心，在与京东、天猫的过招中，实现的不仅是战斗力和装备的升级，更是经营理念和模式上的脱胎换骨。国美采取的战略是稳扎稳打，逐步实现盈利目标，自8月底已开启快消节，食品酒水、个护、美妆、母婴等百货产品已全面入驻国美在线。希望靠扩充品类增加客户黏度的不止是国美在线和苏宁易购，京东商城也已开始嫁接传统超市的生鲜运营模式，将生鲜特产通过互联网平台从田间地头销往全国各地。
随着参与者自身实力的升级，电商巨头将改变以往以价格战为导向，转为以自身战略转型为导向，开展多种有益的探索和尝试。正如中怡康副总经理彭煜所言，在互联网时代带来的零售渠道变革浪潮面前，无论是苏宁、国美，还是京东、天猫，真正考验他们的不是打败谁，而是谁更理解这个时代，谁更能精准地把握未来的消费趋势，引导并塑造人们的消费习惯。
近几年，天津医药集团把结构调整、转型升级作为主攻方向，围绕化学与生物制药、绿色中药、高端医疗器械、现代商业物流四大产业板块，创新发展理念和商业模式，实施资本运营和大品牌战略，构建现代产业发展新格局。去年，集团实现销售收入261.5亿元，实现利润19.1亿元，经济规模和盈利水平连续4年居全国医药行业前列。
结构调整是企业发展的核心问题之一。天津医药集团通过推进企业上市和并购重组，进军生物技术领域，投资建设北方最大化学原料药基地和辐射全球的抗病毒药物基地，推进填补国内空白的肺炎疫苗项目产业化。集团通过股权转让，将隶属于中新药业的化学药企业中央药业的100%股权，注入力生公司。集团还出资收购中新药业旗下的零售连锁分公司，把药材公司剥离出中新药业，打造微利亏损企业整合平台，使中新药业“轻装上阵”。
创新是企业发展的不竭动力。作为天津医药集团的成果研发转化板块，天津药物研究院科研成果研发转化基地一期工程现已投入使用，每年可完成30个新药的全套临床前评价研究，是目前国内最大的新药安全评价研究中心。三期工程全部建成后，不仅将作为中药、生物药、化学药新产品和新型释药技术等新技术的输出源，还将成为药效、中试、医药信息等综合性药物创新研发综合服务平台，为集团发展提供技术支撑。
作为中国500强和天津市百强企业之一，天津医药集团始终把科技创新作为发展的战略基点。从2006年起，6年累计投入研发费用11.31亿元，发展壮大了1个国家级药物研发机构、16个国家级和市级企业技术中心。每年申报50个新产品，年均开展新产品研发和工业技术改进达90余项，获发明专利319项，为实施医药大品牌战略奠定坚实基础。
按天津医药集团提出的“5522”战略目标，到“十二五”末，集团所属每个药品生产企业都将实现销售收入达到5亿元以上、利润在5000万元以上，拥有2个过亿元产品和2个过5000万元产品，全面增强医药集团的综合实力和竞争能力。
近年来，隆力奇加快技术创新和新品开发，积极开辟新领域，提升隆力奇竞争潜力，让隆力奇在原有日化行业的优势进一步巩固。从2011年开始，隆力奇投资6亿元建设全新自动化工厂。装备提升不仅为隆力奇吸引了新的合作伙伴，还为提升自身品质、丰富现有产品种类带来契机。
企业的生命都将经过一个个年轻、老化到停滞的周期，这个企业生命周期和以往任何时候相比都在不断缩短，这就要求企业和组织能够更快速更主动地在每一个停滞期到来之前自我否定，以创新和转型来实现自我超越，恢复生机，求得可持续的发展。
企业要首先扩展并保护核心业务，其次，着手建立新的增长业务平台，另外，培养更长远的未来业务选择种子。企业如果缺乏对核心业务的管理，那么布局未来将成为“无源之水、无本之木”；但是如果没有为未来培养种子，企业则将丧失活力，因此这些环节是相互作用的。
路漫漫其修远兮，对于任何一家企业而言，转型都并非易事。中国企业要想成功地实施转型，还必须在领导力、组织、人才和文化等方面塑造积极管理转型的能力，做到领导者对转型的承诺与推动、组织与管理的快速跟进、核心人才的引进与培养并转变企业文化基因，才能促进转型的成功实施。但是，最重要的还是，从现在开始就勇敢地迈出第一步。主动转型要比被动转型来得更加稳健。