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成本，为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价（引自：CCA中国成本协会发布的CCA2101：2005《成本管理体系术语》标准中第2.1.2条）。对这个定义进行解构，可以延伸理解为：成本是资源或各类资源的总合，广义上包括人力资源、物力资源、财力资源和信息资源；成本的使用方向对企业而言是对外的、是需要付出的；成本的付出有强烈的目的性，目的是为了过程增值和结果有效；如果不能实现增值及有效的目标，成本的付出就不是必须的或不是应该的。被支出但非必须的成本对企业而言就是损失。
从对成本定义的理解我们可以找出建筑企业成本控制的两个方面：一是确保成本付出后的增值及结果有效：在项目施工过程中严格按照合同要求加强质量、安全等各方面管控，保证按期完成施工任务，做好变更签证、索赔及结算办理，确保企业投入获得预期甚至超预期的回报；二是避免非必须的成本付出：通过加强材料采购、设备租赁、专业队伍招标等源头性的管理，降低采购成本，施工过程中科学合理地节约直接费及间接费开支。
上面的两个方面又可以展开为三个重点：守成、开源、节流。守成：确保企业获得合同预期的收益；开源：为企业争取合同预期之外的收益；节流：在满足要求的前提下为企业减少支出。
下面我们就这两个方面、三个重点对大多数建筑企业目前的基本理念、管理手段、执行现状及相应对策进行更进一步的探究。
一、策划的作用及使用
现在对项目成本的管理一直在强调“策划”的概念，策划工作的核心在于：通过建筑企业历史经验和集体智慧的积累为工程项目实施的各个关键阶段提供有预见性的应对方案，给项目管理者起到辅助决策的作用。一个好的策划可以使项目的管理在一开始就进入良性有序的轨道，在保证项目可控的同时又增强了处理临时、突发事件的前瞻性。
1、投标前策划
（1）投标前项目风险分析
一个项目的运作一般包括投标、实施、竣工等过程。有时我们会遇到中标后就发现已经亏损的情况，这无疑对施工企业来说是雪上加霜，其主要原因在于投标前没有对存在的风险进行全面评估，导致某方面决策失误造成。为了避免这些风险出现，就要在投标前对项目进行必要的考察和风险评估。目前，建筑企业普遍还存在对项目考察重视程度不够、现场考察走马观花、风险意识不强等现象。所以，我们要加强对项目考察的管理，必须派与项目实施能力相匹配的人员到现场参与考察，通过项目考察内容与企业预估的项目风险内容进行对比，通过对风险进行分析，能够较早地认识到什么是主要风险，然后采取适当的方法来规避、化解风险，以实现风险管理、控制成本的目的。
（2）投标前施工组织方案、资源配置分析
在项目运作过程中，主要包括了投标施工组织方案和施工中的施工组织方案两种。此处主要指前者。投标施工组织方案主要是向招标方展示自己的组织能力、资源分配能力，承诺项目目标。作为投标中和指导施工全过程各项活动的综合性计划，施工组织方案旨在科学合理地组织各种施工生产要素，实现可能生产诸要素在施工项目开工之前的模拟优化组合配置，保证项目开工后的施工活动有秩序，从而达到有序、低耗、高效、安全和文明生产的目的。
（3）投标前项目成本分析
投标前投标报价的成本分析，是施工企业参与投标决策的重要环节。它主要是根据项目特点、施工条件、工期、质量要求和当时的市场价格，结合施工企业的现有技术装备、人力、物力、资金状况等因素，利用历史数据资料预先对工程成本进行分析，用以指导报价。建筑企业一直以来都高度重视此项工作，但受预算人员队伍配备不足、业务水平不高等影响，同时受业务板块专业性质的影响，基本对单位平时承接项目多的板块较为熟悉，对施工项目较少的板块没有形成有用的成本参考数据。另外，部分企业在成本数据积累方面意识不强，成本管理人员流动率高，造成工程成本数据管理混乱，不能形成有用的专业工程成本数据。今后建筑企业要加强成本成本管理工作，注重工程成本数据的积累，促使企业成本数据库的建立，为投标报价提供有用参考。在投标过程中，在充分利用施工组织设计基础之上，掌握可靠的市场行情，吃透招标文件，从人工费、材料费、机械使用费、办公费等间接费用和机会成本等方面做好投标前的项目成本分析。此外，还要加强对竞争对手报价资料的收集，可以尝试建立区域性的报价资料库、竞争对手资料库，搜集造价文件和造价信息。长此以往，通过投标报价，不断总结经验，推动成本分析在投标报价中的扎实有效开展，提高中标率。
