企业价值观在人力资源管理制度中的实现*，本文主要内容关键词为：人力资源管理论文,价值观论文,制度论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业文化与人力资源管理有密切的关系。根据著名人力资源专家Randall S.Schuler提出的战略人力资源管理5P模型，企业文化决定了人力资源管理的哲学，并进一步决定了人力资源管理的政策、规划、实践和流程。企业文化的核心是价值观，所以，本文以企业价值观代指企业文化。所谓企业价值观，根据O'Reilly Ⅲ & Pfeffer(2000)的定义，就是一个企业关于什么值得或者重要的信念，是企业认为重要的原则或标准。基于企业文化与人力资源管理的密切关系，价值观是人力资源管理的灵魂。人力资源管理离不开价值观的指导，价值观也离不开人力资源管理的表现和强化。把价值观融入人力资源管理制度，对企业文化建设和人力资源管理都至关重要。
人力资源管理的相关制度主要有工作说明书、招聘制度、培训制度、考核制度、薪酬制度、晋升制度等。每种制度都能在多个方面表现企业价值观。
一、价值观与工作说明书
工作说明书规定了岗位的工作内容、职责、职权、工作关系、任职资格等，其中每个部分都和企业价值观有或多或少的关系。工作内容和岗位职责规定了任职者的行为，在很大程度上决定了其行为在多大程度上符合企业价值观的要求，这就要求企业在撰写工作说明书时分析企业价值观对每个岗位的工作要求是什么，并列入岗位职责。职权部分规定了任职者享有的权力，中低层管理人员所享有的权力越大，表明企业分权程度越高，反之，则表明企业集权程度越高，这实际上就是企业的管理理念。工作关系部分说明了一个岗位和其他岗位之间的关系，其本身就表示出企业对合作的重视，这部分描述具体，有助于强化团队文化。任职资格部分既要定义完成工作所需要的知识和技能，又要从企业文化和岗位职责出发，明确对任职者个性品质的要求。例如，强调团队合作的企业可以要求任职者有良好的合作意识、团队精神；强调客户服务的企业可以要求任职者有换位思考能力和服务意识；强调竞争的企业可以要求任职者有承受压力的能力等。如果一种要求适用于所有岗位，可以写在员工行为规范里，否则就有必要列入任职资格。
二、价值观与招聘制度
许多学者都强调了招聘与企业文化相匹配的人的重要性。Bowen、Ledford & Nathan是最早提出在选拔过程中包含个人—组织匹配的学者。根据他们的研究，雇佣与组织文化匹配的员工不仅能带来良好的员工态度和行为，而且有助于强化组织文化。他们提出了一个以个人—组织匹配为目标的雇佣过程(如表1所示)。
在Bowen提出的4个步骤中，前两个步骤主要是通过撰写工作说明书和制定员工行为规范完成，第三个步骤则是在招聘中完成，这需要企业的招聘制度明确以下内容：
1、评价标准
评价标准源于岗位任职资格，但两者并不总是完全一致。招聘中实际使用的评价标准有两个：一是面试评分表中罗列的标准；二是招聘人员自己掌握的标准。只有经过认真的设计和培训，这些标准才能和任职资格、企业文化一致。
2、招聘人员
招聘人员包括发布招聘信息的人员、根据简历和申请书进行初步筛选的人员、面试人员等。招聘人员对招聘结果都有影响力，其中尤以面试官的影响最大。企业在招聘制度中有必要规定招聘人员的资格条件和来源构成，特别是面试官。Bowen在表1中提到了未来的同事应参加面试。所谓未来的同事，包括直接上级、平级的同事以及直接下级。有些公司还聘请客户参加面试。面试人员的多样化有助于全方位考察应聘者，选出最适合企业及岗位的人。
3、测试方式
