摘要：随着我国经济不断发展，地铁工程建设也越来越多出现在各大中城市，由于地铁工程规模宏大、技术复杂、施工工期长、风险因素多，极易造成了地铁施工成本及工程造价偏高，这一定程度上限制我国地铁工程建设的良性发展，因此，如何去通过有效控管理与制施工成本进而降低工程造价，使地铁工程建设发挥最大社会效益，值得我们共同去探讨。
关键词：地铁工程、施工成本、工程造价、管理与控制
当一个城市经济发展到一定的规模时，能为市民提供很大便利的地铁工程也随之而来，然后地铁工程诸多的施工特点难点，也造成了地铁工程造价及施工成本长期居高不下，这也在一定程度上限制了地铁行业的快速发展。因此，为加强施工过程成本管理与控制，降低工程造价，实现建筑企业可持续性发展以及地铁行业的快速发展，文章主要在以下三大方面浅谈成本管理与控制。
一、事前控制
1、熟读工程合同、做好设计概算复核工作
目前部分城市地铁工程实行ppp模式，引进社会融资，工程实行概算包干，因此设计概算的重要性不言而喻，关系到企业能否创造利润。由于地铁工程前期准备时间长、相关政策变化影响，初步概算编制不同程度存在一定缺漏，因此需要及时进行初步设计概算复核工作，做好查漏补缺，并在工程实施前进行合理调概，同时能为后续地铁工程概算编制创造更好条件，促进行业向上发展。
2、实施成本策划、制定成本目标
成本策划，顾名思义，是项目实施成本管理的准备活动，也是项目在施工过程成本管理与控制的基础。
做好成本策划，需集中公司优质资源、组织项目各主要职能部门，根据本工程的施工特点及工程规模，分析施工过程不利因素，优选最优施工方案及施工部署，同时根据施工方案进行人、材、机的选择及管理团队的建立。
由于在整个工程实施工程中，人材机这三要素是成本管理与控制的重中之重，如何选择最优分供商，关系到项目是否能做到顺利开展、企业能否取得相应利润，因此在工程实施前期完善分供商招投标工作，做好市场价格调研，将这三要素准确合理反映到项目成本管理中。
此外，项目目标的实现有赖于整个项目团队的积极管理，由于地铁工程技术难度大、风险因素多，专业优秀团队的管理能最大程度保证项目的顺利实施，因此在成本策划过程中，考虑一定的团队激励措施，做好奖罚分明并及时兑现，以充分调动团队积极性，发挥团队最大优势，确保最终实现项目成本目标。
3、重点研究工期、做好工期策划
众所周知，地铁工程施工工期长、可变因素多，在人材机费用相对固定的基础上，施工工期的滞后延长将大大增加管理成本，对施工成本管理及控制产生不利影响。因此，在项目进行成本策划时，尤其需要考虑有可能导致工期延长的各类因素，做好统筹规划，提前研究本工程的实施环境，对各类工期延误风险进行分析与归类，提前想好应对措施，将工期滞后及延长的可能性降至最低，更有利于实现成本控制。
4、做好合同交底，明确合同双方权责
地铁工程实施涉及到的专业众多，各类分包、材料采购及设备租赁数量甚至达到几十份，通过分供合同分析与交底，可以在一定程度上发现合同实施风险，进而进一步明确合同双方权责，避免合同实施过程中因合同条款不明确或缺漏二产生合同外签证，增加额外施工成本。
二、事中控制
根据成本策划制定的成本目标，对工程实施过程进行成本动态管理，确保成本数据真实反映实际施工过程，及时对成本偏差进行分析与纠偏，是成本管理过程控制的重点。
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1、加强材料、设备管理
根据工程制定的施工进度，合理安排各类材料进行及设备进退场，避免因为早进场或者晚进场，造成项目资金、仓管压力大或者影响施工进度造成索赔等不利影响，同时，针对不同工序工种以及前期制定的场地部署，合理安排材料卸料及堆放，避免材料摆放混乱及二次搬运等造成成本统计困难甚至增加成本投入。