2、项目实施前策划
（1）项目风险点、机会点分析
祸兮福之所倚，福兮祸之所伏。每个项目，都是既有风险也有机会，二者并存。在项目伊始，就要理性地辨别风险点与机会点。对于风险，要提出应对措施；对于机会，要及时准确把握。因此，我们要找准项目风险点与机会点，落实前期策划工作，通过风险回避、损失控制、风险转移等措施减少损失发生的可能。对于风险无法回避的，就尝试通过力求改变与业主签订的合同或将通过投保来转移风险给保险企业这两种途径降低风险系数。
（2）项目实施流程及关键节点处置方法
加强对项目实施流程和关键节点的预判和提出有效应对方法是在施工阶段控制成本行之有效的方法之一。为了尽可能地压缩施工成本，获取更大的利润，在项目实施前策划时首先要对施工的整体流程进行梳理和规整，对关键节点要提出有效的应对措施，对影响施工工期、工程质量的关键节点一定要配置充分的资源，并进行重点监控。
（3）项目各类供应商情况分析
大部分建筑企业对各类材料供应商的管理亟待加强，实际施工中经常出现问题的一个原因就是供应商提供不合规材料导致。在施工策划阶段，对业主指定的供应商就严格按照相关要求核查供材；对可自主选择供应商的项目就要求采购人员对市场上的供应商坚持货比三家、优中选优原则确定材料供应商。此外，建筑企业也要根据历史过往经验，主动对材料供应商建立诚信数据库，通过诚信打分来控制材料采购。在选择供应商时要坚持优胜劣汰原则，优秀的供应商应给予一定的政策支持。
（4）项目财务准备工作分析
管项目就要管效益，管效益就要管资金，如果连资金都管不住，就无从谈效益。因此，加强对资金使用的策划能力在项目管理中显得尤为重要。为此，我们要在项目初始阶段就加强对资金的精细管理，要健全和完善公司、分公司、项目部三级资金监控体系，形成一级监管一级的有效机制；严格按照企业有关制度进一步完善项目上资金使用的决策程序、规则和责任制，确保所有资金都在合法运作并处于严密监控之内。与此同时，我们还要执行预算管理制度，使资金使用有计划性，增强其合理性。
（5）临时、突发事件处理预案
建筑工程施工由于受多种不确定性事件影响而存在各种潜在风险，准确识别和正确评估这些风险影响的大小，提前做好防范风险预案，对顺利完成项目建设具有重要意义。首先要加强对临时性的、突发性的安全事故处理预案的建设工作，要提高一线管理人员的警觉性，让大家牢记事故处理方法和方式，将损失尽可能地降到最低。其次要加强对质量事故处理预案的管理，要引起项目管理人员的重视。对临时性、突发性的质量安全事件在施工前有必要时可以通过演练来提高管理人员的认识，以便在事件处理中能够沉着应对。
二、如何确保项目成功“守成”
“守成”就是确保企业成本付出的结果有效，是建筑企业对项目管理的最基本要求，是企业合理利润的主要来源。建筑企业可以从以下几个方面来分别开展工作。
1、守质量
质量是企业生存发展之本，但纵观施工企业质量工作的整体现状，与项目建设管理规范等要求差距还非常之大。大部分建筑企业普遍存在以下问题：质量体系要求与一线项目管理实际运行“两张皮”的问题比较突出，企业建立的质量体系管理文件讲求现场管理科学化、规范化、程序化，但施工现场管理往往是与之相差较远。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆因此，今后一定要以体系文件为依据，增强项目部的体系意识，强化对危险源的辨识、评价、控制，制定并落实相应的控制程序、管理方案和应急预案，严格执行技术交底制度，根据施工工艺的各个流程，健全各种保障措施，抓好每个环节的控制。只有这样，才能从真正意义上把好质量关。