价值观的测试比较困难，需要借助专业化的工具和精心设计的问题，不能完全依赖面试官的经验和主观判断。Bowen提到的人格测试就需要利用专门的量表。其中的认知能力、人际能力测试主要通过面试来评估，但也可利用标准化的量表。在面试中问什么问题来评估特定的价值观，也需要专门设计。例如，宝洁公司的核心价值观是“领导才能、诚实正直、信任、积极求胜、主人翁精神”，他们的8个核心面试问题中有4个与此有关：(1)请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它；(2)请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果；(3)请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的；(4)请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。
三、价值观与培训制度
在培训制度中，企业价值观可从4个方面得到实现：
1、明确培训课程与价值观的联系，在培训项目中宣传、讨论企业价值观
企业文化培训不能局限于CEO或企业文化主管部门主持的专题培训，而应渗透到所有培训项目。对容易具体化、与业务有直接关系的价值观，例如团队合作、客户服务等，可以组织专题培训。对不太容易具体化、与业务没有直接联系因而不适合组织专题培训的价值观，可以通过课程设计将其渗透到相关的培训项目中。例如，惠普公司的所有培训项目中都至少有三分之一的时间用来讨论该培训与惠普之道的关系，美国西南航空公司在所有的培训中都强调团队精神。
2、制定与企业价值观匹配的政策和规定
包括确定培训预算、培训时间、培训资助方式等。培训是员工发展的主要方式之一，一个声称以人为本、重视员工发展的企业，也应重视培训，具体表现形式就是在培训上投入比较多的资源。
3、选择培训合作伙伴时注重价值观的匹配度
企业在选择培训的合作伙伴时，不仅要考查对方的专业水平，而且要考查其价值观，包括合作机构和培训师个人的价值观。如果对方的价值观和本企业价值观有明显冲突，一定要另选他人。
4、培养内部师资，开发内训项目，完善内训体系
师资和课程是建设内训体系的两个关键要素。与外请师资比，内部师资有很多优势，其中之一就是他们熟悉企业的历史和现状，对企业文化有深刻体会，这使得他们在培训过程中能更主动、准确地传播企业价值观，培训效果也更好。因此，企业有必要制定内部师资选拔和任用办法，选拔合适的人员充实到内部师资队伍。在课程开发方面，企业最主要的一项工作就是编写反映本企业员工成功经验或失败教训的案例，配合相关理论知识的讲解。
四、价值观与考核制度
考核、薪酬和晋升制度直接影响员工的切身利益，最受关注，它们对企业文化传播的作用因而也尤其重要。在考核制度中实现企业价值观的途径有：
1、基于企业价值观设计考核标准和考核工具
例如，联想集团根据其核心价值观“服务客户，精准求实，创业创新，合作共享”制定了各类人员的考核标准，每条价值观都对应5条以上具体的行为要求。摩根斯坦利公司1993年推行了“一体化”战略，强调团队协作、员工发展的管理理念，他们在团队协作方面设计了主动精神与责任感、团队协作技能、对摩根斯坦利和外部相关社团的贡献、在团队成员之间建立相互尊重和信任等考核标准，在员工发展方面对管理者设计了提供充分的资源与组织支持、用足够的时间进行培训、提供及时和积极的反馈、像导师一样花时间讨论职业发展、督促员工去拓展他们的职责、能力和贡献等8条相关标准。这些标准出现在一整套新的考核表中，并被应用到360度评估过程。
为了强调某一方面的价值观，企业还可以设计专门的工具。如IBM公司的核心价值观之一是“给予每个员工充分的考虑”。为了促进员工发展，该公司设计了专门的“个人技能成长计划”，管理者要根据员工现在的职位、项目需要及公司期望与员工讨论确定计划的详细内容，并作为员工年终考核的依据之一。
2、考核过程和价值观匹配
不同的考核过程可以反映不同的管理理念。如果企业强调业绩和层级观念，就不宜采用360度考核，上级评价下级就可以了，而且也不必强调面谈反馈。如果企业强调员工发展，则最好采用360度考核，至少应该是多角度考核，而且一定要有面谈反馈环节，并保证有足够长的面谈时间。