本工程成本目标中，材料在整个工程成本中占比约55%，有效控制材料损耗，对整个成本目标的实现起到至关重要的作用，通过执行公司相关材料管理制度及限额领料制度，有合同双方对材料数量进行签字确认，明确双方权责，对材料过度损耗或随意浪费现象进行罚款处理，实现材料成本可控。
2、加强工程合同及分包合同管理
在工程实施过程中，对不属于承包商施工任务，应提高敏感度，按要求完成合同外签证及索赔，同时，积极发挥项目创新能动性，寻求优化施工，做好设计变更工作，以达到既减少施工成本又能降低工程造价，并整体提高项目团队业务能力。
针对各类分包合同，组织主要管理人员熟悉各类分包工作要求及合同界面，做到现场施工管理到位，杜绝不必要的合同外签证。同时，对新增合同外施工任务，积极做好市场询价，确保择优施工。
3、加强工期管理
工期的滞后，必然引起设备及管理成本的增加，当总工期或完工节点不变的情况下，势必需要增加各类资源投入等一系列赶工费。因此在施工过程，应加强工期管理，细分到每一道施工工序，做到有专人跟进并时常对比计划工期，对工期滞后现象及时分析反馈，通过合同措施、管理措施、经济措施等实现工期可控，进而减少后期不必要的工期成本。
4、加强施工过程成本统计与分析
一套好的施工成本报表，可以很好的了解工程成本现象，及时看清成本本质，增强了项目的成本透明性和可控性，为加强成本控制，实现项目成本目标提供条件。
在施工过程中，由于地铁工程成本原始资料繁多，成本数据手收集工作量大，极易出现统计缺漏、错误等造成成本数据的失真，对成本有效管理效果大打折扣。因此，在工程实施过程中，必须做好每一项原始资料的收集归类，及时对现场库存材料仔细盘点，并以周、询或月报表的形式按照形象进度、产值、产值统计、实际通本归集三同步做好成本统计归类，及时对成本报表里每一成本科目实际成本与成本目标进行对比，对出现偏差及时进行分析并纠偏，确保更好进行成本管理及控制。
三、事后控制
成本管理事后控制是一个成本管理循环周期的尾声，也是下一个成本管理时间科学预测的开始，更是成本控制工作的延续。
在完成每一个月度成本分析的基础上，应及时对施工过程各项偏差纠偏情况进行分析及总结，不断为下一个周期的成本控制提供更好的条件。
工程完成施工后，应及时对已完工的分包、材料采购及设备租赁等进行结算，清退多余人员，防止发生不必要的费用支出，锁定项目实际成本。
重点跟踪结算文件的编制及上报，待结算文件批复后着手编制项目完工考核，完工考核的编制的完成也代表着项目成本管理与控制实现了成本事前、事中、事后的全过程控制，也进一步可以检验项目成本控制的成果，对成本偏差需要不断分析、找出原因、进行经验总结以提高管理团队成本管理水平，根据完工考核成本目标实现情况对项目团队进行奖罚，同时为后续施工项目成本管理与控制提供借鉴。
四、结余
地铁工程成本管理与控制是一个复杂、环节繁多、时间漫长的管理过程，离不开项目团队每一管理人员的共同参与与齐心协力，在项目成本管理制度不断完善的基础上，相信通过不断探讨、不断总结施工过程成本管理与控制经验，一定可以通过控制每一环节、每一阶段的施工成本达到减少整体施工成本、降低工程造价，最终实现企业以及地铁行业的可持续性发展！
参考文献
[1]安玉华.《施工项目成本管理》2010年8月化学工业出版社；
[2]李建邦.地铁施工成本管理.2017年3月《工程技术：文摘版》；
[3]郑孝兴.浅谈建筑工程施工中的项目成本管理与控制.2014年6月《管理施工》。
论文作者:刘晓辉
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2018年第14期
论文发表时间:2018/9/19
标签：成本论文; 工程论文; 工期论文; 成本管理论文; 地铁论文; 项目论文; 合同论文; 《建筑学研究前沿》2018年第14期论文;