2、守安全
安全是企业的生命，也是降低成本、获取利润的重要关口。企业要有长远的发展，就要把握好安全关。建筑企业各级要始终坚持“以防为主、安全第一”的安全工作方针，贯彻落实对施工作业人员的安全教育。项目部要继续坚持月度安全培训常态化、全员化，牢固树立“安全无小事”的意识。企业各级部门要协助项目部建立、健全安全生产规章制度，各级认真履行安全监管职责，要要求施工队必须配备安全生产管理负责人，签订施工安全协议。公司、分公司要坚持施工安全定期巡视检查，对危险性较大工程的作业严密监控，对工程施工过程中出现的现场问题和安全隐患及时进行整改。
3、守工期
对于施工企业来说，项目施工中直接费是随着实际工期的缩短而减少的，因为实际工期的缩短将带来劳力、周转材料（如模板、脚手架等）、施工机具投入量的相应减少。因此在项目施工过程中，在确保工程质量和安全的前提下，分公司可以与项目部签订施工工期承诺书，要求项目部制定施工工期计划表，以合理地促进项目进度，早日竣工，最终实现降低成本的效果。
4、守形象
项目部是施工企业的窗口，项目部的文明施工建设情况直接关系到外界对企业的认识。建筑企业全员要高度重视企业品牌、形象建设，要严格按照企业CI系统要求布置、装饰项目部的办公、施工环境，要积极协调处理好与业主、监理、设计等单位的关系，要维系好与项目所在地媒体、政府监管机构的关系，要得到社会对企业形象的认可，为企业获取更多项目创造机会。
5、守采购
对于材料设备管理，许多项目部实行专机专人负责制，产量、消耗、安全等考核指标与工资挂钩。但现在存在的问题是没有普遍推行并持久坚持，或者是量化指标存在不切合实际的现象。这需要我们今后还得做十分细致的工作，对物资材料的使用，要做到精细管理，应从材料的收发、保管、使用、考核等各个环节入手，具体到项目的每个施工环节、每个工作岗位、每个工作人员。要严格按照限额领料制和使用管理制度，通过奖惩机制，厉行节约，杜绝浪费。在严守采购关时要彻底摒弃设备无计划调配、长久闲置以及材料采购无计划、领料不登记、使用不考核、库存心中无数等极端粗放的管理方式。
6、守回收
资金是企业运作的血液。近年来，受经济危机影响，建筑企业资金回收明显下降。今后我们还要进一步加强资金回收工作，首先在施工阶段项目部负责人就要加强资金回收，使得资金回收工作常态化，并严格按照合同条款执行；其次分公司要加强对超期付款、大额欠款单位的管理，实行资金回收预警管理；最后各级要加强结算办理、索赔、资料归整等工作。
三、怎样抓住“开源”的机会
“开源”就是让企业成本付出的增值效应尽可能地放大，捕捉项目实施过程中的“开源”机会至关重要，掌握在合同条款范畴内的办理程序和规定使“开源”的机会转化为收益。
1、从工程技术角度创造机会
优化施工技术是赢取利润的一个重要方法。建筑企业要让技术创新以经济效益为出发点和落脚点，注重研发适合项目施工的新技术、新工艺、新材料，推广运用已掌握的新技术和新工艺。对一些在其他类似项目上已经使用过的技术，要通过精细化的技术管理，提高司空见惯、驾轻就熟的工程项目的科技含量，提高项目的含金量。此外，在施工方案论证和平常施工技术管理中，一定要树立“没有最优、只有更优”的精细管理思想，反复比较、不断优化企业的施工技术方案和工艺流程，提高经济效益，提高企业核心竞争力。项目能否实现赢利，是否利用先进的施工技术来分析和控制工程的总进度、是否运用更优的施工技术方案和工艺流程来保障进度起着至关重要的作用。
2、从施工组织优化方面寻找契机