3、考核对象与价值观匹配
企业考核的对象既包括个人，也包括部门和团队。价值观是决定对不同考核对象考核力度的主要因素之一。旨在强化竞争观念的考核应以个人绩效为重点，旨在强化团队观念的考核则要把个人考核与部门或团队考核相结合，甚至只考核部门或团队。
五、价值观与薪酬制度
1、薪酬的决定因素与价值观匹配
薪酬的决定因素有业绩、资历、岗位、能力、外部环境等，其中业绩又包括定量业绩和定性业绩，定性业绩往往就包括履行价值观的情况。把薪酬的决定因素与价值观匹配，选择适当的决定薪酬水平的因素，把履行价值观的考核结果直接与薪酬挂钩。强调业绩因素有助于强化竞争观念，强调资历和岗位因素有助于强化层级观念，强调能力因素有助于强化个人发展观念。
2、不同薪酬成分的比例与价值观匹配
薪酬构成是薪酬决定因素的逻辑延续。把业绩作为决定薪酬的主要因素，浮动薪酬的比例就比较高，这表明企业更重视激励、竞争、市场。把资历、岗位、能力作为决定薪酬的主要因素，固定薪酬的比例就比较高，这表明企业更重视保障或层级。
3、收入差距与价值观匹配
相对于薪酬的绝对值，员工更关心其相对水平，他们会从企业不同层次、不同类别人员之间的收入差距感知到企业价值观。一般地说，缩小收入差距有助于强化平等及合作观念，扩大收入差距有助于强化竞争与层级观念。收入向管理岗位、职能部门倾斜会强化层级观念。缩小研发人员和管理人员的收入差距，让研发人员与管理人员的工资等级接近则有助于弱化层级观念，强化创新观念。
4、工资级别的数量与价值观匹配
工资级别是为了应用工资政策而对工作进行的分类，同一工资级别内的岗位的工资水平相近。工资级别多，意味着层级色彩比较重，管理上比较集权；工资级别少，意味着人和人之间比较平等，管理上比较分权。近些年来在薪酬管理中流行的宽带薪酬制度，就是要减少工资级别，增加管理人员在薪酬上的决定权，强化团队合作，促进职业发展。
5、长期激励机制的使用与价值观匹配
越来越多的企业开始运用股权、期权等长期激励方式，这些激励方式在一个企业的适用范围也能表现不同的理念：实行全员持股(员工持股制度)可表明企业对员工的重视，有助于强化员工的主人翁责任感；只有部分人员持股，特别是只有管理人员持股时，虽然不一定意味着管理者不重视员工，但客观上却会强化员工的打工心态，对营造和谐的劳资关系不利。
六、价值观与晋升制度
1、在晋升标准上重视和价值观相关的因素
决定晋升的因素包括业绩、能力、价值观、资历等。一个人的价值观不仅体现在个性品质上，而且体现在能力结构和工作业绩上。由于管理者负有建设团队的责任，他们不能只关心工作、独善其身，还必须影响他人，带动下级。所以，和价值观相关的晋升标准应该包括：(1)个人价值观。可根据个人陈述及他人的反馈来评价；(2)和价值观相关的能力。例如培养人的能力、团队领导力、理解他人的能力、客户导向等，这可根据教育和培训经历、他人的反馈、已有业绩来评价；(3)绩效。企业的理念不同，在晋升时依据的绩效标准也不同，竞争、市场导向的企业一般侧重定量绩效，团队、员工导向的企业会更多地兼顾定性绩效。
2、晋升决策方式和价值观匹配
有两种主要的晋升决策方式：领导指派和竞聘。两种方式效果不同。竞争上岗有助于强化公平、竞争观念，领导决策将强化层级观念。企业需要根据自己的目标选择适当的决策方式。
Kerr & Slocum曾研究了不同的考核与奖酬制度与企业文化特征的关系，主要结论如表2所示。
人力资源管理是一个系统，不同制度只有彼此协调才能相得益彰，最大限度地发挥其应有的作用。要提高人力资源管理制度的系统性，就必须以企业价值观为核心，改革现有制度中和价值观不相匹配的方面，消除其传播的噪音。这样长期坚持下去，企业价值观也才能落地生根。
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