施工合同签订后，在保证工程施工质量安全和进度的前提下，降低项目成本，尽可能高地获取利润，无疑是施工单位所追求的主要目的。在项目实施阶段，施工单位能把握的也就是施工建设过程。因此，我们可以采取目标管理等现代管理方法补短优化施工组织方案，科学安排施工计划，搞好工序衔接，及时编制实施性施工组织设计，合理利用先进施工工艺，力求选择实用、高效、耐用的设备，防止待机误工。在施工过程中还要对实施性施工组织中的有关工序衔接、劳动组织、工期安排上适时调整不断优化，使施工组织更加完善、严谨、可行。
3、精研合同约定的具体程序和要求
当前，建筑企业所处的是一个业主强势的市场环境，业主常常用苛刻的合同条款把风险转移给施工企业，造成风险承担上的严重不平衡。面对这种情况，我们必须要高度重视合同管理，精研合同条款，做好合同分析和合同交底工作，尽量避免合同风险，只有这样才能有效降低工程风险，增加利润。这就要做好两方面工作：一是在合同签订阶段要认真分析合同条款，看合同条款中是否有潜在风险，要注意对方转嫁的风险。二是注重项目实施阶段合同的交底，各级合同管理人员应熟悉合同中的各种合同文件及相关文件和资料的内容，明确工程中的风险、重点或关键性问题，增强全员的分析能力。
四、用制度约束“节流”
“节流”在企业内部主要体现为采购管理方面。采购的内容包括人员聘用、材料购买及租赁、设备购买及租赁、专业队伍招标、临时设施购买等，目前大部分企业在执行力度还不够，我们可以从以下方面进行加强和提升。
1、组建精干的管理团队
项目管理团队是项目是否赢取利润的最关键因素。在项目施工前，就必须要慎重地决定组建一支适合于项目开展的管理团队。团队中人员要多元化，只有多元化，才能有利于取长补短，增强团队的创造力和活力；团队中人员要有合作意识，只有团结协作，才能互相补位，增强团队凝聚力和成员参与感和归属感；要确保团队中信息畅通，只有互通有无，才能确保团队管理透明化，激发成员的工作热情。
2、明确采购流程
对于项目所需材料的采购，企业要将采购工作明确到人，将责任与权力进行明确划分，还要加大对各项采购制度的宣贯力度，要让采购工作从停留在纸上转变为落实到实际工作中，真正指导工作。同时，要加强对采购工作的监管力度，让采购过程透明化、规范化和科学化。
3、引入监督尽量使工作透明化
必须将监管工作渗透到项目管理的各个环节中去。首先，分公司对所有在建项目进行成本、利润分解，做到准确、合理，对容易被项目上隐藏、转移和摊销的利润要严密监控，避免形成监管盲区。其次，企业监管部门要经常性的开展清理整顿工作，并不是一次性的抽查或者周期性的检查就可以一劳永逸。再次，对资金使用等关键环节，要严格按照企业的审批程序执行，对于不合规的操作，应及时检查和追究责任。最后，企业要强化全员全过程监控意识，避免项目管理“一把手”的绝对权力，造成不必要的损失。
4、建立和完善各类供应商管理制度
几乎每一个项目部都需要开展一些采购工作，都无可避免地与供应商产生联系。能否公平、公正地选择好的供应商并管理好，是企业顺利获取利润的必修课。因此要建立非常系统、有针对性的供应商管理制度，要求企业各级在选择供应商时，必须要关注对方的工艺和技术水准，要严格审查供应商的资质，确保其提供的材料处于受控状态，避免留下质量安全隐患。
5、规范支付条件
企业要进一步加强对材料供应商、劳务分包方等在资金支付方面规范化管理，要用制度来约束支付行为。对各类支付要进行甄选，按照不同的标准和要求，提出支付条件。支付过程要经过严密审核和审批，实施支付工作的操作人员要把好关口，确保制度的有效实施。
近年来，建筑市场竞争日益激烈，利润大幅降低。作为一个建筑施工企业，如何在建筑市场中不断提高中标率、提高利润率显得尤为重要。鉴此，我们只有经过精细、严密的成本分析研究，并将之落到实处，才能真正在建筑市场中激流勇进、不断夺标。
论文作者:李淑玲
论文发表刊物:《基层建设》2015年21期供稿
论文发表时间:2016/3/25
标签：项目论文; 企业论文; 成本论文; 风险论文; 建筑论文; 工作论文; 供应商论文; 《基层建设》2015年21期供稿论文;